1982年,德布林咨詢公司(Doblin)創(chuàng)始人杰伊·德布林(Jay Doblin)和拉里·基利(Larry Keeley)走進施樂公司(Xerox)的會議室,與施樂公司的高管進行了會談。與會的施樂公司高管包括新任CEO戴維·卡恩斯(David Kearns)和聯(lián)合創(chuàng)始人彼得·麥科洛(Peter McColough)。這些人都是嚴肅認真的人物,曾在物理學、光學和工程學領域引領了重大進步。當時,施樂公司是無可爭議的復印機之王。而德布林手里拿著顛覆性產(chǎn)品:世界首創(chuàng)硒鼓方式小型復印機佳能(Canon)PC10。
就在這個會議室里,這臺嘎吱作響的機器老牛拉車似的復印出一系列質(zhì)量低劣的復印件,施樂公司的領導人顯然不為所動。如今再提起這段往事,基利表示,他們深鎖的眉頭說明了一切:“我們都很忙。為什么你們還要展示這樣一件劣質(zhì)產(chǎn)品?”
他們說得沒錯,這臺復印機的確質(zhì)量不佳。然而,正如顛覆性創(chuàng)新理論所示,佳能的設計預示了施樂在復印機市場中老大地位的終結(jié),并開啟了一場自助服務革命。
施樂公司的領導者并沒有意識到這一點,從他們身上我們可以看到正統(tǒng)觀念的危害。所謂“正統(tǒng)觀念”,是指用來指導公司決策的堅定信念。施樂公司認為,復印機總是會在某個時點出故障,因此,成功的關鍵就是建立世界上最棒的復印機維修隊伍,同時也帶來更多高科技產(chǎn)品。這樣的信念已經(jīng)融入了施樂的組織結(jié)構(gòu),公司領導層也以此為榮。相反,佳能深知自身在這些方面無法與之匹敵,因此它推翻了正統(tǒng)觀念,設想并開發(fā)出了一種截然不同的服務。這樣,佳能將施樂公司遠遠拋在身后。
為什么正統(tǒng)觀念影響巨大
從看似無害的偏見或慣例到近乎宗教式的信條,正統(tǒng)觀念在每一個組織中都存在。正統(tǒng)觀念雖然很常見,但往往沒有得到公開的承認。正統(tǒng)觀念是人們心照不宣認準的觀念,不曾受到質(zhì)疑。它們是如此根深蒂固,員工們甚至都不會想到要去挑戰(zhàn)它們。這就導致了一系列的盲點,使人們停滯不前、抵制變革。最終結(jié)果便是人們進入了“自動駕駛”模式,不能想到更好的方式來應對挑戰(zhàn)和日常工作。
要明確一點:正統(tǒng)觀念并不都是不好的。事實上,對正統(tǒng)觀念加以任何形式的判斷都是錯誤的,因為它們并沒有好壞之分,但覺察到正統(tǒng)觀念至關重要。正如普拉哈拉德(CK Prahalad)和加里·哈梅爾(Gary Hamel)在《競爭大未來》(Competing for the Future)一書中所寫的, “所有人或多或少都是經(jīng)驗的囚犯” 。
一個組織正統(tǒng)觀念的根源在于該公司首次立足時的“明智做法”。但是,如果公司高管不是高度警覺的話,這些精細的系統(tǒng)會隨著行業(yè)演變而固化,讓人產(chǎn)生虛假的安全感。其實,顛覆性變化正在組織里悄悄醞釀。競爭對手發(fā)現(xiàn)并利用機會只是時間問題。
去哪里尋找正統(tǒng)觀念
整個組織應當有意識地尋找正統(tǒng)觀念。首先,要承認組織中正統(tǒng)觀念無所不在,即便某些正統(tǒng)觀念(特別是那些關乎安全或法律問題的正統(tǒng)觀念)可能永遠都不會被推翻。但是,正如經(jīng)濟學家丹尼爾·卡內(nèi)曼(Daniel Kahneman)在《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review)2011年6月號的文章中所言:“知道自己有成見并不足以幫助你克服這些成見。”所有的正統(tǒng)觀念都必須接受定期審查,并且領導層也必須確保沒有什么是神圣到不能加以反思的。
公司應當從內(nèi)部和外部兩個范疇來思考正統(tǒng)觀念。
內(nèi)部正統(tǒng)觀念 內(nèi)部正統(tǒng)觀念通常滲透到公司文化中,所以找出內(nèi)部正統(tǒng)觀念對領導層而言是一大挑戰(zhàn)。這意味著領導者必須愿意公開質(zhì)疑那些曾奠定公司成功的觀念和做法。要判斷從何時起正統(tǒng)觀念不再發(fā)揮積極作用、不再鼓舞人心,反而成為前行的障礙,是一個巨大挑戰(zhàn)。領導者需要了解內(nèi)部慣例和團隊其他成員對這些做法的態(tài)度。
關于內(nèi)部正統(tǒng)觀念,底特律的汽車行業(yè)是很好的例子。美國汽車公司以強悍的內(nèi)部文化而出名。在21世紀之交,這些內(nèi)部文化更多的是負擔而非福音。2006年,艾倫·穆拉利(Alan Mulally)離開工作了37年的波音公司(Boeing),轉(zhuǎn)而加盟福特汽車公司(Ford Motor Company)并擔任總裁兼CEO。當時福特汽車正處于危機之中,面臨重重阻力——這些阻力包括根深蒂固的制造流程以及公司的經(jīng)營體制,并且高管人員各自為政,嚴格管控。穆拉利上任3個月后便主持召開了年度的收益報告會,宣布公司虧損達170億美元。后來,穆拉利在接受BBC的訪問中解釋道:“一年虧170億美元,意味著你很快就會把錢花光?!?/p>
雖然穆拉利一度被視為汽車行業(yè)的門外漢而遭到質(zhì)疑,但是他有自己的想法。他認識到,最重要的一點是要重新對待團隊根深蒂固的信念體系和慣常做法。他的策略很簡單:每周召開一次全球會議。周四上午七點,高管無論身在何處,都要準時參加這個電話會議。會議上,各種項目的進度都顯示在屏幕上,并按狀態(tài)標上不同顏色:紅色表示問題嚴重,黃色表示可能存在問題,而綠色則表示按計劃進行。
可是,穆拉利的副手們沒有一個愿意承認自己有問題。穆拉利一眼望去全是綠色。鑒于公司一年虧損高達170億美元,顯然有什么地方掉鏈子了。管理人員獨自完成工作(常常秘密進行)的內(nèi)部正統(tǒng)觀念,已經(jīng)從福特的慣例演變成了阻礙公司生存的障礙。
穆拉利突然停止了會議,直接要求下屬們坦白交待,反映真實情況,這樣才能著手解決問題。此時卻是一片沉默,大家都低頭看著地板。然而,在接下來的一周,福特公司美洲地區(qū)的負責人馬克·菲爾茨(Mark Fields)展示了一張圖表,說明了福特銳界(Ford Edge)在加拿大的投產(chǎn)情況。這張圖表顯示了從技術準備到業(yè)務計劃再到建議日程表的方方面面,而在這張圖上我們看到了一片紅色。
大家默不做聲?!艾F(xiàn)在我們倒要看看新領導怎么做。”穆拉利意識到經(jīng)理們都在默默思考。于是他鼓掌祝賀菲爾茨指出了問題,并詢問菲爾茨需要從其他人那里獲得什么幫助。
穆拉利說,這一刻大家熱情高漲。短短幾分鐘內(nèi),各部門負責人紛紛自愿提供解決方法和人力。接下來的一周,會議上考慮的320張圖表都已經(jīng)變成了他所說的“誠實的彩虹圖”。
為了說明真實情況,福特的高管們已經(jīng)擯棄了長期以來嚴格管控信息的正統(tǒng)觀念。這次練習也幫他們克服了另外兩個正統(tǒng)觀念:一個是尋求幫助意味著示弱,另一個是公開場合報喜不報憂。2011年4月,福特取得了自1998年以來的最佳首季度業(yè)績。雖然促成福特業(yè)績改善的因素并不僅僅是這一公司文化的轉(zhuǎn)變,但這也是一個重要因素。
外部正統(tǒng)觀念 和企業(yè)一樣,行業(yè)和市場也有固定的“做事方式”。這就是為什么業(yè)外人士似乎只需以全新的方式看待事物就能顛覆整個行業(yè)的原因。這也是哈佛教授克萊頓·克里斯滕森(Clayton Christensen)的顛覆性創(chuàng)新理論在發(fā)表多年之后仍能不斷引起共鳴的原因。
1971年6月,美國西南航空公司(Southwest Airlines)成立時,外部正統(tǒng)觀念在美國航空業(yè)中無所不在。創(chuàng)始人赫布·凱萊赫(Herb Kelleher)決定挑戰(zhàn)當時的航空公司,如布蘭尼夫航空公司(Braniff)、德州航空(Trans-Texas)和大陸航空(Continental)。
競爭者并沒有對西南航空視而不見。事實上,在成立后的5年中,西南航空曾面臨各家老牌航空公司提出的31 項獨立司法訴訟,它們都想扼殺這家年輕的新創(chuàng)企業(yè)。然而,這些都不能阻止凱萊赫將西南航空發(fā)展為一家大公司的腳步。西南航空拒絕隨波逐流,堅持按自己的道路發(fā)展,最終成長為頗具影響力的公司。
追溯到當時,所有航空公司的業(yè)務都非常相似:航空公司有不同機型的飛機,乘客在主要樞紐登機,然后再飛往目的地機場。航空公司是“皇帝”,乘客必須按照航空公司的規(guī)則飛行。凱萊赫則另辟蹊徑,他拒絕引進多種機型,而只采購了一種機型——波音737。這樣就大大減少了維護問題,并能確保隨時獲得所需的飛機配件。他拒絕按照中心輻射的方式來設計航線,而是開發(fā)了一個系統(tǒng),讓所有飛機都進行“點到點”的直航,而且乘客們每次也只需要購買一張單程票。另外,他還摒棄了其他航空公司對乘客不屑一顧的態(tài)度,將乘客作為其獨特服務的中心,并強調(diào)輕松愉悅的服務體驗。
這一反傳統(tǒng)的體系引發(fā)了航空業(yè)的革命,當時人們認為凱萊赫就是個瘋子?!安坏渌娇展緦ξ覀兊淖龇ㄠ椭员恰<~約金融界也蔑視我們?!眲P萊赫在2002年接受訪問時這樣回憶道,“大約在9到10年后,在一次投資者研討會上,瑞士信貸第一波士頓(Credit Suisse First Boston)的一名分析師站起來說:‘10年來,我們一直告訴赫布·凱萊赫怎樣經(jīng)營西南航空,而他在這10年中一直叫我們滾開?,F(xiàn)在它既然成了美國最賺錢的航空公司,那么我們集體滾蛋如何?’”
傳統(tǒng)航空業(yè)中被西南航空顛覆的許多做法在業(yè)內(nèi)依然根深蒂固。眾多競爭對手試圖模仿西南航空的成功,例如由西南航空前雇員創(chuàng)辦的捷藍航空公司(JetBlue)和歐洲的瑞安航空公司(RyanAir)都嘗試了類似的戰(zhàn)術。然而,美國聯(lián)合航空(United Airlines)旗下的泰德航空(TED)等其他公司在這些嘗試上卻失敗了。西南航空公司目前在72個城市中擁有548架波音737飛機,在2010年,該公司已經(jīng)連續(xù)第38年贏利。
如何推翻正統(tǒng)觀念
推翻正統(tǒng)觀念很少能夠獨自完成或一蹴而就。正統(tǒng)觀念無處不在并且根深蒂固,不可能僅僅通過命令或勸誡就推翻。相反,你必須設計一些能夠發(fā)現(xiàn)、討論并挑戰(zhàn)關鍵正統(tǒng)觀念的行動舉措。
以下是一個分五步走的行動計劃,旨在防止正統(tǒng)觀念阻礙創(chuàng)新計劃,或防止被不同觀念的競爭對手偷襲。
1.堅決找出正統(tǒng)觀念 面對那些讓人感到不舒服的事實時,領導者必須具備非常開放的心態(tài)。即便只是說出正統(tǒng)觀念是什么,也會給人帶來啟發(fā)。領導者不但要留意哪些人的意見一致,而且要知道哪些建議引發(fā)了最積極的回應。對于組織內(nèi)或行業(yè)內(nèi)的標志性故事——特別是失敗故事——進行細致的解構(gòu)常常會收到出人意料的結(jié)果。年輕員工和新員工對于企業(yè)中正統(tǒng)觀念可能體會最深,因此不妨找他們來談談。對正統(tǒng)觀念的辨識有助于設計創(chuàng)新項目,而且這可以成為一種有用的診斷工具,為崎嶇前路掃清障礙。有意識地擯棄正統(tǒng)觀念有助于領導者制訂開創(chuàng)性計劃。在項目的后續(xù)進展中,若參與者在嘗試新事物時打退堂鼓,這種練習也會有所助益。事先列出已經(jīng)識別的常見正統(tǒng)觀念,可以提醒項目的每位參與者:既然他們已經(jīng)做出了承諾,就應該信守這些承諾。
2.問一問“為什么不?” 要挑戰(zhàn)先入為主的觀念,有一個辦法便是每時每刻都默念一個簡單的口頭禪——“為什么不?”這樣的疑問并不是哭哭啼啼的小孩子的特權(quán)。這是一種有益的做法,能夠確保你不會重返積習或錯過重要機會。考慮這一問題的另一種方式是將每個回答都改成“是,而且……”的版本。喜劇演員蒂娜·菲(Tina Fey)在她的自傳Bossypants中寫道,這一句口頭禪對她個人的成功起到了至關重要的作用?!安还苁裁磫栴}都要努力想辦法解決。不要只是坐在那里不停地提問題、指出困難。我們都曾和這樣的人共事過。這樣的人只會拖后腿?!眴栆粏枮槭裁茨承┦虑椴豢尚?、不切實際或不可能,也許會得出合理的結(jié)論,但也可能會讓領導者對公認觀點和工作慣例有不同的看法。
3.擴大視野 如今,僅僅考慮當前行業(yè)或組織可能存在的正統(tǒng)觀念是不夠的,你還要分析不熟悉的領域中有哪些正統(tǒng)觀念遭到顛覆,從而得到啟發(fā),在自己的領域中也進行類似嘗試。例如,“金字塔底層”就是一個尋求靈感的好地方。這個環(huán)境中充滿著受形勢所迫快速產(chǎn)生的新創(chuàng)意,這些創(chuàng)意正在推翻西方經(jīng)濟體的種種正統(tǒng)觀念,從而創(chuàng)立新的商業(yè)模式。通用電氣公司(GE)的CEO杰夫·伊梅爾特(Jeff Immelt)大力實施逆向創(chuàng)新(reverse innovation)——將從新興市場獲得的創(chuàng)意抽絲剝繭,再應用于發(fā)達市場。而像手機銀行業(yè)務等概念不僅意味著以新的方式服務新客戶,而且是對成熟經(jīng)濟體中人們處事方式的挑戰(zhàn)。
4.做一個可信的異教徒 要有效地挑戰(zhàn)正統(tǒng)觀念,很重要的一點是了解變革的可能后果。輝瑞公司(Pfizer)消費者醫(yī)療部門前任全球創(chuàng)新負責人和花旗集團(Citigroup)全球增長創(chuàng)投部門的創(chuàng)始人杰夫·謝緬丘克(Jeff Semenchuk)(目前擔任摩立特集團的高級顧問)這樣解釋:“你必須做一個可信的異教徒。首先,要承認正統(tǒng)觀念及其存在的合理性,然后必須愿意通過開放、積極、甚至是調(diào)侃的方式對正統(tǒng)觀念提出挑戰(zhàn)?!边€有一點也必須牢記:正統(tǒng)觀念只能從組織的最高層自上而下地推翻。正是出于這個原因,維珍集團(Virgin)董事長理查德·布蘭森(Richard Branson)特別設計了自己的角色,以便挑戰(zhàn)行業(yè)的正統(tǒng)觀念。他說:“由 CEO斯蒂芬·墨菲(Stephen Murphy)領導的高管團隊負責日常經(jīng)營,而我的角色則是掌握各種情況,從而確保我們一直能夠挑戰(zhàn)所涉領域的正統(tǒng)觀念?!碑斎?,維珍集團也經(jīng)歷過一些眾所周知的失敗——從婚禮服務到軟飲料產(chǎn)品——但是布蘭森仍堅持前行和不斷嘗試。他有一種異教徒的精神,并靠著這種精神建立了以挑戰(zhàn)傳統(tǒng)為基礎的品牌企業(yè)。
5.認可敢于挑戰(zhàn)正統(tǒng)觀念的人 認可敢于挑戰(zhàn)正統(tǒng)觀念的人,等于向組織中其他人發(fā)送了強有力的積極信號。近年來,許多組織采用頒獎的方式來激勵創(chuàng)新。行業(yè)的陳規(guī)陋習往往讓從業(yè)者感到痛苦不堪,而通過讓外部更廣大的群體參與,組織往往能夠?qū)@些陳規(guī)陋習提出挑戰(zhàn)。例如,安薩里X獎(Ansari X Prize)提供1,000萬美元給兩周內(nèi)兩次將航天器送上太空的第一個私人機構(gòu)。這一獎項在2004年被授予給了具有傳奇色彩的工程師伯特·魯坦(Burt Rutan)領導的團隊。據(jù)報道,從此以后,安薩里X獎對之前幾乎不存在的航天業(yè)的投資超過了1億美元。企業(yè)也紛紛把獎勵作為變革的內(nèi)部催化劑。
所有領導者都必須敢于想象一個完全不同的未來,這個未來超越了平時的業(yè)務。如果企業(yè)高層不是有意識地推翻正統(tǒng)觀念,那么舊的模式必定會卷土重來。
所有這一切要做到都不容易。在成功規(guī)則和束縛企業(yè)的種種臆斷之間只有細微的分別。但是,通過仔細地評估和有意識地選擇,你可以辨別哪些是作繭自縛,哪些是企業(yè)真正的基石。
翻譯:吳慧純
觀點概要
每個組織在做事方式上都有一套默認的觀念,這些觀念如此根深蒂固,員工們甚至都不會想到要去挑戰(zhàn)它們。這會導致一系列的盲點,使人們停滯不前、抵制變革。最終結(jié)果便是人們進入了“自動駕駛”模式,想不到更好的方式來應對挑戰(zhàn)和日常工作。
整個組織應當有意識地從內(nèi)部和外部來尋找正統(tǒng)觀念。推翻正統(tǒng)觀念不可能一蹴而就,本文介紹了一個分五步走的行動計劃,可以防止正統(tǒng)觀念阻礙創(chuàng)新。
1堅決找出正統(tǒng)觀念
2問一問“為什么不?”
3擴大視野
4做一個可信的異教徒
5認可敢于挑戰(zhàn)正統(tǒng)觀念的人
推翻兩個正統(tǒng)觀念的時機已成熟
超市
在超市花錢(以及時間)最多的人就是那些推著哭鬧的小孩和滿滿一車雜貨、神情尷尬的家長,但為什么這些人不得不排最長的隊? 而與此同時,一個年輕人像一陣風似的走進來,抓起一份微波餐,付了少許現(xiàn)金,便歡快地離開了。超市應該檢討它們懲罰最佳顧客的正統(tǒng)觀念,想辦法來認可那些真正貢獻價值最多的人。
酒店
“下午3點以后入住,中午12點之前退房?!本烤拐l是這一常見正統(tǒng)觀念的真正受益者?肯定不是酒店的客人,因為顧客的行為被充滿著官僚主義的老式系統(tǒng)所限定。當然,所有人都理解這一正統(tǒng)觀念存在的原因:如果一家賓館有幾百間房,必須有一個有序的系統(tǒng)來確保這些房間都打掃干凈了,能夠提供給新客人。但是目前的機制可以說已經(jīng)固化了,導致這一體系既沒有讓員工受益,對顧客也沒有好處。