“某某公司，知道，你們新出的X系列芯片我也聽說過，是好東西?？墒牵覀兙W(wǎng)吧的機器剛剛換了一年多，生意也挺好，現(xiàn)在還用不著換機器?！?/p>

“我們醫(yī)院今年準備進一臺CT機，預算已經(jīng)有了，你什么時候能帶我們?nèi)タ疾煲幌履銈兊漠a(chǎn)品??？”

“你們是某某培訓公司吧，我們要采購《談判技巧》課程，請你們參加招標。今天是周一，如果你們有興趣參加，請在明天中午十二點前回復。周三我們會把標書發(fā)出來，本周五下午講標?！?/p>

“你還好意思來談生意，上次你們賣給我們的設(shè)備，就沒好用過，一用就壞，修的時間比用的時間都多。”

上面這些對話，都是大訂單銷售的常見場景，幾乎每天都在發(fā)生。在過去十年的銷售培訓中，每次課前我們都會向?qū)W員羅列出一些類似場景，并提出與之相關(guān)的三個問題：

1.你知道客戶完成一筆采購要經(jīng)過哪幾個階段嗎？或者說，通常要完成哪些采購動作？

2.你能說出客戶在不同采購階段的關(guān)注點嗎？

3.作為銷售人員，當客戶處于采購流程的各個階段時，你通常采用的銷售動作是什么？你認為你的銷售動作與客戶的采購階段匹配嗎？

通常情況下，大部分參訓人員都能比較順暢和準確地回答第1個問題，但在第2個問題上語焉不詳。對于第3個問題，他們也能回答出銷售動作，但這些動作是否與客戶的采購階段相匹配，他們則沒有信心。這時候，培訓現(xiàn)場往往會出現(xiàn)短暫的沉默。

這種沉默在一定程度上說明了銷售與采購的關(guān)系現(xiàn)狀。從理想狀態(tài)來看，銷售與采購應(yīng)該高度匹配，銷售方賣出了產(chǎn)品，得到了利潤，采購方則滿足了需求，解決了問題。但是，在實際情況下，太多的銷售人員過于關(guān)注如何賣出東西，卻不太考慮客戶的需求點，結(jié)果是銷售動作與采購階段脫節(jié)。比如，客戶還沒有決定立項，銷售人員就忙著提供產(chǎn)品和方案，白白耗費售前支持人員的時間和精力；或者把自己的關(guān)注點當成客戶的關(guān)注點，比如，由于對自己的產(chǎn)品有偏愛，銷售人員就想當然地認為客戶一定也會關(guān)注產(chǎn)品優(yōu)勢，忽略了如何展示產(chǎn)品優(yōu)勢與客戶需求之間的聯(lián)系；或者忽略自己和競爭對手的不同起點，比如，甲公司已經(jīng)和客戶就采購項目進行了深入聯(lián)系，并開始進入投標階段，乙公司則是收到招標函后才知道有這么一個項目，這時候，甲乙雙方的銷售動作就應(yīng)該完全不同。上述忽視采購方的種種行為，會讓銷售動作不能發(fā)揮良好效果，人為地增加銷售難度，甚至危及整個銷售機會。

其實，銷售的產(chǎn)品和方案越復雜，客戶就越希望得到銷售方的幫助，希望銷售人員在采購的各個階段幫助他們解決各種問題。銷售人員如果能夠關(guān)注客戶在不同采購階段的不同需求，就會在競爭中占得先機。

上述道理，幾乎所有銷售人員都會認同，但是，對大多數(shù)銷售人員來說，僅憑經(jīng)驗和感覺是很難做到的。那么，銷售人員該如何識別客戶的采購階段？在不同采購階段又該如何避免錯誤的銷售行為并采取正確的行為呢？

從采購流程來看，一次大訂單的采購通常會經(jīng)過以下四個階段：確認需求、評估方案、解決疑慮和實施安裝。

確認需求

對于任何采購項目，客戶首先要決定的當然是要不要采購，是否有這個需求。通俗一點說，就是從未采購過同類產(chǎn)品的客戶要決定是否采購，已經(jīng)有過類似采購的客戶要決定是否升級和更換供應(yīng)商。

客戶做什么

在確認需求階段，客戶關(guān)注的是自己的需求，只有需求足夠強烈，客戶才會決定采購。在考慮自己的需求時，客戶會做出三個判斷：

我們有問題嗎？有問題才會有需求。問題是現(xiàn)狀與期望之間的差距，它可能源于現(xiàn)在使用的產(chǎn)品不令人滿意，或者無法滿足企業(yè)今后發(fā)展的需要，也可能是與供應(yīng)商的關(guān)系出現(xiàn)了裂痕。

在大訂單采購中，實施采購行為的仍然是一個個具體的人。他們關(guān)注的需求通常有兩類：一是企業(yè)需求，即本次采購能給企業(yè)帶來什么好處，如降低成本、提高效率、擴大市場等；二是個人需求，即本次采購能給采購者個人帶來什么好處，如樹立權(quán)威、提升職位、鞏固派系等。銷售人員要從這兩方面入手去發(fā)現(xiàn)客戶面臨的問題（其中個人需求起到?jīng)Q定作用），推動其做出采購決定。（有關(guān)如何洞察采購者的立場和需求，參見本刊2013年3月號《用五維模型智取大訂單》）

問題是否嚴重到需要花成本解決，要花多大成本？客戶愿意支付的成本取決于他們對問題嚴重性的認識程度。有時候，客戶的需求是明確的，他們清楚地認識到自己面臨的問題，以及需要采購何種產(chǎn)品。但是，在多數(shù)情況下，客戶并不清楚自己面臨的問題，或者認為問題不大，不需要花太多成本就可以解決。這時候，銷售人員需要幫助客戶剖析現(xiàn)狀，讓客戶看到解決方案的潛在價值，降低他們對成本的擔憂。

現(xiàn)在是解決問題的時機嗎？即便客戶已經(jīng)認識到問題的嚴重性，也未必會馬上著手解決。一方面，企業(yè)的資源有限，需要按問題的輕重緩急和內(nèi)部平衡來確定資源的分配次序。另一方面，客戶會出于自身利益的考慮來決定何時啟動和完成項目，比如項目必須在某個特定的時間點完成。這就需要銷售人員站在客戶的立場對采購時機進行判斷，要求銷售人員既具備精深的客戶行業(yè)知識，同時對客戶內(nèi)部的人際關(guān)系有深度把握。

銷售人員該怎么做

當客戶處在采購流程的第一階段時，銷售人員需要做兩件事：評估眼前的銷售機會，以及幫助客戶發(fā)現(xiàn)自己的需求。

評估商機 并不是所有銷售機會都值得銷售人員去全力爭取，銷售人員需要在接觸初期就對客戶做出一個基本評估，以確認自己投入多大的精力。銷售人員主要需要評估兩個方面的問題：一是值得贏嗎？這需要銷售人員評估此單的收益（當前業(yè)務(wù)的大小以及客戶在本區(qū)域的影響力）和成本（拿單的成本和機會成本）。二是可能贏嗎？銷售人員需要考慮和競爭對手的實力對比、我們能否為客戶創(chuàng)造獨特的價值，以及我們和客戶的關(guān)系如何。

銷售人員常犯的錯誤是，只要看到銷售機會就投入精力，“一個都不能少”，這往往會造成資源的浪費和分散，也會給自己帶來一些本不該有的失敗，影響士氣。銷售人員應(yīng)該做的是，在初期對商機做出評估，制定目標——要拿下全部業(yè)務(wù)還是分一塊蛋糕就好，是志在必得還是裝裝樣子——并據(jù)此投入相應(yīng)的資源和精力。

挖掘需求 在客戶的確認需求階段，銷售人員最容易犯的錯誤是，在沒有深入挖掘客戶需求之前就忙著進行產(chǎn)品展示。在銷售機會（往往還是巨大的銷售機會）面前，銷售人員往往難以抑制內(nèi)心的沖動，過早地展示產(chǎn)品、提交方案、安排考察。這樣做的壞處有兩個：一是在采購需求沒有確認的情況下，這些舉動會大量增加成本；二是很有可能在沒有摸清客戶內(nèi)部關(guān)系的情況下，向競爭對手的內(nèi)線泄露了自己的機密。

另一種常見錯誤是過早報價。在客戶尚未認識到自己的問題和銷售方案的價值之前，銷售人員無論報什么價格，客戶都會覺得貴。

與以上兩種行為相反，還有一種錯誤的銷售行為是，銷售人員在這個階段忽悠客戶購買了過于高端的產(chǎn)品，導致客戶付出過高的成本。從這個訂單來看，企業(yè)可能獲得了較高的銷售收入，但對今后的長期合作一定會帶來負面影響，因為客戶終究是會醒悟的。

因此，在確認需求階段，正確的銷售行為應(yīng)該是揭示和擴大客戶面臨的問題，挖掘其需求，同時展示自己的價值。例如，在本文開篇的第一個對話中，客戶就處在確認需求的階段，只是他還沒有意識到任何問題，也就沒有采購的沖動。在這種情況下，銷售人員應(yīng)該揭示客戶面臨的問題，比如：告訴客戶附近新開的兩家網(wǎng)吧都配備了高端的機器，吸引了大量的客流，如果客戶遲遲不更新設(shè)備，就會導致網(wǎng)吧用戶大幅減少；現(xiàn)有機器耗電量大，而且會因為溫度過高導致主板經(jīng)常出故障，等等。通過幫客戶找出這些問題，才能激發(fā)客戶的需求。同時，在大訂單銷售中，由于參與采購的人員較多，對不同人員需要挖掘不同的需求。在上例中，第一種問題跟網(wǎng)吧老板談會更有效，第二種問題則適合跟網(wǎng)管談。

銷售人員越早幫助客戶確定需求，就越容易取得客戶的支持，并在此后的招標中占得優(yōu)勢。同時，由于大訂單采購金額巨大，通?？蛻魰谀瓿跎踔辽弦荒甓染痛_認了需求，并規(guī)劃了相應(yīng)的采購預算。這就要求銷售人員盡早下手，幫助客戶界定需求，做出采購立項的決定和確定采購預算。我們往往看到，優(yōu)秀的銷售人員實施的單子大多是上一年度打下來的，而到了第四季度，他們的工作重點已經(jīng)轉(zhuǎn)向為下一年度打基礎(chǔ)。

如果銷售人員始終無法讓客戶意識到自己的問題，那他們能做的就只有等待，等著客戶自己發(fā)現(xiàn)問題。而當客戶明確了自己的需求，制定了采購預算，并正式立項后，確認需求階段也就結(jié)束了，接下來客戶該挑選供應(yīng)商了。

評估方案

明確了自己的需求和采購的必要性后，客戶就要確定采購標準，然后據(jù)此選擇供應(yīng)商。在這個階段，客戶通過考察不同供應(yīng)商的方案和產(chǎn)品，確定最適合自己的采購指標和最符合這些指標的供應(yīng)商。這個階段的兩個典型標志是發(fā)出標書以及得出評標結(jié)果。對于不走正規(guī)招標流程的采購項目，這兩個標志可能并不明顯，但是客戶依然會通過內(nèi)部會議的方式確定評價標準和擬合作的供應(yīng)商。銷售人員通過客戶內(nèi)部的支持者，依然可以得到相關(guān)信息。

客戶做什么

在評估方案階段，客戶關(guān)注的是產(chǎn)品和方案，需要解決的問題主要有兩個：

什么樣的產(chǎn)品才能滿足需求？也就是說，客戶要制定什么采購標準。采購標準可能是客戶自發(fā)形成的，也可能是某個供應(yīng)商與客戶內(nèi)部的采購參與者共同討論的結(jié)果。根據(jù)采購標準，銷售人員或多或少可以判斷出客戶對供應(yīng)商的傾向性。

哪個供應(yīng)商最符合這一標準？客戶會根據(jù)采購標準對諸多供應(yīng)商進行比較，然后做出選擇。但是，由于在制定標準的過程中，客戶已經(jīng)有所傾向，因此，不同的供應(yīng)商在這個階段受到的待遇會有所不同。客戶會對自己所傾向的供應(yīng)商進行詳細地討論和考察，對其他供應(yīng)商往往只是提出一些指向性很明確的問題進行驗證（比如針對產(chǎn)品的某項參數(shù)提出具體要求），甚至在選中了供應(yīng)商之后只是向其他供應(yīng)商要個方案，以保證采購流程符合規(guī)定。

銷售人員該怎么做

銷售人員絕不應(yīng)該放棄樹立和影響客戶采購標準的機會。在大訂單銷售中，參與采購的人員眾多，在這種情況下，銷售人員幫助樹立采購標準，就是為自己在客戶內(nèi)部的支持者尋找正當理由去說服其他人，特別是在客戶內(nèi)部不同人員支持不同供應(yīng)商的情況下，符合企業(yè)需求的采購標準是在內(nèi)部討論中獲勝的關(guān)鍵因素。如果銷售人員放棄這一手段，在競爭中必然處于不利地位。

而當客戶已經(jīng)在競爭對手的影響下，制定了對你方不利的采購標準時，如果不改變這一標準，按照競爭對手定下的規(guī)則參與競爭，你方獲勝的希望將更加渺茫。例如，當一家規(guī)模較小的全國性商業(yè)銀行與一家國有大銀行競爭時，客戶提出把銀行的網(wǎng)點數(shù)量、資產(chǎn)規(guī)模等作為評價指標，小銀行就很難贏得這一標。

因此，在這個階段，銷售人員首先要判斷客戶是否已經(jīng)確立了采購標準，然后再采取相應(yīng)的行動。一般來說，如果客戶和你方的討論是開放式的、詳細的，對于產(chǎn)品和方案的認知還比較模糊，那就說明客戶仍處在考察的初期，還沒有形成采購標準。你要做的就是將你方的優(yōu)勢寫進采購標準，并盡量將競爭對手的優(yōu)勢排除出采購標準，如果無法排除，則盡可能降低對手優(yōu)勢項的權(quán)重。例如，本文開篇的第二個對話就處在方案評估的初期，這時候，銷售人員可以做的是，向客戶說明根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)階段的發(fā)展情況，CT機采購需要考慮哪些因素，應(yīng)該選擇什么檔次的機器，哪些指標是首要的，等等。除了產(chǎn)品本身，公司的品牌、服務(wù)、市場占有率等也是常見的采購標準。理想情況下，公司的售前支持人員應(yīng)該協(xié)同銷售人員，按客戶需要的格式給出評分表，供客戶內(nèi)部對供應(yīng)商進行打分。

如果客戶給予你方的會談時間有限，而且提出的問題指向性很明確，考察的項目和日程安排也基本上是由客戶提出的，那你就要小心了，這往往表明競爭對手已經(jīng)給客戶樹立了標準。雖然客戶也將你納入了供應(yīng)商名單，甚至跟你的關(guān)系也不錯，但你恐怕只是個替補，是用來驗證和壓價的。這時候，你應(yīng)該做的就是重新審視客戶的需求，找到客戶忽視的問題，以此向客戶說明現(xiàn)有的采購標準并不合適，進而讓客戶考慮將你方的優(yōu)勢列入采購標準。例如，在本文開篇的第三個對話中，客戶很可能已經(jīng)確定了供應(yīng)商，通知銷售人員參加競標只是為了陪標。在這種情況下，銷售人員通常應(yīng)該要求見面，弄清和改變采購標準，才有可能讓自己和競爭對手站在同一起跑線上。如果無法爭取到見面的機會，銷售人員就只有三種選擇：一是攪局，放出一個全新的方案，或以一個極低的價格來增加客戶判斷的難度；二是放棄，不為無法到手的項目浪費資源；三是老老實實陪標，給客戶留下好印象，寄希望于下次的業(yè)務(wù)機會。

總之，銷售人員需要盡早給客戶樹立標準，如果在幫助客戶確認需求的階段就能影響客戶接受自己的產(chǎn)品選擇建議則更好，這樣更容易樹立自己的優(yōu)勢。

解決疑慮

到了現(xiàn)在，雖然已經(jīng)基本確定了供應(yīng)商，但在雙方簽署正式采購合同之前，客戶心里總免不了忐忑，擔心可能的風險和供應(yīng)商的可靠性。雙方簽署正式采購合同是這個階段的顯著標志。

客戶做什么

在這個階段，客戶關(guān)注的是風險和成本。由于此時已經(jīng)進入采購末期，一旦簽署了正式合同，供應(yīng)商幾乎不可更改了。由于大訂單采購責任重大，客戶會對潛在風險和可能的問題再次評估，同時，還要評估即將合作的供應(yīng)商是否真的值得信任?？蛻魰?yīng)商提出新的質(zhì)疑，表示自己對于項目還有一些不放心的地方。但是，比較有趣的是，由于在此之前已經(jīng)對方案做過全面細致的評估，此時客戶提出的問題在銷售人員看來，大多數(shù)都已經(jīng)討論過，或者是這個項目本身無法避免的（比如一個新系統(tǒng)的上線幾乎肯定會遇到客戶公司員工的排斥），有時甚至是難以接受的（比如提出很苛刻的成交條件）。究其原因，是因為客戶此時提出的很多風險顧慮是出于情緒而非邏輯，是人們在做出重大決策之前的正常反應(yīng)，提出低價也無非是出于風險控制，希望以最低的價格成交來盡量減少風險。

銷售人員該怎么做

進入解決疑慮階段時，大局基本已定，銷售方已經(jīng)知道自己是否中選。但是，即便如此，也并非板上釘釘?shù)淖罱K結(jié)局。對于中選方的銷售人員來說，他們可能會忽視客戶的疑慮，試圖施加壓力（如降價）來盡快推動最終成交。殊不知，這樣做可能反而進一步強化客戶的疑慮，導致客戶推遲最終的采購，甚至將已經(jīng)出局的供應(yīng)商召回，重新進行評估。

因此，中選方的銷售人員首先需要調(diào)整心態(tài)，直面疑慮。其實，從客戶的表現(xiàn)中發(fā)現(xiàn)他們的疑慮并不難，只是銷售人員往往掉以輕心或急于求成，忽視了這些疑慮。對于銷售人員來說，丟單的后果通常只是失去了一個訂單或一個客戶——這對自身的職業(yè)生涯會有影響，但影響通常不大，畢竟，能一錘定生死的超級大單不會經(jīng)常遇到——而對于采購者來說，一單采購的失敗對其職業(yè)生涯往往會造成很大的影響，因此，他們產(chǎn)生疑慮是很正常的，銷售人員無需回避。要知道，“挑貨的才是買貨的”，在這個階段，客戶只有在他們認為最合適的供應(yīng)商面前才會表現(xiàn)出擔心、挑剔甚至吹毛求疵，他們不會在已經(jīng)落選的供應(yīng)商身上浪費時間。

客戶真正尋找的是共鳴和保證，銷售人員應(yīng)該通過頻繁交流加強與客戶的情感聯(lián)系和個人認同，對客戶的擔心表示出理解，共同尋求解決方案，并通過高層互訪強化承諾。一句話，銷售人員需要祛除客戶心里那種欲說還休的不安，夯實雙方的情感。

而對于落選方來說，也不是一點希望都沒有了，絕地翻盤的精彩例子還是有的。銷售人員需要設(shè)法制造和擴大客戶的疑慮，讓客戶對基本選定的供應(yīng)商產(chǎn)生懷疑和不信任。如果銷售人員確實回天乏力，那就愿賭服輸，切忌激怒客戶，應(yīng)該與客戶保持聯(lián)系，留下一個好印象，期待在下次采購中打個翻身仗。

實施安裝

采購合同簽署后，供應(yīng)商就要履行合同，按時交付產(chǎn)品進場使用，或?qū)嵤┓?wù)方案。不過，無論對供應(yīng)商還是客戶來說，雙方的合作并沒有就此結(jié)束。

客戶做什么

在這個階段，客戶會評估此次采購行為是否正確，是否達到了預期。客戶會看新產(chǎn)品在使用過程中帶來了哪些成果，是否解決了在需求確認階段所明確的需要解決的問題。在一些特別大的項目中，客戶會分階段進行采購，甚至會在初期讓幾家供應(yīng)商都中標一塊業(yè)務(wù)，然后根據(jù)供應(yīng)商的表現(xiàn)來決定下一階段是否繼續(xù)合作。

銷售人員該怎么做

進入這個階段后，由于單子已經(jīng)拿下，銷售人員對客戶的關(guān)注和投入往往會減弱，并開始轉(zhuǎn)向新的客戶目標。于是，他們可能沒有跟進后續(xù)的安裝和實施過程，對安裝和實施后出現(xiàn)的問題推托不理，或者沒有能夠展示出階段性成果。如此一來，客戶就會有一種上當受騙的感覺，不僅破壞雙方關(guān)系和后續(xù)合作機會，甚至可能會出現(xiàn)法律糾紛。本文開篇的第四個對話就處在這個階段，而且該階段的進展并不順利。其實，對任何一個采購者來說，合作開始之后總是希望新產(chǎn)品能給企業(yè)帶來收益，這樣自己也好表功。而一旦自己支持的供應(yīng)商出事，不僅不能表功，反而會讓其他人有攻擊自己的口實，那些平時與自己意見相左的人會質(zhì)疑自己為什么會選擇這樣一家供應(yīng)商，是不是收取了什么好處等。為了避嫌，采購者只能對自己支持的供應(yīng)商嚴加指責，甚至給予嚴懲。對于銷售人員來說，此時應(yīng)該解決問題，并且消除這一問題在客戶內(nèi)部造成的影響，這樣才會有后續(xù)的合作空間，如果不聞不問，基本上就沒有下一次了。

此外，銷售人員可能沒有將實施安裝看作創(chuàng)造新業(yè)務(wù)的機會。通常情況下，銷售人員一定也希望從老客戶身上出新單，不會對老客戶棄之不理。但是，如果只是依靠個人關(guān)系要求新的業(yè)務(wù)合作，而不能從客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展和個人發(fā)展出發(fā)創(chuàng)造新的需求，那么，后續(xù)的合作機會是很難得到的——或許只能憑借關(guān)系拿下一些小單——企業(yè)也無法成為客戶的核心供應(yīng)商和戰(zhàn)略合作伙伴。

因此，銷售人員在這一階段需要分三步走：

首先，管理客戶的期望。通常情況下，客戶采購了一個新方案后，總會抱有比較高的期望，希望能盡快出成果。但是，新方案在實施中總是需要磨合期，客戶在新鮮感過后，會發(fā)現(xiàn)要想順利實施新方案需要付出一定的學習成本，而當期的效益產(chǎn)出可能又不明顯，于是會對此次采購是否正確產(chǎn)生懷疑。要避免出現(xiàn)這種情況，銷售人員需要提前揭示這個階段，提醒客戶新方案實施過程中可能產(chǎn)生的學習和使用成本，管理好客戶的期望。這樣，當實施過程出現(xiàn)一些小挫折時，客戶就不會覺得意外，也就不會產(chǎn)生強烈的不滿情緒了。

其次，展示階段性成果。銷售人員可以幫助客戶撰寫內(nèi)部報告，舉辦內(nèi)部研討會，通過這些方式展示新方案實施的階段性成果，幫助采購者在客戶內(nèi)部擴大影響以證明此次采購的正確性，從而確保此次合作成功。

最后，挖掘新的需求。銷售人員需要在合作中發(fā)現(xiàn)新的商機，推動客戶進行重復采購和升級采購，以此鞏固和客戶的合作。新的商機依然要從企業(yè)需求和個人需求兩方面去發(fā)現(xiàn)，此時，客戶回到確認需求階段，新一輪的采購流程再次展開。

雖然從整體上看，客戶的采購流程遵循著上述規(guī)律，但是對于任何一個大訂單來說，采購流程都有可能出現(xiàn)反復。一方面，來自客戶內(nèi)部的意見可能導致采購流程出現(xiàn)反復。例如，客戶已經(jīng)進入評估方案階段，此時發(fā)現(xiàn)有一些問題忽略了，需要對自己的需求重新評估。再如，客戶已經(jīng)完成招標，但由于高層勢力的介入，不得不宣布廢標重招。

另一方面，銷售人員也需要有意識地改變采購流程。在打單過程中，銷售人員要隨時問自己一個問題：如果這一單今天就出結(jié)果，客戶會選我嗎？如果答案是肯定的，銷售人員需要推動采購流程，讓客戶早做決定；如果答案是否定的，銷售人員就必須設(shè)法延緩采購流程，甚至讓客戶回到前一個階段。例如，客戶已經(jīng)進入到評估方案階段，并且已經(jīng)樹立了采購標準，處于不利位置的銷售人員通過挖掘客戶問題，促使客戶重新考慮自己的需求，采購流程由此退回到確認需求階段。

無論采購流程是否有反復，在任何一個采購階段，有一個因素是銷售人員必須始終關(guān)注的，那就是“人”。正如我們在《用五維模型智取大訂單》一文中所說的，“采購決策者是決定大訂單銷售成敗的首要因素”。任何一個決策都是人做出的，想要在采購流程的各個階段取得領(lǐng)先，核心問題依然是關(guān)注人。

觀點概要

太多的銷售人員過于關(guān)注如何賣出產(chǎn)品，卻不太考慮客戶的需求點，結(jié)果是銷售行為與客戶采購階段脫節(jié)。錯誤的銷售行為不僅會人為地增加銷售的難度，甚至會危及整個銷售機會。如果銷售人員能夠根據(jù)客戶所處的不同采購階段來實施銷售，就會在競爭中占得先機。

確認需求

對于任何采購項目，客戶首先要決定要不要采購。因此，銷售人員應(yīng)該揭示和擴大客戶面臨的問題，挖掘其需求，同時展示自己的價值。銷售人員越早幫助客戶確定需求，就越容易取得客戶的支持，并在此后的招標中占得優(yōu)勢。

評估方案

明確了需求后，客戶就要確定采購標準，然后據(jù)此選定供應(yīng)商。如果客戶尚未形成采購標準，銷售人員就要設(shè)法將自己產(chǎn)品的優(yōu)勢寫進采購標準。如果競爭對手已經(jīng)給客戶樹立了標準，銷售人員就要找到客戶忽視的問題，讓客戶重新考慮將自己的優(yōu)勢列入采購標準。

解決疑慮

即使供應(yīng)商已經(jīng)基本確定，但正式采購合同簽署之前，客戶還是擔心可能的風險和供應(yīng)商的可靠性。對于中標的銷售人員來說，需要調(diào)整心態(tài)，直面疑慮。對于落標的銷售人員來說，則應(yīng)該設(shè)法制造和擴大客戶的疑慮，讓客戶對基本選定的供應(yīng)商產(chǎn)生懷疑和不信任。

實施安裝

采購合同簽署后，供應(yīng)商就要履行合同，按時交付產(chǎn)品，或?qū)嵤┓?wù)方案。但是，雙方的合作并沒有就此結(jié)束。銷售人員需要分三步走：管理客戶的期望；展示階段性成果；挖掘新的需求。