午后兩點，正應(yīng)該是沃達汽車配件公司生產(chǎn)線上最忙碌的時候，然而此刻，車間里卻是一片寂靜：沖床上的傳動齒輪停止了轉(zhuǎn)動，焊槍也不再噴射出耀眼的火焰，機器人的手臂無力地垂下來——沃達汽車配件公司的生產(chǎn)線停了！

周銓（沃達汽車配件公司生產(chǎn)總監(jiān)）：

完了！難道我今天是鬼上身了？在沃達的三個月試用期還差一周就期滿了，這當(dāng)口出了如此重大的失誤，接下來我該如何面對轉(zhuǎn)正的測評呀？

今天早上，我接到業(yè)務(wù)部發(fā)來的凌東公司的訂單，要求我們在一周內(nèi)做出130個消聲器。這份訂單所訂配件數(shù)量不多，而且是前一份訂單的補單，工人們前段時間剛做過，技術(shù)圖紙和數(shù)據(jù)都不需要改動。唯一的問題是，我查了車間備料，剛剛夠完成這130個消聲器，也就是說不能出一件廢品或次品。

按理說，我作為生產(chǎn)總監(jiān)應(yīng)該在開工之前召集采購、物流、技術(shù)等部門經(jīng)理開通氣會，一方面向各部門通報訂單情況，搭好溝通協(xié)調(diào)的通路，另一方面通知采購部盡快采購原材料，以備不時之需。

沒想到，我還沒來得及發(fā)開會通知，采購經(jīng)理陳卓如就踱著方步進了我的辦公室。他連招呼都沒和我打，一屁股坐到我對面，大聲嚷嚷著：“哎，那什么，我說……”

陳卓如平時仗著自己在公司干的年頭長，喜歡倚老賣老。偏偏我就不吃他那一套，隨他平日里怎么“提攜”我，我總是和顏以對，可對他說的話全當(dāng)耳旁風(fēng)。

我皺著眉頭抬眼望著陳卓如，他正翹起二郎腿，將整個身子向后仰，夸張地靠在椅背上：“你們車間里的備料夠不夠做凌東的訂單呀？你可別怪我沒提醒你啊，我們采購部購買原材料那可是需要時間的。讓車間的工人都用心點，別到時完不成訂單，得罪了凌東這個大客戶！”

“您放心，生產(chǎn)部的事兒我保證管好?！蔽倚χ叩疥愖咳缟砼?，一把將他從椅子上扶起來，送他出了辦公室?；氐睫k公桌前，我盯著電腦屏幕上那封沒有發(fā)送的會議通知，心想：也就是個補單，量不大，又是工人們剛做過的活兒，安排原先那批工人干就行，應(yīng)該不會出什么狀況。這通氣會不開也罷，免得又見到陳卓如，讓人心煩。想到這兒，我刪掉了會議通知郵件，打電話給生產(chǎn)管理經(jīng)理白天覺，交代他安排好生產(chǎn)任務(wù)。

沒料到，在生產(chǎn)第12個消聲器的時候，質(zhì)量部反饋抽查的6件產(chǎn)品都存在螺絲擰不緊的情況，按規(guī)定這可是質(zhì)量問題，應(yīng)該算次品。白天覺下令工人暫停手中的活兒，因為在沒有查明原因之前，如果繼續(xù)生產(chǎn)，可能還是次品，而車間里的備料根本容不得再出現(xiàn)廢料了。于是，生產(chǎn)線停了！

停產(chǎn)的那一刻，坐在辦公室里的我竟全然不知。白天覺繞過我，直接去找了總工程師郝成。郝成即刻召集相關(guān)部門經(jīng)理開會，一邊叮囑陳卓如不惜成本購買原材料，直接空運到公司，一邊與技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)部門的相關(guān)人員分析造成質(zhì)量問題的原因。他們拆解了一件消聲器次品，在螺孔里發(fā)現(xiàn)了細小的焊渣，認定這是導(dǎo)致螺絲擰不緊的原因，于是郝成改進了焊接流程，要求工人在上螺絲之前，必須用小刷子清理螺孔中的焊渣。

就這樣，沃達的生產(chǎn)線在停產(chǎn)近一小時后又恢復(fù)了生產(chǎn)。然而，這一切的一切，我這個生產(chǎn)總監(jiān)不僅沒參與，而且還蒙在鼓里！待郝成他們商定好對策，才讓白天覺通知了我。

白天覺告訴我，自從上次工人鬧罷工之后，總有那么三五個“刺兒頭”不認真工作，這批次品就是他們做的。

哎，真不知道是不是我與沃達的八字不合，來公司不到三個月就攤上了這么倒霉的事兒。上個月的高管會上，老板馮睿宣布了兩件事：一是要在車間推行“四改三”的工藝改革，每個焊接單元由現(xiàn)在的4名工人減少到3名，定額日產(chǎn)量提高10件產(chǎn)品；二是按照公司年初制訂的薪酬改革計劃，將給車間所有一線工人漲工資。我從高管會議回來，就立即召集工人們開會，傳達工藝改革內(nèi)容，并且提前將漲工資的事兒跟大伙兒說了。我的初衷是想讓大高興高興，雖然沃達給工人們開的工資與同行相比算高的，但這年頭物價飛漲，誰的生活壓力都不小。

“四改三”很順利地就在車間推行了下去，我還覺得挺高興的，可沒承想原來工人們將工藝改革和漲工資理解成了一碼事兒，他們以為公司給加錢，就是因為要增加大家的工作量。后來工人們發(fā)現(xiàn)自己工資卡上的錢一分沒多，紛紛按捺不住了。正巧趕上有一份訂單工期緊，我指示白天覺安排大家周六加班。那幾位“刺兒頭”一煽動，全體46名工人在周五下班時集體請了事假。

白天覺立刻向我匯報，我一時也沒了主意，就找了郝成和人力資源總監(jiān)羅曉玥一起商量對策。最后我們決定，讓白天覺連

作者簡介：葛偉煒，本刊高級編輯。夜挨個兒給工人們打電話，說明利害關(guān)系，如果實在不愿意來加班，那就只能以開除處理。周六一早，雖然大部分員工還是回到了車間，但是他們的抱怨就沒有停止過：工藝改革后活兒多了，定額產(chǎn)量升了，可工資卻沒多加一分錢。當(dāng)初周總可是代表公司向大家承諾過的，工藝改革后就漲工資，公司怎么能說話不算數(shù)呢？

羅曉玥后來專門向工人們澄清了漲工資的來龍去脈，一周后，公司也依承諾給每位一線工人加了錢，可是這事兒被那幾個“刺兒頭”說成是公司害怕工人階級的強大力量，不得已才漲的。你們說說，現(xiàn)在的工人怎么這么難伺候？罷工鬧過了，錢也拿到手了，可最終這黑鍋還得我來背——別人會說，你這個生產(chǎn)總監(jiān)是吃干飯的？為啥不早點采取行動避免，至少應(yīng)該做做思想教育工作，提高工人的覺悟吧。

誰說我沒做這些事兒呢？來沃達的第三個星期，我就在車間里推行5S現(xiàn)場管理。我本來的打算是通過推行5S，對車間的機器設(shè)備、原材料、環(huán)境，包括工人的思維方法和素質(zhì)，進行全面、有效的管理。5S若能順利推行下去，受益的可絕非我們生產(chǎn)部門——公司里經(jīng)常會安排客戶來車間參觀，5S創(chuàng)造的令人心曠神怡的工作環(huán)境、高度標準化的生產(chǎn)流程，一定能打動客戶，也能為沃達帶來源源不斷的訂單和良好的企業(yè)聲譽。可是，這么重要的事兒，愣是沒人支持。

首先是馮總。他對我提交的關(guān)于推行5S的報告，只提出兩點反饋：一是報告的標題《第一眼看沃達》用得不好，題不對文；二是報告中有倆錯字。馮總對我提出的5S方案居然沒做任何評價。我本以為，只要內(nèi)容對路，管它什么形式、標題。再說了，我在外企的那六年，倒是做了不少ppt，報告就沒怎么寫過。這年頭誰還會一字一句寫長篇大論？就算有人寫，真有人仔細讀嗎？有沒有錯別字，誰還會在乎呢？早就聽說馮總做企業(yè)特別用心，具有“匠人精神”——這也是我加入沃達的原因之一?？蛇@匠人再怎么認真，也不應(yīng)該撿了芝麻丟西瓜吧。正是因為馮總不置可否的態(tài)度，使得本應(yīng)作為一把手工程從上往下大力推廣的5S，變成了我一個初來乍到的“光桿司令”在唱獨角戲。

5S要想順利推行，除了公司一把手的支持，部門之間的協(xié)作也很重要。舉個最簡單的例子：我根據(jù)工人流水線操作的步驟，重新劃定了堆放原材料的位置。這樣不僅能節(jié)省工人們來回取料的時間和體力，也便于實現(xiàn)5S中的整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）等要求。于是我給物流部發(fā)了協(xié)作通知，將新劃定的堆放位置告訴他們?？墒撬麄兏静慌浜希耘f將原材料配送到原來的位置上。我到現(xiàn)場看了看，原來的位置靠近車間大門，而新位置則更深入些，靠近流水線，兩點之間的距離不超過20米。

就這20米的距離，物流部都不愿意配合！我去找物流部經(jīng)理，誰知道我還沒開口，對方就先向我訴起苦來：運原材料的推車比較寬，沒法兒打彎，所以推不到新位置上。如果一定要送到新位置，那就只能讓物流部的員工一箱箱扛過去。一整箱原材料，那是什么分量，我們可不好意思跟員工提這種要求。

我聽完，也沒多說，就徑直回了自己的辦公室。我早就看出來了，沃達的人個個兒都是能人，多少都有些心高氣傲，對我這個新來的總監(jiān)根本就不買賬。后來，白天覺提出來，可以讓物流部先拆除原材料的外包裝，把它們分拆成小包裝，這樣搬運起來就不沉了，既能送到指定的新位置，也減輕了車間工人清理包裝紙盒的工作量，一舉兩得。我沒接他的茬兒，因為我知道向物流部提這樣的要求，肯定會碰釘子。

唉，如果當(dāng)初能夠嚴格推行5S，或許停產(chǎn)這樣的事兒就能避免；即便避免不了，對我來說也算是功過相抵了。雖然按照現(xiàn)在的生產(chǎn)進度，按時完成凌東的訂單肯定沒問題，但是停產(chǎn)再怎么說也不是啥光彩的事兒，傳出去了，我這個生產(chǎn)總監(jiān)還不讓人笑掉大牙？再說了，陳卓如花了大價錢購買原材料，并且用最貴的方式空運到公司，公司受的損失肯定不小，這些責(zé)任肯定得由我來承擔(dān)。

本打算加入沃達后能有機會大展拳腳，把自己這幾年在外企的經(jīng)驗全用上。來沃達之前，我在一家外資汽車配件企業(yè)當(dāng)了六年生產(chǎn)副總，雖然薪資待遇優(yōu)厚，但是按部就班的工作沒有絲毫創(chuàng)新，而我是個有進取心的人。雖然沃達開出的薪酬沒有競爭力，企業(yè)規(guī)模也不大，但是我看中它的發(fā)展前景。我從側(cè)面了解過，沃達年銷售額剛剛過億，正處于高速發(fā)展階段，也正是急需人才的時候。不僅如此，沃達老板馮睿頗具前瞻眼光，企業(yè)才成立了五年光景，就已經(jīng)搭建起完善的生產(chǎn)管理流程和先進的質(zhì)量體系。兩年前，我曾參觀過沃達的辦公樓和廠區(qū)——環(huán)境、設(shè)施，毫不夸張地說比得過全國大部分的汽車配件廠商。業(yè)內(nèi)一位資深人士曾經(jīng)這樣評價馮總：馮睿管理沃達的方式，就像是匠人在創(chuàng)造一件工藝品，相當(dāng)用心。“匠人精神”可是我向往的工作最高境界。就沖著這一點，我沒有多考慮，頂著家人一致反對的壓力，加入了民營的沃達?，F(xiàn)在看來，我當(dāng)初滿腔壯志豪情，如今都成了浮云……

白天覺（沃達汽車配件公司生產(chǎn)管理經(jīng)理）：

胡鬧！他以為這是在玩過家家？以前沒生產(chǎn)總監(jiān)的時候，車間運轉(zhuǎn)一切正常，可如今倒好，來了個生產(chǎn)總監(jiān)，生產(chǎn)線倒停了。看來這外企的洋和尚，水平也不咋地。

第一次見到周銓，我就覺得他不像是搞生產(chǎn)的：白白凈凈的臉蛋兒上架著副金絲邊眼鏡，尖尖的下巴上居然沒有一根兒胡子茬；每天他都是西裝領(lǐng)帶，蹬著錚亮的皮鞋。你說你一個管生產(chǎn)的，成天把自個兒拾掇得這么干凈，想干嗎？要我說，生產(chǎn)總監(jiān)就應(yīng)該像我這樣，天天和工人們在一塊兒——胡子拉碴、滿手繭子，那才是讓人感覺親切的扮相！

對周銓有這種印象的，可不光我一個人。有一天下班后，我和陳卓如一塊兒去公司附近的東北菜館喝酒，陳卓如對我說：“天覺，你發(fā)現(xiàn)沒有，周銓那兩只手上的皮膚可夠白凈細嫩的，不僅沒有老繭，連指甲都修剪得光滑圓潤，你說他會不會像女人一樣也去做什么手部保養(yǎng)？”

我差點把剛喝進嘴的啤酒笑噴出來：“你的想象力也太豐富了，哪有大老爺們兒去干這個的？”

“我的意思是周銓不像搞生產(chǎn)的。”陳卓如煞有介事地說，“你見過哪個扳扳手、擰螺絲的人，手上沒有繭子的？就算不是工人出身，但這些活兒總應(yīng)該都干過吧，不然工人們怎么能服？”

“還是你老兄觀察仔細，會看人?！蔽遗e起酒杯與陳卓如碰了一下，“不瞞你說，我覺得周銓就是那種從心底里看不起勞動人民的主，他來生產(chǎn)部也快三個月了，從沒有參加過工人們的晨會。如今，一線工人見了周銓這副高高在上的德行，自然就將他劃出了工人階級的陣營。一句話，周銓在工人中間壓根兒就吃不開。”

陳卓如回敬了我一杯，仰頭將滿滿一杯啤酒倒進嘴里：“真搞不懂馮總看中他哪點。要我說，你才是生產(chǎn)總監(jiān)的不二人選。你也算是公司的元老了，從一線工人一路做到生產(chǎn)管理經(jīng)理，哪個工人不服你管！”

“老陳，這事兒也怪不得馮總?！蔽覈@了口氣說，“自從前任生產(chǎn)總監(jiān)走了之后，公司就有意想要提拔我。羅曉玥專門為我安排了管理培訓(xùn)，還叮囑我，要想在公司里有進一步發(fā)展，完成這些培訓(xùn)是必須的?？晌乙粋€大老粗，壓根兒就不是學(xué)習(xí)的料兒，一坐在課堂上，瞌睡蟲就爬上來了，一見到考試，就像得了失憶癥。所以培訓(xùn)課的畢業(yè)證就一直沒拿到手?！?/p>

“不就是一紙鍍過金的管理文憑嘛！我就不信書上的東西能比實踐中學(xué)到的管用。你想想，上次工人罷工，還不是多虧了你。就他周銓那慫樣兒，能頂啥事兒……”

時間不早了，我和陳卓如干完了杯中酒后各自回家。路上，我想起陳卓如提到的罷工，當(dāng)時緊張的情形至今仍鮮活地印在我的腦海中。要說這次罷工，絕對就是周銓添的亂。上個月，公司決定在車間實行工藝定額改革。這在生產(chǎn)企業(yè)是常事兒，隨著生產(chǎn)設(shè)備的改良、生產(chǎn)流程的優(yōu)化，以及工人技術(shù)的不斷熟練，技術(shù)部經(jīng)過科學(xué)測算后，會提出切實可行的改進方案。來沃達的這5年里，我負責(zé)或是協(xié)助推行的工藝改革不下五六次，每次都很順利?？善@次周銓來推行，工人們就鬧了罷工。

那天，周銓參加完高管會議后，召集全體一線工人開會，告訴大家：公司要推行工藝改革，為此公司要給大家漲工資。我當(dāng)時挺納悶的：公司以往從不會因為工藝定額改革而給工人們漲工資。其實，這就是兩回事兒——工藝改革和漲工資之間沒有絲毫關(guān)聯(lián)，只是碰巧同時發(fā)生了，可是周銓愣是把它們說成了有前因后果的一件事兒。

于是，工人們欣然接受工藝改革，做了一段時間之后，發(fā)現(xiàn)自個兒的工資并沒有漲。畢竟，公司漲工資從做出決策到最后落實是要走流程的，哪能說漲就漲?？晒と藗儾焕斫獍?，生產(chǎn)總監(jiān)都說了，工藝改革后就給加錢的，公司怎么能說話不算數(shù)呢？

就這樣，車間全體員工不服從周末加班的安排，集體罷工了。周銓連夜找羅曉玥和郝總商量對策，并讓我挨個兒給工人們打電話。我一直忙活到凌晨三點，打沒了3塊手機電池，終于在早上八點，見到了愿意加班的38名工人。那段時間正是訂單高峰期，車間的活兒本來就忙不過來，周銓在生產(chǎn)管理上幫不上什么忙，還要添亂！

我總覺得，作為部門的頭兒，不僅僅是要做好內(nèi)部管理，有的時候還得對外協(xié)調(diào)好，為自己部門多爭取些權(quán)益。可周銓沒有考慮過這些，他跟生產(chǎn)部壓根兒就是兩條心。就拿物流部為我們備料來說吧。我們希望物流部在送原材料之前，能先拆除一部分外包裝；送至車間后，能按照劃定的區(qū)域把原材料碼整齊。因為拆除包裝、收拾紙盒、整理原材料這些前序工作，也需要花費工人們不少時間。如果能夠節(jié)省下這部分工作量，讓工人們專心生產(chǎn)，對大家都有好處不是？

我向周銓提過這事兒，他沒當(dāng)回事兒。后來有一次，我在食堂看到周銓正和物流部經(jīng)理一同吃飯，于是我湊上去，說起這事兒?？晌业脑掃€沒說完，周銓就打斷了我：“物流部的工作也挺繁重的，拆包裝這些小事兒，你們就自己做了吧。”你們說，周銓這稀泥和的有意思嗎？人家物流經(jīng)理都還沒有發(fā)話呢，他憑什么先把活兒給攬下來？就他這樣，難怪5S推行不下去呢！

他初來乍到，想跟各部門都搞好關(guān)系，倒也是人之常情。可是沒按規(guī)定召開通氣會，那絕對就是周銓的不對了。今早我本想提醒他，后來想想，就算出事兒，那也是周銓的責(zé)任；再說了，我即便提醒了，他也未必就聽。沒想到，真還就出事兒了。車間班長向我匯報說出了次品，我果斷地下令停止生產(chǎn)，并且果斷地找了郝總——對付這種突發(fā)狀況，周銓肯定沒轍，找了也白找。

事實再一次證明：姜還是老的辣。郝總一出馬，改進方案確定了，生產(chǎn)線又恢復(fù)生產(chǎn)了，并且，陳卓如不知從哪兒弄來了一批原材料。這回按時完成訂單是不成問題了，不過周銓在沃達的前途看來是很成問題了哦……

馮睿（沃達汽車配件公司總經(jīng)理）：

可惜！可惜了這么個人才呀。周銓是我親自招進來的，至今我還記得我給他面試后自己激動的心情——總算讓我找到個既有豐富工作經(jīng)驗，又有上進心的人才。沒料到，如今出了這么大的事兒，周銓就是有一千一萬個理由，也難逃其責(zé)。

這年頭，賺錢并不難，難的是找到合適的人才。為了招生產(chǎn)總監(jiān)，我和郝成、羅曉玥開了好幾次會，才確定了近乎完美的招聘條件。要說“近乎完美”，可真不是吹的，我們絕對經(jīng)過了深思熟慮——比如，我們要求候選人必須是目前有工作卻不受重用的人。有工作的人在面對跳槽機會時，能認真考慮、權(quán)衡利弊，心態(tài)方面肯定比失業(yè)在家急著找工作的要好很多。另外，不受重用、不得志的人，大多是懷揣夢想和抱負的有志者，沃達在薪酬方面給不了太多，但是施展才能的平臺與企業(yè)文化還是很完善、很開放的。

招聘生產(chǎn)總監(jiān)的事兒進行了得有大半年，羅曉玥看了近百份簡歷，我也面試了幾十個候選人，卻總不如意。就在我們近乎絕望的時候，周銓出現(xiàn)了——他符合我們招聘的所有條件：同行業(yè)、外企、3年以上生產(chǎn)總監(jiān)工作經(jīng)驗、有工作但不受重用。你想我們當(dāng)時得有多興奮！周銓來公司報到的當(dāng)天晚上，我設(shè)宴歡迎周銓，并讓所有部門負責(zé)人陪同。因為高興，我喝高了，拉著周銓的手，說了不少掏心窩子的話。我希望自己能當(dāng)他的堅強后盾。

我本以為，周銓會盡快在車間推行一些必要的改革?？墒且粋€星期過去了也不見動靜。我有點按捺不?。荷a(chǎn)部是沃達的核心，前任生產(chǎn)總監(jiān)離職后，生產(chǎn)上的事兒就由郝成兼管，可他手上技術(shù)、研發(fā)的任務(wù)也很重，我知道他有些力不從心，就只要求他維持生產(chǎn)的正常運行，至于生產(chǎn)流程和工藝的優(yōu)化、創(chuàng)新就交給周銓了。

為了能讓周銓盡快把生產(chǎn)管理的工作抓起來，我想了個旁敲側(cè)擊的好辦法——讓他寫份車間改革的報告給我。我之所以沒有直截了當(dāng)?shù)刂甘局茔屵M行改革，一方面是想考察他的真實能力，另一方面，我得避免命令式管理，因為我可不想變成隨便發(fā)號施令、隨意管理的作坊老板。

讀完周銓的報告，我的心涼了一大截。他在報告中指出生產(chǎn)環(huán)節(jié)存在的問題，都是些皮毛，并不深入；提出的解決方案——5S現(xiàn)場管理法也不讓人興奮，都是常規(guī)該做的嘛；最關(guān)鍵的是，這份報告中居然有錯字，報告標題更是取得不倫不類。這可不是我吹毛求疵，我總覺得，報告的內(nèi)容與形式是相輔相成的，要是你不能認真對待形式，那內(nèi)容必定也好不到哪兒去。再說了，一個要推行5S的人，就更應(yīng)該注重細節(jié)。

當(dāng)著周銓的面兒，我沒有發(fā)作。等他走出我的辦公室，我立馬叫來了羅曉玥。羅曉玥仔細看完周銓的報告，又聽我發(fā)泄了心中的怒氣后，慢條斯理地對我說：“這事兒您也不能全怪周銓。他來公司才一個星期，讓他大刀闊斧地進行改革根本不現(xiàn)實?；蛟S他的想法是先從5S這種基礎(chǔ)的工作開始慢慢深入呢?！?/p>

“至于標題和錯字，你就更怪不得他了。據(jù)我所知，外企的人都擅長做ppt，寫報告估計不是周銓的長項。再說了，您這種追求完美的情結(jié)，很少有人能受得了，我們跟了您這么多年，也是慢慢才適應(yīng)的呀?！?/p>

羅曉玥的一番話讓我釋懷不少，確實，我有時候太心急，既然我已經(jīng)決定要放手讓人才們在公司這個平臺上大展拳腳，那么最基本的耐心和寬容是肯定少不了的。就讓周銓去干吧，且看他這顆金子到底能如何綻放光芒。

后來，周銓給全公司各個相關(guān)部門都發(fā)了推行5S的通知，詳細講解了實施5S的必要性、推行計劃、實施方案，以及要求各部門配合的內(nèi)容。看著這份通知，我對周銓又是信心滿滿了：不愧是在外企磨煉過的，整個實施流程不僅規(guī)范，而且完善。如果真能將5S執(zhí)行到位，所產(chǎn)生的效果可不光體現(xiàn)在生產(chǎn)上，客戶肯定會對我們刮目相看，從而更信賴我們的實力。

然而，周銓在推行5S過程中的表現(xiàn)并不讓人滿意，尤其是在跨部門協(xié)調(diào)時。我想這可能與周銓和善的個性有關(guān)。自從周銓加入公司，我就陸續(xù)聽到大家議論他是個“好好先生”。按理說這應(yīng)該是好事兒，總比來個“仙人掌”，到處“扎”人強吧。畢竟，生產(chǎn)部的很多工作都需要跨部門合作，關(guān)系處得好，很多事情就都好辦了。但是，周銓這好好先生當(dāng)?shù)模嬗悬c兒冤——各部門負責(zé)人好像都不買他的賬，雖然表面上客客氣氣的，但到了需要配合的事兒上，完成得總是不很順利。

我仔細觀察了一段時間，發(fā)現(xiàn)了問題的癥結(jié)。周銓的這副好脾氣里缺少了點兒原則——有時候涉及生產(chǎn)部的利益，他居然不去主動爭取，難怪其他部門對生產(chǎn)部提出的協(xié)作要求都睜一只眼閉一只眼呢。如今，各部門的本職工作都不少，跨部門協(xié)作屬于額外的工作，要想盡快完成就得靠提需求的部門負責(zé)人強勢一點，催得勤點兒。可周銓甭管對公對私，事事謙讓，時間久了，大家都認為生產(chǎn)部的要求或許沒那么緊迫重要，否則周銓為啥那么好說話。

要是周銓能變得強勢些就好了?？稍捰终f回來，當(dāng)初決定聘用周銓時，我除了看中他的經(jīng)驗和進取心外，還有他那儒雅的氣質(zhì)。我當(dāng)時就想，一個搞生產(chǎn)的，成天與轟鳴的機器設(shè)備打交道，還能把自個兒收拾得這么整潔，必須得有一定涵養(yǎng)才行啊。

工人罷工平息后，我找周銓、郝成他們了解情況。周銓覺得自個兒挺委屈的，明明是工人誤解了他的意思；可郝成覺得周銓上任一個多月，在生產(chǎn)管理上沒有發(fā)揮多大作用，現(xiàn)在連最基本的提振員工士氣都干不好，留在公司沒用。

我仔細想了想，覺得周銓初來乍到，應(yīng)該給他留足適應(yīng)的時間?，F(xiàn)在公司里這幫管理層干部，大多是在沃達成立的時候就加入公司的。這5年來，沃達始終處在高速成長期，業(yè)務(wù)多，但人手不足，這就逼著大家練就了一身的本事，心氣也隨之長得老高，總希望新來的人才能立馬給大家?guī)硇轮R、新經(jīng)驗，幫助沃達更快地發(fā)展?？墒蔷退阄艺衼淼氖菍O悟空，也得先看清楚眼前的小妖是什么，才能搬出罩得住的神仙嘛。要都像他們這樣對新來的人才“高標準、嚴要求”，誰還待得下去？

于是我決定在罷工這件事兒上，不追究周銓的責(zé)任；并且，在平日的工作上，我給予周銓更大的自主權(quán)，盡量不干預(yù)他的工作。可沒想到，今天居然出了天大的事情，沃達自成立以來，還從沒停過產(chǎn)呢，公司上上下下都炸了鍋。周銓在試用期內(nèi)出現(xiàn)了這么大的失誤，按照規(guī)定是必須開除了。雖然我始終認為周銓是個人才，如果再給他一點時間，他在外企練就的本領(lǐng)說不定就都能耍出來了，但如今若不炒了他就不能服眾?。?/p>

然而，我又該上哪兒去找合適的生產(chǎn)總監(jiān)呢？又或者，真被我找到了，沃達這個平臺究竟適不適合空降兵來大展拳腳呢？

沃達這個平臺究竟適不適合空降兵來大展拳腳呢？

三位專家各抒己見

“企業(yè)與空降兵應(yīng)本著高度負責(zé)的態(tài)度，自我修正，相向而行，方可雙贏?！?/b>

企業(yè)與空降兵的是與非，很難完全分清責(zé)任和界限，雙方應(yīng)本著高度負責(zé)的態(tài)度，自我修正，相向而行，方可雙贏。下面結(jié)合案例，從企業(yè)和空降兵兩個方面談?wù)勎业目捶ā?/p>

一、企業(yè)如何找對人并用好人 中國民營企業(yè)發(fā)展歷史不長，管理相對落后，通過引進外來人才改變現(xiàn)狀，加快發(fā)展是每個民營企業(yè)家的迫切愿望。但對于企業(yè)到底需要什么樣的人才，企業(yè)家們往往缺乏審慎思考。

案例中馮睿對生產(chǎn)總監(jiān)設(shè)定的招聘條件是“同行業(yè)、外企、3年以上生產(chǎn)總監(jiān)工作經(jīng)驗、有工作但未受重用”，這樣的條件顯然沒有抓住重點。首先“出身外企”這條要求就有些牽強，因為外企的管理理念與民企差別太大，管理經(jīng)驗很難移植；而“有工作但未受重用”則更不靠譜，馮?；蛟S認為這種人才更渴望發(fā)展，且公司為其付出的招聘成本會更低廉，殊不知這樣的人往往在原單位就存在一定缺陷，至少在競爭中處于弱勢地位。

有個普遍現(xiàn)象是，大多數(shù)民企過于看重空降兵是否具備同行業(yè)專業(yè)知識與經(jīng)驗等“硬件”，而忽視了其管理素養(yǎng)等“軟件”，最終導(dǎo)致引進的空降兵，成功者甚少。因此，民營企業(yè)引進人才，應(yīng)更看重人才的膽識和魄力。案例中周銓是個“好好先生”，缺乏原則性，遇事退縮，自然無法樹立威信，一事無成也在情理之中。

找對人后還要用好人。沃達成立時間不長，但一些干部身上已經(jīng)滋生出官僚和惰性，周銓要推行改革，難度很大。對此，馮睿心里很明白，卻沒有及時疏導(dǎo)和幫助，因此他對周銓的失敗負有一定責(zé)任：一是對新人急功近利，“一個星期過去了，也不見動靜，就有點按捺不住”；二是在周銓推行5S過程中袖手旁觀；三是一直在平衡新老矛盾，而不是解決矛盾。

企業(yè)用好空降兵，可以從以下幾方面著手：

一是要給空降兵過渡期，可以先安排一個過渡職位，讓空降兵有更多時間熟悉環(huán)境，也使公司有更多時間考察空降兵。

二是為空降兵指定一名資深的入職引導(dǎo)人，幫助他融入團隊，當(dāng)好參謀，協(xié)助處理各種困難和問題。

三是為空降兵營造一個輕松和諧的工作環(huán)境。對于空降兵的高職高薪，一些老員工可能心理不平衡，有些老板也會給空降兵很大的壓力——一方面要求空降兵盡快實施變革，另一方面故意在老人面前夸獎新人，或者在新人面前貶低老人，本意想樹立新人“威信”，結(jié)果卻加劇了新舊矛盾。

四是放權(quán)而不放任。有些空降兵招進來后，老板下放權(quán)力太快，空降兵跑偏了方向，企業(yè)被折騰得元氣大傷；或者空降兵能力不足，無所作為，企業(yè)就任其自生自滅。因此，給空降兵放權(quán)是必須的，但必須進行有效的指導(dǎo)和監(jiān)督。

二、空降兵如何生存和發(fā)展作為空降兵，不要一味地抱怨，也不要只在企業(yè)身上找問題，應(yīng)多做自我檢討。案例中空降兵周銓有以下失誤，值得我們反思：

1.人際關(guān)系處理不當(dāng)，未能融入管理團隊。周銓性情孤傲，高高在上，同事的提點他全當(dāng)耳旁風(fēng)，所以才會跟采購、生產(chǎn)、技術(shù)、物流等很多部門關(guān)系不和。企業(yè)管理要靠團隊力量，空降兵要記住“得道多助，失道寡助”，只有融入團隊，才能有所作為。

2.未能獲得老板的支持。馮睿對周銓提出推行5S現(xiàn)場管理，既不反對也不支持，在這種情況下，盲目推行5S注定會失敗。

3.自以為是，不按程序辦事。對于高管會布置的工藝改革和薪酬改革，周銓理應(yīng)先召集部屬開會傳達精神，商討對策，而不是匆忙向一線工人宣布，結(jié)果造成工人誤解；公司新接訂單，周銓發(fā)現(xiàn)備料不夠，本應(yīng)召開相關(guān)部門通氣會，做好生產(chǎn)前的技術(shù)和采購準備，但由于大意，甚至因為“免得又見到陳卓如，讓人心煩”的原因，竟然取消了會議，造成因質(zhì)量問題停工。

4.缺乏改革的韌性和堅持。5S現(xiàn)場管理推行過程中，物流部不配合，周銓輕易就放棄了；對于生產(chǎn)經(jīng)理提出的合理建議，因為怕“碰釘子”而置之不理，不僅造成5S現(xiàn)場管理活動受阻，而且使自己的威信受損。

在實踐中，空降兵還存在以下幾種情形，應(yīng)引以為鑒：

一是不切實際照搬過去的經(jīng)驗?？战当e累的成功經(jīng)驗，在新企業(yè)未必適用，必須調(diào)整管理方法。照搬過去經(jīng)驗甚至將過去的文件表單改頭換面運用到新企業(yè)，必定失敗。

二是全面開花，沒有重點。空降兵為了體現(xiàn)自己的能力和干勁，會針對企業(yè)存在的諸多問題制訂各種改善方案，最終往往由于各方面原因，敗下陣來。其實，全面開花不如重點突破，十件事有五件沒做好，員工會說你做事不靠譜；計劃五件事并扎實做好這五件事，員工會說你腳踏實地。有了群眾基礎(chǔ)，大刀闊斧地實施變革才會變得容易。

三是陷入人事斗爭，迷失自己。企業(yè)里總有一些“好心人”會向空降兵介紹內(nèi)幕，或者提供建議，空降兵要保持冷靜客觀，避免落入陷阱；對任何人特別是自己的下屬，不僅聽其言，更要觀其行，有布置、有檢查，避免被忽悠；同時注意與企業(yè)中的消極情緒保持距離，避免被同化，或者站錯隊。

四是缺乏包容和尊重。老員工曾為企業(yè)立過功，或許他們已跟不上企業(yè)發(fā)展步伐，空降兵不能否定他們的過去，而應(yīng)當(dāng)多聽取不同意見或建議，這有利于消化反對情緒，擴大共識，也有利于判斷改革的難點和重點，修正管理措施和方法。

“民企的流程、制度缺乏或在完善中，很多事情往往沒有現(xiàn)成的解決方案，職業(yè)經(jīng)理人的價值除了‘開車’之外，同時還要‘修路’。”

一個渴望提升管理水平且十分重視人才的民企老板，花費很大精力終于找到了“近乎完美”的外企空降兵，并對其寄以厚望，殷切期盼之情溢于言表，但僅過去三個月，就因是否要炒掉他而大傷腦筋。為什么這個空降兵會落得如此結(jié)局呢？

表面上看，案例描述的企業(yè)存在諸多問題：老板馮睿太急躁，同僚不配合，外企行事風(fēng)格與民企存在文化沖突，空降兵周銓缺乏適應(yīng)性，等等。但實事求是地說，周銓也算是有理想、有抱負、勇于進取的優(yōu)秀人才；馮睿對空降兵雖然有著較高的期望，但還是比較理性的；公司同僚雖然有些不配合，但也無可厚非——畢竟同為組織中的一員，周銓有什么理由讓別人積極主動且不計得失地配合自己的工作？可見，這些方面即使有些不足，也算不上問題的關(guān)鍵。

那么問題到底在哪里呢？我認為，問題出在空降兵的“領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型”上，所謂領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者在工作中展現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)能力和行為模式，任何企業(yè)都會基于其核心價值觀和自身管理狀況對領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力和行為模式提出要求，但不同企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力的要求存在很大的差異，因此，要實現(xiàn)職業(yè)轉(zhuǎn)型，就必須要做好“領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型”，否則職業(yè)轉(zhuǎn)型就不可能成功。

案例中，周銓在沃達的表現(xiàn)難以讓人滿意：缺乏基本的人際溝通技巧，不知道權(quán)變和靈活，不知道如何提升工人士氣，缺乏敢于“擔(dān)當(dāng)”的勇氣和意識，無力推動跨部門協(xié)作，且無法在下屬心目中建立權(quán)威。但同一個人，為什么在外企能夠成功呢？

從外企的“領(lǐng)導(dǎo)力模型”來看，對領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵素質(zhì)要求是職業(yè)化素養(yǎng)、工作嚴謹規(guī)范、嚴格遵守制度，因此在外企，管理者需要的是執(zhí)行成熟的制度，按照現(xiàn)有流程工作，講求規(guī)范性，就像是開車，核心能力在于安全駕駛，不出差錯。按此標準，周銓工作經(jīng)驗豐富，精通專業(yè)知識，計劃能力強，能設(shè)計完善的變革流程和規(guī)范，是個合格的職業(yè)經(jīng)理人。

而在民企，面臨的環(huán)境和要求的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)則完全不同：民企的流程、制度缺乏或在完善中，很多事情往往沒有現(xiàn)成的解決方案，空降兵的價值除了“開車”之外，同時還要“修路”，即建章立制，推動工作，其核心能力是要在混亂的環(huán)境中解決具體問題，開創(chuàng)新的工作思路，并通過流程制度加以固化。 因此，民企的“領(lǐng)導(dǎo)力模型”中，諸如人際溝通技巧、權(quán)變和靈活、鼓舞士氣、敢于擔(dān)當(dāng)、開拓創(chuàng)新、跨部門協(xié)作等就必不可少了，而以這些標準進行評判，可以看到周銓的領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)在很多方面還是非常欠缺的。

外企空降兵進入民企后往往面臨很多困難，如果總是站在自己的角度看問題，抱怨民企的文化不好、別人的配合和支持不力、下屬不聽話、上司越級指揮，等等，那只是怨天尤人，解決不了任何問題；另一方面，如果僅僅靠企業(yè)的組織架構(gòu)和職位權(quán)力，也并不能讓員工心悅誠服。因此空降兵首先要放低身段，不要因為自己過去的成績而過于自信，特別是不考慮實際情況，盲目照搬成功經(jīng)驗。真正優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人首先會從自身的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型入手，根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求，有針對性地提升能力短板，并展現(xiàn)新的行為模式以適應(yīng)外部環(huán)境。只有成功實現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力的同步轉(zhuǎn)型，具備了在企業(yè)中實現(xiàn)自己管理意圖的能力，才有可能有計劃地逐步推動公司的業(yè)務(wù)變革，循序漸進地取得成功。

同時，這一案例對民企老板也有很大啟發(fā)，對外企空降兵短期出成績的期望過高，希望他們馬上大刀闊斧地進行改革且追求完美是不切實際的，只有先給予一定時間，對他們在新環(huán)境下的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)提出明確要求，并促使其實現(xiàn) “領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型”，才能幫助空降兵順利實現(xiàn)從外企到民企環(huán)境下的角色轉(zhuǎn)換，到那時，空降兵為企業(yè)做出貢獻就是水到渠成的事了。

“不受重用、不得志的人，可能懷揣夢想和抱負，同時也可能缺乏實現(xiàn)夢想和抱負的能力?！?/b>

沃達在招聘生產(chǎn)總監(jiān)時，要求候選人必須在職且不受重用，這是非常值得商榷的招聘條件。一個人在現(xiàn)有工作崗位上“不得志”，往往是很多因素造成的，其中不容忽視的是這個人自身也存在問題。給自己貼上“懷才不遇”標簽的人，通常愛抱怨，習(xí)慣從負面角度看問題，缺少陽光心態(tài)和積極主動承擔(dān)責(zé)任的魄力，更缺少順利度過“困難時刻”的成功經(jīng)驗。

不得志的人一方面因為急于證明自己，而不善于傾聽別人的建議，甚至不愿接受別人的幫助；另一方面在遇到困難或挑戰(zhàn)時，可能首先想到的不是解決問題，而是找各種理由讓自己和其他人相信不是自己的錯。對于這樣的員工，相信在大多數(shù)公司都難挑重擔(dān)。

實際上，有經(jīng)驗的招聘顧問往往更青睞在現(xiàn)有工作崗位上表現(xiàn)出色的候選人，然后找出該候選人和新職業(yè)機會之間的契合點，并建議候選人考慮新機會；而對“不受重用、不得志”的候選人則非常慎重，必須進行大量背景調(diào)查和分析后，才能向其他雇主推薦。盡管有句話叫“失敗是成功之母”，但在職場中，往往成功才是成功之母，那些在老東家不得志的人，很少能在新東家春風(fēng)得意。

對于沃達的現(xiàn)狀，我認為：

1.讓尚處在試用期的生產(chǎn)總監(jiān)周銓離開公司是沒有問題的。而且從積極的角度來說，周銓的出現(xiàn)，已經(jīng)為沃達帶來變革。當(dāng)初聘用周銓，希望他能“盡快推行必要的改革”，甚至一個星期就要看見“動靜”。這至少表明，沃達的生產(chǎn)部門需要變革，周銓也被賦予了變革先鋒的角色，既然他的任務(wù)就是要在公司內(nèi)傳達變革信號，啟動變革進程，那么姑且不論其整體表現(xiàn)是否令人滿意，他至少完成了這兩點使命。此外周銓還帶來了5S現(xiàn)場管理法，制定了完善、規(guī)范的實施流程（這顯示出外企職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)勢），就算他離開沃達，5S不再推行，公司內(nèi)部（至少是中高層管理者）也已經(jīng)接受了變革的觀念，接下來要做的，是找到繼續(xù)推進變革的關(guān)鍵人物和出色的變革項目執(zhí)行人。

2.在周銓之前，沃達有大半年時間并沒有生產(chǎn)總監(jiān)，這意味著該職位雖然重要，但周銓離開后，公司也并不急于馬上找到候選人替代，不妨可以更謹慎地確定招聘條件，甚至換個思路，比如聘請有豐富行業(yè)經(jīng)驗又有外企專業(yè)背景的人，以咨詢顧問或?qū)＜业纳矸葸M入沃達，提供變革方案或智慧支持，而由沃達內(nèi)部人員負責(zé)執(zhí)行具體的變革。待“顧問”對公司有充分了解并適應(yīng)后，再考慮邀其正式入職。

3.如今沃達要思考的不是“這個平臺究竟適不適合空降兵”，而是如何讓空降兵快速融入團隊。

首先，今后的招聘應(yīng)放棄尋找“不受重用、不得志”的人，而將目光轉(zhuǎn)向外企中“離經(jīng)叛道”的“另類”經(jīng)理人，因為他們不甘安穩(wěn)、渴望更大的價值實現(xiàn)、愿意將自己在外企積累的經(jīng)驗帶到本土企業(yè)，而且有創(chuàng)新精神；也可以考慮民營企業(yè)里“中規(guī)中矩”、品德良好的管理者，因為他們往往踏實肯干、執(zhí)行力強，能夠快速適應(yīng)民營企業(yè)的文化氛圍；另外還可以考慮引進國企中的“實干家”，他們在民營企業(yè)的平臺上，或許能施展更大才華，發(fā)揮更多潛力。總之，“生產(chǎn)總監(jiān)”的吸引力，絕不僅僅是職位本身，更是有機會參與到整個沃達公司的變革中來。

其次，為幫助空降兵快速融入公司，可考慮為其指定“導(dǎo)師”?！皩?dǎo)師”不一定是更高職位的管理層成員，但應(yīng)該是熟悉公司歷史和文化，對公司沿革、跨部門溝通和協(xié)調(diào)資源，都有一定經(jīng)驗的人，這可以幫助空降兵了解更多“潛規(guī)則”，避免文化沖突。

再次，期待空降兵快速推進重大變革，可能不利于其順利融入團隊，可讓其從小變革著手，通過幾個成功案例，幫助其建立在團隊中的信任度，再委以重任。這樣做同時也可以檢驗其執(zhí)行力。再好的點子（或者制度、流程，等等）如果無法落地都是令人遺憾的。企業(yè)最需要的人才，是能把最高管理層的想法變?yōu)楝F(xiàn)實的人。

4.沃達遇到的問題，表面上是招聘生產(chǎn)總監(jiān)的問題，更深一層是企業(yè)變革問題。任何改變都是利益再分配的過程，要想讓管理層元老接受變革，支持變革，就必須“拿走一些，再給一些”。

5.最后，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是非常重要的。沃達的中高管都是一身本領(lǐng)的多面手，但在企業(yè)快速發(fā)展階段，可能會在忙碌中不知不覺陷于“舒適區(qū)”，因此培訓(xùn)、充電和持續(xù)學(xué)習(xí)是保持好奇心、適應(yīng)不斷變化的未來和避免故步自封的好辦法，也只有樂于學(xué)習(xí)、充滿活力的管理團隊，才能給予“空降兵”更多包容、更多坦誠和更多支持。