張飛 北京工業(yè)發(fā)展咨詢公司高級合伙人：

這是一個典型的空降兵推動變革面臨失敗的案例，現(xiàn)實中這樣的例子太多了。首先，馮睿作為總經(jīng)理，應(yīng)當統(tǒng)籌變革全局，事先預(yù)估可能存在的問題，并盡可能為生產(chǎn)總監(jiān)提供支持。如果對這些事情考慮不周全，那么馮睿就應(yīng)當找一位變革顧問了。如今，馮睿應(yīng)該反思自己的失誤，而不能簡單地認為引進的人才不好用。他必須明白，要推行改革，沒有老板的支持，外來的經(jīng)理人很難成功。其次，空降兵面臨的最大挑戰(zhàn)是讓內(nèi)部人接納、支持你，最重要的是讓老板支持你，沒有這些支持，空降的經(jīng)歷將是慘不忍睹的敗筆。第三，沃達屬于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，往往有強大的人際因素在發(fā)揮作用，這在企業(yè)的特定階段無所謂對錯，但關(guān)鍵是要發(fā)揮其積極作用。隨著企業(yè)規(guī)模擴大、新員工加入，企業(yè)會從“熟人社會”逐漸轉(zhuǎn)變成“陌生人社會”，這時就應(yīng)當依賴制度與流程了。

王小馬 箭牌糖類有限公司生產(chǎn)運營副總監(jiān)：

沃達招來的空降兵失敗，原因其實出在總經(jīng)理馮睿身上。主要的問題有：1.目標不明確。為什么要去外企招人？期望達到的目標是什么？要達到這個目標是否一定要從外企招人？去外企招的人是否一定能達到這個目標？2.招人不合適。大部分外企員工都是“螺絲釘型”的，擅長解決具體問題，卻不能帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)管理的系統(tǒng)提升，而民營企業(yè)需要的是具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人。3.支持不到位。要讓外來的和尚念好經(jīng)，需要馮睿給予相應(yīng)的支持，幫助消除老員工的排斥心理，為空降兵施展拳腳創(chuàng)造最好的條件。如今周銓已經(jīng)失去了上司馮睿、平級同事和下屬的信任，并且他也沒有能力再贏回信任。因此，馮睿應(yīng)該解聘周銓。

許曉明 上海交大安泰經(jīng)濟與管理學院CLGO項目學生：

我認為案例最主要的問題其實是企業(yè)文化差異，總經(jīng)理馮睿想聘用外企背景的生產(chǎn)總監(jiān)周銓，本意是好的，但是在聘用之后他卻沒有采取任何措施來糾正文化差異對公司發(fā)展的影響。這些文化差異具體表現(xiàn)為：1.組織制度的規(guī)范性。外企的規(guī)章制度大多清晰明確，且強調(diào)員工對制度、流程的遵守和執(zhí)行，而國內(nèi)企業(yè)的管理則更偏重于領(lǐng)導的現(xiàn)場指揮和溝通。2.大多外企往往是由高層負責消除部門之間的壁壘，進而推動不同部門的協(xié)調(diào)，因此作為生產(chǎn)總監(jiān)的周銓在外企時往往更注重對本部門的管理和對高層命令的執(zhí)行。不僅如此，周銓還認為工人也應(yīng)該會按照規(guī)章制度和流程辦事，執(zhí)行各自的崗位職責，所以他沒有預(yù)料到“工藝改革”和“薪酬問題”會導致工人的誤解。

謝昀 安石品牌策略機構(gòu)品牌策略顧問：

我的建議是：1.召開公司大會，周銓必須主動承擔停產(chǎn)的所有責任，并做好離職打算。但是對于停產(chǎn)事件的澄清，能夠讓大家了解導致停產(chǎn)的直接原因是車間里那幾個“刺頭兒”員工，不管怎么說，剛做過的活兒還出現(xiàn)次品，工人負有不可推卸的責任。2.馮睿作為總經(jīng)理也必須對停產(chǎn)事件做出檢討，并從中找出事件的真正根源，即企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸的核心問題，由此向所有人傳達公司進行生產(chǎn)改革的必要性，同時展望公司未來，激勵員工。3.馮睿還要對周銓做出適當懲罰，但應(yīng)仍挽留其繼續(xù)推進5S變革，同時要協(xié)調(diào)生產(chǎn)管理經(jīng)理白天覺與周銓之間的關(guān)系，讓他們共同推進生產(chǎn)改革。

李楓 越南榮華集團生產(chǎn)計劃經(jīng)理：

馮睿只能解雇周銓了，因為沒有信任感什么事都完不成。沃達引入空降兵是必須的，這樣才能為企業(yè)帶來新鮮血液。其實，我也是剛剛空降到新企業(yè)才一個月的經(jīng)理人，面臨著相同的問題，但我的做法不同。第一個月讓自己適應(yīng)公司的人文環(huán)境，同時也讓公司的人適應(yīng)我；第二個月總結(jié)現(xiàn)有問題，然后把問題點和處理辦法提供給老板，這時需要有強硬的態(tài)度，要強調(diào)“如果他們行就不用招我來”。具體來說，我首先了解公司的人員架構(gòu)、人員定位狀況；其次了解每個人的性格和能力怎么樣；然后通過自己的分析，看看公司的病根在哪里，需要哪些人來配合，以及有哪些人能配合。例如，我發(fā)現(xiàn)公司目前的病根在QC方面，里面有一些很有能力卻沒機會施展的人，這些人是最容易籠絡(luò)和提出好意見的，但這些人占的比例非常小，通過我跟這些人的溝通，目前已有60%的人理解了我的管理方向和目標，這樣推行變革就容易多了。