顧克軍｜文

結(jié)合現(xiàn)階段技術(shù)項(xiàng)目類(lèi)公司特點(diǎn)和調(diào)研結(jié)果，本文對(duì)新任經(jīng)理在管理工作中產(chǎn)生困難的原因、表現(xiàn)等進(jìn)行了闡述和分析，為新任經(jīng)理克服管理難題、順利開(kāi)展工作提供了對(duì)策。

近幾年來(lái)，由于技術(shù)項(xiàng)目類(lèi)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展速度非?？?，處于急速成長(zhǎng)階段，許多公司面臨著中層、基層管理職位的大面積空缺，因此，許多之前沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)員工得以晉升到管理崗位上來(lái)。但是，這些新任經(jīng)理在開(kāi)始進(jìn)行管理工作的時(shí)候經(jīng)常遇到許多的困難，導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作的績(jī)效不能令人滿意，這一直是困擾著公司和新任經(jīng)理的難題。

筆者所在公司是一家在有色冶金工程、環(huán)境及市政公用工程等方面領(lǐng)先的國(guó)有股份制企業(yè)。為了對(duì)此問(wèn)題進(jìn)行研究，筆者進(jìn)行了管理知識(shí)問(wèn)卷調(diào)查以及深度訪談，希望通過(guò)此次調(diào)查，對(duì)新任經(jīng)理在管理工作中產(chǎn)生困難的原因、表現(xiàn)以及對(duì)策方面提出自己的看法。

工作困難的原因

結(jié)合現(xiàn)階段的行業(yè)特點(diǎn)和調(diào)研結(jié)果來(lái)說(shuō)，技術(shù)項(xiàng)目類(lèi)公司的新任經(jīng)理在管理工作中遇到困難的主要原因有以下三點(diǎn)：

一是缺乏相關(guān)管理工作經(jīng)驗(yàn)。新任經(jīng)理的“新”主要是指其之前沒(méi)有從事管理工作的經(jīng)驗(yàn)，在剛剛開(kāi)始進(jìn)行管理工作的時(shí)候都會(huì)犯這樣或那樣的錯(cuò)誤，只不過(guò)錯(cuò)誤的大小和類(lèi)型因人而異。由于缺少經(jīng)驗(yàn)，他們?cè)诠ぷ髦斜厝粫?huì)一時(shí)難以適應(yīng)而遇到一定的困難。

二是缺乏相關(guān)知識(shí)以及思想準(zhǔn)備不足。在技術(shù)項(xiàng)目類(lèi)公司中，大多數(shù)的新任經(jīng)理之前都是從事技術(shù)工作的，缺乏管理工作相關(guān)的基礎(chǔ)知識(shí)，很少有人系統(tǒng)學(xué)習(xí)過(guò)管理學(xué)、組織行為學(xué)等課程。另外，有些新任經(jīng)理是由公司高層直接提名任命的，有些人對(duì)自己將要從事管理工作這一事實(shí)并沒(méi)有充分的思想準(zhǔn)備，因此工作的積極性并不高。

三是彼得原理陷阱以及缺乏相應(yīng)的崗前培訓(xùn)。彼得原理指出：?jiǎn)T工在某一個(gè)崗位取得一定成就以后，就會(huì)趨向于被晉升到更高一級(jí)的崗位，最終一直晉升到自己不能勝任的崗位為止。這個(gè)理論在技術(shù)項(xiàng)目類(lèi)公司中有著極大的現(xiàn)實(shí)意義，一名優(yōu)秀的技術(shù)專(zhuān)家并不一定就能成為一名優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理。因此，常常會(huì)出現(xiàn)晉升之后員工的表現(xiàn)和作用不如從前的情況。另一方面，一半的新任經(jīng)理在開(kāi)展工作之前沒(méi)有接受到任何相關(guān)的培訓(xùn)。

工作困難的表現(xiàn)

通過(guò)實(shí)地調(diào)研可知，當(dāng)前技術(shù)項(xiàng)目類(lèi)公司的新任經(jīng)理在工作中存在的困難大致包括以下五個(gè)方面：

1.角色轉(zhuǎn)變

在訪談中，多數(shù)新任經(jīng)理承認(rèn)自己無(wú)法在短期內(nèi)順利地完成角色的轉(zhuǎn)變，即無(wú)法將自己從一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的角色變成團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的角色。首先，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，工作的重心就是確保團(tuán)隊(duì)完成公司的任務(wù)，注重對(duì)下屬的管理。其次，有些新任經(jīng)理在就職后，無(wú)法處理好新的人際關(guān)系，從而影響團(tuán)隊(duì)整體的工作績(jī)效。

2.樹(shù)立權(quán)威

許多新任經(jīng)理發(fā)現(xiàn)很難在團(tuán)隊(duì)中樹(shù)立權(quán)威。有些新任經(jīng)理和大部分人的關(guān)系都很好，對(duì)下屬做不到嚴(yán)格要求，對(duì)資格較老的員工就更加敬畏和忍讓?zhuān)晃兜赝讌f(xié)最終使自己失去了團(tuán)隊(duì)的管理能力。而有些新任經(jīng)理則反應(yīng)太過(guò)強(qiáng)硬，將自己認(rèn)可的規(guī)則強(qiáng)加于整個(gè)部門(mén)，結(jié)果引起了更大的沖突，甚至最終可能導(dǎo)致關(guān)鍵員工的離職。

3.激勵(lì)

如何激勵(lì)下屬，這是新任經(jīng)理感覺(jué)比較迷惑的問(wèn)題。有些新任經(jīng)理會(huì)懷疑是否還有對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的必要。即使有些新任經(jīng)理認(rèn)識(shí)到對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)是非常重要的，他們中的大多數(shù)也不知道該如何實(shí)施。

4.授權(quán)

關(guān)于授權(quán)的問(wèn)題也比較集中，大部分的新任經(jīng)理不懂得如何良好地進(jìn)行授權(quán)。有些新任經(jīng)理在選擇授權(quán)對(duì)象的時(shí)候出現(xiàn)錯(cuò)誤，他們有的能力不足難以完成任務(wù)，有的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于任務(wù)的要求，長(zhǎng)時(shí)間從事低于自己能力水平的工作會(huì)使員工產(chǎn)生厭倦情緒，工作積極性也將迅速降低。

5.團(tuán)隊(duì)建設(shè)

如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，如何維護(hù)團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系是新任經(jīng)理感到困難的另一個(gè)問(wèn)題。有些新任經(jīng)理根本不關(guān)心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，有些新任經(jīng)理不明白團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的重要性，有些新任經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員之間的矛盾處理不當(dāng)，使團(tuán)隊(duì)關(guān)系更加惡化。

工作困難的對(duì)策

1.正視角色轉(zhuǎn)變，分清主次，關(guān)注下屬的工作績(jī)效，維護(hù)下屬的公平感

從團(tuán)隊(duì)成員變成團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，角色的轉(zhuǎn)變意味著新任經(jīng)理將擔(dān)負(fù)起管理的職責(zé)。然而，技術(shù)項(xiàng)目類(lèi)公司的新任經(jīng)理還有一點(diǎn)特殊之處，因?yàn)樗麄冎写蠖鄶?shù)都是“不脫產(chǎn)”的管理者，即在主要從事管理工作的同時(shí)，還要完成屬于自己的項(xiàng)目任務(wù)。因此，新任經(jīng)理要分清主次，合理分配時(shí)間。新任經(jīng)理要關(guān)注下屬的工作績(jī)效，并對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)。另外，新任經(jīng)理應(yīng)該處理好與原同事、朋友之間的關(guān)系，在進(jìn)行任務(wù)分配、討論和獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候要一視同仁，不能使其他下屬受到不公平的待遇。

2.贏得下屬對(duì)工作的認(rèn)同，取得上級(jí)的支持，保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)，關(guān)心下屬

一方面，為了樹(shù)立權(quán)威，新任經(jīng)理必須使員工產(chǎn)生對(duì)工作的認(rèn)同感；另一方面，新任經(jīng)理必須利用現(xiàn)有條件全面提高自己的權(quán)威。新任經(jīng)理不僅要通過(guò)取得上級(jí)的信任和支持來(lái)獲得權(quán)威，而且要保持自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)以獲得專(zhuān)家權(quán)威，這一點(diǎn)對(duì)于技術(shù)項(xiàng)目類(lèi)公司的新任經(jīng)理尤為重要。最后還要提高自身的修養(yǎng)和品德，在工作中起到表率作用，關(guān)心下屬，樹(shù)立自己的權(quán)威。

3.重視激勵(lì)，因人而異地使用多樣的激勵(lì)方式，保持激勵(lì)的公平性

新任經(jīng)理在進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候除了采用物質(zhì)因素之外，更重要的是提高工作對(duì)員工的吸引力，肯定其工作中取得的成就和進(jìn)步，充分運(yùn)用贊美激勵(lì)法，不僅肯定工作的結(jié)果，還要肯定員工為此付出的努力。

新任經(jīng)理應(yīng)該極力避免將負(fù)面因素?fù)诫s到激勵(lì)的過(guò)程中，以免影響激勵(lì)的效果。同時(shí)保證激勵(lì)的公平性，不應(yīng)存在任何個(gè)人的偏見(jiàn)和喜好，取得同等成績(jī)的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)，否則會(huì)適得其反。

4.增強(qiáng)授權(quán)意識(shí)，相信下屬，保持開(kāi)放、寬容的心態(tài)，注意授權(quán)的完整性

首先，新任經(jīng)理要明確授權(quán)的重要性。集中精力于最關(guān)鍵的工作，將那些下屬有能力獨(dú)立完成的任務(wù)委托下去。

其次，新任經(jīng)理在授權(quán)時(shí)應(yīng)該選擇適當(dāng)?shù)娜诉x，最好是能力剛好達(dá)到完成任務(wù)的要求，能力不足或者能力過(guò)高都會(huì)產(chǎn)生不良的影響。而且在授權(quán)的時(shí)候要充分的相信下屬，這樣才能在組織內(nèi)創(chuàng)造良好的授權(quán)氛圍。

最后，授權(quán)時(shí)應(yīng)該通知其他員工授權(quán)已經(jīng)發(fā)生，并建立反饋控制機(jī)制，以此確保被授權(quán)者在授權(quán)的范圍內(nèi)，就目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以充分調(diào)用人力和物力資源，以保證任務(wù)的完成。

5.加強(qiáng)下屬的歸屬感和凝聚力，保持良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，注意保護(hù)下屬的合理利益

新任經(jīng)理應(yīng)該利用各種機(jī)會(huì)增強(qiáng)下屬的團(tuán)隊(duì)歸屬感和凝聚力，例如開(kāi)展團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，設(shè)置一個(gè)較高的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)勵(lì)等，這些措施都有助于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的合作，減少?zèng)_突。此外，新任經(jīng)理還應(yīng)該對(duì)團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系大體上有所掌握，盡可能的避免成員之間矛盾的加深，如發(fā)現(xiàn)矛盾應(yīng)試圖居中調(diào)解，在處理方法上保持公正、公平。最后，當(dāng)團(tuán)隊(duì)做出犧牲和貢獻(xiàn)的時(shí)候，新任經(jīng)理應(yīng)該出面維護(hù)和爭(zhēng)取團(tuán)隊(duì)的合理利益。

以上五點(diǎn)都是從新任經(jīng)理個(gè)人的角度提出的對(duì)策，但是新任經(jīng)理工作能否順利地開(kāi)展不僅僅取決于內(nèi)因，公司作為外因也會(huì)產(chǎn)生很大的影響。首先，公司應(yīng)該在晉升的時(shí)候周密考慮，不能將員工在原崗位的工作績(jī)效作為晉升的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而是應(yīng)該綜合考察員工的素質(zhì)和潛力，必要時(shí)使用臨時(shí)性的管理工作、輪崗、掛職等工作對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)。其次，在決定晉升之后要對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)?、必要的培?xùn)，使其對(duì)新工作有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)和思想準(zhǔn)備。最后，在晉升之后，公司應(yīng)該充分相信其能力，積極主動(dòng)地給予其充分的支持，并將這種支持通過(guò)正式的渠道傳達(dá)給其他的員工，幫助其樹(shù)立權(quán)威，特別是當(dāng)新任經(jīng)理工作不順利，出現(xiàn)越級(jí)投訴情況的時(shí)候更要全力支持。只有在雙方的共同努力之下，新任經(jīng)理才能克服各種各樣的管理難題，順利地開(kāi)展工作。