李海弘

企業(yè)管理有其內(nèi)在的基本規(guī)律，需要我們?nèi)ふ?，去發(fā)現(xiàn)，去利用。在諸多企業(yè)興衰成敗的發(fā)展歷程中，既有成功的管理經(jīng)驗(yàn)，也有失敗的深刻教訓(xùn)。制約企業(yè)管理的要素很多，其中人（員工）、財(cái)（資金）、物（技術(shù)設(shè)備）的管理是基礎(chǔ)是根本。這里我們要探討的主要是人的管理，也即是企業(yè)管理中的關(guān)鍵。如何把員工培養(yǎng)成企業(yè)人，培養(yǎng)成企業(yè)自己人，使每一位員工都能夠圍繞企業(yè)的共同愿景實(shí)現(xiàn)自我管理，這一直是許多企業(yè)和管理者努力的方向。任何一個(gè)人可以是麥當(dāng)勞的員工、西門子的員工，也可以是國家電網(wǎng)的員工，中國移動(dòng)的員工，但在中國，他們的共同點(diǎn)就是中國的社會(huì)人，接受的是中國文化，特別是傳統(tǒng)文化對我們的影響根深蒂固，我們的管理應(yīng)該從中國的傳統(tǒng)文化中去尋找合適的企業(yè)員工管理之路。

傳統(tǒng)文化對企業(yè)管理的影響

以歐美為例，通過契約制度實(shí)現(xiàn)管理中的平等。西方的社會(huì)發(fā)展史很大程度上是一部宗教的發(fā)展史，圍繞教派的紛爭已經(jīng)延續(xù)幾千年，時(shí)至今日，許多自詡為仁人志士依然為同宗不同教而以兵刃相向。這樣的斗爭催促了上帝文化的逐步形成。不管何教何派，唯有上帝是共同的，都愿意聽從上帝的指令。管理者以上帝的名義實(shí)現(xiàn)了自己的統(tǒng)治意愿。在實(shí)際生活中，絕大多數(shù)人對上帝的是否真正存在，內(nèi)心里其實(shí)是不確定的，在誰也說服不了誰的背景下，只有虛擬的上帝來解決許多沒有答案的疑難問題。在虛擬的上帝面前，即“上帝存在的不確定性”，實(shí)現(xiàn)了人與人的平等性、一致性，制訂出了每個(gè)人都要遵守的契約，基本做到相互制約相互平衡。在這樣的傳統(tǒng)文化背景下，西方社會(huì)管理、企業(yè)管理更多地注重法理制度的建設(shè)，因?yàn)槌松系?，任何人都不能享有特?quán)。

以比較典型的美國為例，20世紀(jì)30年代以來，美國企業(yè)管理的發(fā)展趨勢是嚴(yán)密化、定量化和硬科學(xué)化。更多地傾向于企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)、制度等管理硬件，在管理中特別注重社會(huì)的契約化、法律化和理性化。這樣，企業(yè)的管理軟件，如技能、作風(fēng)、人員、士氣、文化背景沒有得到充分的重視和發(fā)展。至于企業(yè)人員，雖然他們在生產(chǎn)經(jīng)營中是必要的，但并沒有把它當(dāng)成最重要的。這也導(dǎo)致在20世紀(jì)70年代中后期其許多制造業(yè)落后于日本的根本原因。

以中國為例，通過層級(jí)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)管理權(quán)威。與西方不同，中國的封建王朝綿延幾千年，歷朝歷代的皇帝始終是客觀存在，而且皇帝的權(quán)力是至高無上的，即“皇帝存在的客觀性”。“國不可一日無君，家不可一日無主”，“君君臣臣，父父子子”構(gòu)筑了強(qiáng)大的封建權(quán)力執(zhí)行組織機(jī)構(gòu)和家庭倫理層級(jí)關(guān)系。整個(gè)社會(huì)基本上形成了皇上是圣旨，在家庭則父為君。人與人之間的關(guān)系建立在絕對服從“長官”（皇帝）意志，相互之間缺乏應(yīng)有的制約和平衡。因?yàn)閹浊陙?，在中國只要能把皇帝侍侯好了，所做事情得到皇帝的認(rèn)可了，歸根結(jié)底，你只需忠于皇帝，對皇帝負(fù)責(zé)，你便是良臣好民，你便有機(jī)會(huì)高官厚祿。延續(xù)到現(xiàn)今我國的企業(yè)管理，很大程度還留有封建印痕，推出廠長負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。企業(yè)中層和普通員工對上負(fù)責(zé)，左右敷衍，對下強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。誠然，中國歷史的發(fā)展進(jìn)程表明，皇帝的高明程度決定了社會(huì)的進(jìn)步速度和人民的富裕程度。印證到目前的企業(yè)管理，一個(gè)老總的管理水平?jīng)Q定了一個(gè)企業(yè)效益的好壞、企業(yè)發(fā)展的時(shí)間長度和業(yè)務(wù)拓展的空間維度。即把一個(gè)國家一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)維系在一個(gè)人的水平高低上，這終究是經(jīng)不起狂風(fēng)暴雨折騰的，也肯定不是我們要尋找的管理的基本原則。

以日本為例，通過企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)管理的可持續(xù)。日本文化的中心是儒家文化，這一點(diǎn)都不為過，日本武士道精神的思想根基就是日本化了的儒家思想。武士道的淵源主要來自三方面，佛教、神道、儒學(xué)，他們分別給與武士道以平靜的聽從命運(yùn)的意識(shí)，對不可避免的事情泰然處之；對君主（上級(jí)）絕對的忠誠，對祖先虔誠的尊敬和對父母無條件的孝行；孔孟的教誨，是武士道道德教義最豐富的淵源。日本的文化有機(jī)地融合了佛、道、儒三教的精華，將武士道作為統(tǒng)治階層的職業(yè)道德，普通老百姓日常生活的基本道德準(zhǔn)則。

企業(yè)界和學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為，20世紀(jì)50—70年代日本的成功源于日本的企業(yè)文化，而企業(yè)文化的淵源則來自于日本社會(huì)的傳統(tǒng)文化。主要體現(xiàn)在，日本職員的團(tuán)結(jié)、協(xié)作和同甘共苦，還有像休戚與共、甘愿為企業(yè)、團(tuán)隊(duì)不計(jì)個(gè)人得失和勇于奉獻(xiàn)。在與外部的聯(lián)系中，日本企業(yè)的誠信度是世界公認(rèn)的。誠信來源于團(tuán)隊(duì)內(nèi)個(gè)體對企業(yè)、對社會(huì)的責(zé)任。更重要的一點(diǎn)，如日本知名企業(yè)松下、索尼等公司，他們都有一個(gè)“客觀存在而權(quán)力虛擬的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”，如“客觀存在而權(quán)力虛擬的天皇”。而其中的職員都為這個(gè)團(tuán)隊(duì)而效忠。

一個(gè)國家企業(yè)管理的水平如何，主要看制造企業(yè)在全球的競爭力。在各種類型的企業(yè)中，只有制造企業(yè)所實(shí)施的管理行為是全方位、全覆蓋的，最能代表一個(gè)地區(qū)一個(gè)國家的企業(yè)管理水平。他既要時(shí)刻關(guān)注并適應(yīng)外部對產(chǎn)品需求的變化，又要隨時(shí)調(diào)整或協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)和人員分工。20世紀(jì)70—80年代，當(dāng)日本的汽車、照相機(jī)、光學(xué)儀器等方面從美國手中奪走了世界領(lǐng)先地位，甚至在鋼鐵、造船、家用電器、信息、通訊等方面也超過了美國時(shí)，世界各國企業(yè)界和管理學(xué)界紛紛派專家和學(xué)者到日本考察。最后得出的結(jié)論是，企業(yè)管理不僅是一門科學(xué)，更重要的是一種文化。于是，一場以“軟”化管理為特征的管理革命在世界范圍逐步展開。2000年前后，中國企業(yè)開始關(guān)注并重視利用文化理念指導(dǎo)企業(yè)管理行為。企業(yè)文化的興起，實(shí)際上是一場“恢復(fù)基本原則”的革命。在過去的世紀(jì)里，出現(xiàn)了許多新的管理體制、系統(tǒng)、方法和結(jié)構(gòu)，它們逐漸分散了人們的注意力，結(jié)果忘掉了生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的人以及使用產(chǎn)品和服務(wù)的人。

從以上的分析不難看出，傳統(tǒng)文化影響企業(yè)管理，優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化能夠造就一大批具有超強(qiáng)競爭力的全球化企業(yè)。從傳統(tǒng)文化中探尋企業(yè)管理的基本規(guī)律是可行的，而且應(yīng)該能夠發(fā)現(xiàn)其規(guī)律是客觀存在的，現(xiàn)在的問題是我們?nèi)绾卧谄髽I(yè)管理的實(shí)踐中發(fā)揮并利用好傳統(tǒng)文化的優(yōu)勢。

當(dāng)前我國企業(yè)管理存在的主要問題

企業(yè)管理的難點(diǎn)主要集中在企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展的如何統(tǒng)籌兼顧，履行社會(huì)責(zé)任和企業(yè)利潤最大化的如何平衡，短期目標(biāo)與企業(yè)長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的如何協(xié)調(diào)匹配。企業(yè)管理就是解決這些問題的過程。endprint

企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展的矛盾。企業(yè)發(fā)展的根本目的是實(shí)現(xiàn)利潤最大化，履行社會(huì)責(zé)任。在企業(yè)成長初期，企業(yè)主就是要通過千方百計(jì)地提高勞動(dòng)者的效率，延長勞動(dòng)者的工作時(shí)間來獲取更多的價(jià)值，為企業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。當(dāng)社會(huì)物質(zhì)條件相對豐富，人民生活水平普遍走向富裕的前提下，企業(yè)員工追求的絕不是局限于打工掙錢這么簡單。而是越來越多地追求工作中的尊嚴(yán)，所創(chuàng)造價(jià)值的被認(rèn)同。一方面，他們希望從被管理者成為管理者，而管理崗位畢竟數(shù)量有限；另一方面，他們所創(chuàng)造的工作業(yè)績反映在收入待遇上沒有得到應(yīng)有的認(rèn)可。這對矛盾利用好，企業(yè)健康成長，利用不好，企業(yè)必然走下坡路。許多企業(yè)為解決管理崗位稀缺問題，將原本從普通職員到部門經(jīng)理只需三個(gè)臺(tái)階故意設(shè)置成五個(gè)，這樣既增加了管理崗位又延長了晉升的時(shí)間。從短期看取得了一些效果。從長遠(yuǎn)看，這都是治標(biāo)不治本。

頂層設(shè)計(jì)與基層實(shí)際執(zhí)行的矛盾。頂層設(shè)計(jì)從政治上講，是集權(quán)的表現(xiàn)。頂層人員的素質(zhì)、智慧、認(rèn)識(shí)高度、對基層的熟悉了解程度，直接決定設(shè)計(jì)方案的是否可行，是否有效。我們的設(shè)計(jì)如果真正實(shí)現(xiàn)了“從群眾中來，到群眾去”，讓群眾自己做主，可以想象，一個(gè)自己命名、自己設(shè)計(jì)、符合自己意愿的方案，他是不會(huì)找任何借口不執(zhí)行的。如今，我們許多企業(yè)的上層管理者充其量是理論上的管理者，要成為實(shí)踐上的管理者還差之甚遠(yuǎn)。要使頂層設(shè)計(jì)與實(shí)際執(zhí)行形成良性互動(dòng)，唯有從基層中總結(jié)，從基層中試點(diǎn)，反反復(fù)復(fù)，博采眾長。頂層應(yīng)該多些規(guī)劃，少些設(shè)計(jì)，把更多創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)空間留給基層、留給員工。

成敗英雄論與創(chuàng)新的矛盾。成王敗寇，是中國傳統(tǒng)文化的斗爭哲學(xué)。創(chuàng)新而導(dǎo)致的失敗風(fēng)險(xiǎn)讓企業(yè)、讓員工望而卻步。在現(xiàn)今的中國，大多數(shù)人思想見解還只是處于20世紀(jì)80年代的暴發(fā)戶狀態(tài)，其價(jià)值觀偏向更多地對成功的認(rèn)同，甚至膜拜。對失敗者缺少應(yīng)有的同情，更談不上給予關(guān)心或額外的幫助。在這樣的大環(huán)境下，創(chuàng)新的動(dòng)力大打折扣，誰都害怕失敗。這也使得多少年來，中國企業(yè)的管理、技術(shù)基本上是朝三暮四，跟著別人的屁股后做些模仿的事情。換而言之，一個(gè)企業(yè)如果沒有創(chuàng)新，他也就永遠(yuǎn)成不了業(yè)中之王。中國企業(yè)在國際舞臺(tái)上的競爭力將是大而不是強(qiáng)。

構(gòu)建實(shí)現(xiàn)員工自我管理的基本模式

改革開放以來的三十多年，中國企業(yè)管理的理念、模式發(fā)生了翻天覆地的變化。無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)都在不斷尋找或選擇合適的治理企業(yè)路徑和方法。國有、民營的此消彼長，固然有大政策大環(huán)境的影響，更多的是管理上的區(qū)別。現(xiàn)在的國有企業(yè)特別是中央企業(yè)，除了冗員較多，其他包袱相對較輕，與民營企業(yè)相比有很大的競爭優(yōu)勢。目前民營企業(yè)的處境與20世紀(jì)90年代的國企（特別是制造業(yè)）十分相似。為了留住人才，從孩子的入托開始到食堂伙食，到解決住房問題，民營企業(yè)都開始或多或少管了起來，再加上人工成本隨諸多央企員工工資的增加而不得不增加。這也就是我們經(jīng)常講的，“民進(jìn)國退，國進(jìn)民退”的問題。但從兩者的發(fā)展歷程中，我們可以看到，其基本的管理模式還在不斷變化中。在管理上，現(xiàn)在的國企極像20世紀(jì)90年代的民企。強(qiáng)調(diào)執(zhí)行偏多，發(fā)揮員工能動(dòng)性或尊重員工意愿較少?？偨Y(jié)國內(nèi)外大多數(shù)成功企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，其管理的特點(diǎn)就是我們正在尋找的基本方向。充分利用傳統(tǒng)文化的影響，努力構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)各層級(jí)管理者，引導(dǎo)全體員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同愿景而以自我管理為主的企業(yè)管理模式。

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)管理中的“皇帝”。從上面的分析研究可以看出，在企業(yè)的成長初期，“皇帝”必須強(qiáng)而有力，通過各種方式方法，在企業(yè)內(nèi)部形成發(fā)展的共同愿景。在此過程中，培養(yǎng)和造就一大批管理骨干，也就是我們通常所說的企業(yè)中層。按照美學(xué)的黃金分割點(diǎn)原理，一個(gè)人帶領(lǐng)管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)最佳人數(shù)為6～8人。到企業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該成為客觀存在而權(quán)力盡可能做到虛擬。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)發(fā)出的聲音越少，企業(yè)發(fā)展會(huì)更加平穩(wěn)有序。在這個(gè)階段，要充分利用骨干，訓(xùn)練員工，使絕大多數(shù)人能夠自我管理。目前，大多數(shù)企業(yè)采用的董事會(huì)形式就是一種比較好的管理方式。

企業(yè)給予員工足夠的尊嚴(yán)，真正實(shí)現(xiàn)員工的自我管理。當(dāng)權(quán)力和義務(wù)已經(jīng)作出明確規(guī)定的前提下，企業(yè)和員工是兩個(gè)平等的主體。如今我國企業(yè)的員工逐步走向“獨(dú)生子女”時(shí)代，對他們的管理，前無古人經(jīng)驗(yàn)，旁無現(xiàn)成例子。我們的企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造有尊嚴(yán)工作的環(huán)境、搭建更多能夠?qū)崿F(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)。例如，美國硅谷的許多公司，沒有正規(guī)的組織機(jī)構(gòu)，也沒有明文的規(guī)章制度，工作責(zé)任和時(shí)間也是靈活機(jī)動(dòng)的。公司的信條是：任何人都在同一層次上對話，沒有人會(huì)感到自己高人一等。這里體現(xiàn)最重要的一個(gè)信念就是企業(yè)對人的尊重、人對人的尊重。與此同時(shí)，要倡導(dǎo)成功和失敗的責(zé)任都?xì)w于個(gè)人?！拔业囊磺杏晌邑?fù)責(zé)”“成功歸我個(gè)人、失敗了也不要?jiǎng)e人同情”。

在這樣一個(gè)模式下，我們既加強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，又引導(dǎo)員工進(jìn)行自我管理，我們暫且拋棄企業(yè)發(fā)展的外部因素，一個(gè)企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)自我管理人數(shù)占比越多，讓每個(gè)員工都成為自己工作領(lǐng)域的“皇帝”，這個(gè)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?、發(fā)展后勁就越強(qiáng)大。

（責(zé)任編輯：郝幸田）endprint