●國網(wǎng)福建省電力有限公司 黃 莉

基于財務(wù)視角的物資績效管理體系設(shè)計應(yīng)用
——以國網(wǎng)福建電力公司為例

●國網(wǎng)福建省電力有限公司 黃 莉

加強電力公司物資績效管理是電力公司提高資源利用率、實現(xiàn)公司集約型運行的重要途徑。本文就國網(wǎng)福建電力公司從價值管理視角出發(fā)，分析其物資管理的現(xiàn)狀，針對其庫存量大、周轉(zhuǎn)率低、資金占用成本大等問題設(shè)計了相應(yīng)的解決方案，并以福州局為例進行了具體應(yīng)用。

物資績效管理 現(xiàn)狀解決方案 應(yīng)用

引言

隨著國家電網(wǎng)公司“三集五大”體系建設(shè)的不斷深化，為進一步推進業(yè)務(wù)、財務(wù)集成與融合，提升前端業(yè)務(wù)合規(guī)性及管理績效，2014年國網(wǎng)公司就財務(wù)信息化工作提出了以下工作要點：一是蓄力推進信息化建設(shè)優(yōu)化提升工作，開展數(shù)據(jù)治理，規(guī)范前端業(yè)務(wù)信息；二是加強財務(wù)實時管控能力，管理環(huán)節(jié)向業(yè)務(wù)前端延伸；三是解決數(shù)據(jù)安全問題，規(guī)避前端業(yè)務(wù)改造對數(shù)據(jù)完整性的影響。

福建公司從2013年起依托 “財務(wù)業(yè)務(wù)一體化流程效能在線監(jiān)控平臺”，針對工程、資產(chǎn)和購售電等主要財務(wù)管理流程進行了績效優(yōu)化及風(fēng)險細化管控，已經(jīng)取得顯著成效。后續(xù)計劃基于國網(wǎng)公司2014年工作要點，結(jié)合福建公司庫存物資存量偏大、工程退料過多、采購計劃精準度有待提高等業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀，以強化物資績效管理為抓手，從財務(wù)價值管理、成本為先視角出發(fā)，對物資管理各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)能力進行梳理，建立一套效率、效益評價相結(jié)合的綜合管理體系，輔以配套可視化分析工具，持續(xù)深化財務(wù)業(yè)務(wù)一體化協(xié)同管控，實現(xiàn)物資供應(yīng)計劃“準時、準確”，資金計劃“可控、在控”，存貨調(diào)配“精益、優(yōu)效”的財務(wù)物資績效管理訴求。

一、福建公司物資績效管理現(xiàn)狀及問題分析

福建公司物資集約化管理已初步實現(xiàn)“一級平臺管控 、兩級集中采購、三級物資供應(yīng)”的業(yè)務(wù)運作模式，且配有相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理指標體系。但由于物資業(yè)務(wù)管理部門與財務(wù)物資管理視角不同，業(yè)務(wù)部門更側(cè)重對業(yè)務(wù)量完成率及完成及時性的分析考核，在經(jīng)濟性評價及成本管控方面相對欠缺，主要體現(xiàn)在：

（一）部門橫向信息壁壘阻礙財務(wù)成本管理環(huán)節(jié)前移及資金安排籌劃。跨部門信息壁壘的客觀存在使得財務(wù)與前端物資業(yè)務(wù)管理部門間的協(xié)同管理機制從一定程度上來說仍然將財務(wù)部門局限于供應(yīng)鏈全過程的末端，被動進行物資采購的支付核算工作，較難對采購供應(yīng)提出具有全局性、前瞻性的成本效益分析指導(dǎo)建議，限制財務(wù)成本分析預(yù)測的水平以及主動進行資金籌劃的能力提升，不利于提高企業(yè)的綜合價值與效益。

（二）庫存物資積壓嚴重，資金占用成本較高。據(jù)統(tǒng)計，福建電力全省庫存總量在2012、2013年年中金額分別達到16.9億元、21.1億元，2013年年末雖然進行了清倉利庫專項整治工作，存量削減至7.8億元，但時至2014年年中該數(shù)額又再次迅速攀升至11.1億元，其中工程退料達到2.4億元。其從側(cè)面反映出物資需求計劃制定精準度亟待提高，避免閑置物資長期積壓在倉庫中占用資金成本的同時出現(xiàn)減值損失。

（三）閑置物資再利用效率低，缺乏效益評價激勵機制。閑置物資不僅占用大量資金，增加產(chǎn)品成本與管理成本，而且還會帶來巨大的經(jīng)營風(fēng)險。福建公司由于缺少統(tǒng)一的閑置物資信息共享平臺，跨單位間信息互通存在障礙，各單位閑置物資再利用僅限于本單位管理的庫存范圍，無法實現(xiàn)線上實時跨單位調(diào)撥，降低了閑置物資再利用效率。效益激勵評價機制的缺乏使得各單位在形成物資需求時可能優(yōu)先考慮物資采購而不是利用閑置物資，閑置物資在倉庫中積壓時限過長最后報廢拍賣，造成了資源的巨大浪費。

二、解決方案

福建公司財務(wù)部從財務(wù)價值管理視角出發(fā)，結(jié)合物資業(yè)務(wù)管理需求及信息化支撐基礎(chǔ)，全面梳理物資管理各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流、資金流、單據(jù)流的關(guān)鍵節(jié)點匹配。以合理制定資金預(yù)算計劃為基本目標，以合同結(jié)算全過程流程標準為理論依據(jù)，設(shè)計物資管理價值鏈全鏈條監(jiān)控駕駛艙及分階段診斷分析工具，分三個步驟實現(xiàn)對物資供應(yīng)全過程成本及資金占用情況的分析預(yù)測。

（一）物資采購全過程成本監(jiān)測專題方案?；谖镔Y采購計劃精準度不高、財務(wù)資金安排被動的現(xiàn)狀，搭建物資供應(yīng)全過程成本監(jiān)測體系，實現(xiàn)管理環(huán)節(jié)前移。

該體系以通過審批的采購申請為貫穿追蹤對象，以物資價值鏈監(jiān)控器的方式，分析展示采購全鏈條監(jiān)控中應(yīng)當給予重點關(guān)注的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)項（審批采購申請金額、采購訂單金額、物資到貨金額和發(fā)票校驗金額等）和管控指標（發(fā)票校驗及時性、物資集成憑證沖銷率、物資采購合同計劃執(zhí)行偏離度），通過分單位按全量監(jiān)測、重點管控指標對標的方式，實現(xiàn)全鏈條價值流轉(zhuǎn)水平分析管控，并根據(jù)對標結(jié)果識別主要偏差所在，定位具體采購申請執(zhí)行完成及付款情況，監(jiān)控物資采購計劃執(zhí)行情況并確保物資采購環(huán)節(jié)的系統(tǒng)操作記錄和相關(guān)單據(jù)正確、齊全，優(yōu)化資金籌劃能力。

（二）庫存精益化管控專題方案?；诟＝ü編齑娲媪看蟆⒅苻D(zhuǎn)率低、資金占用成本高的現(xiàn)狀，結(jié)合“快速調(diào)撥，合理利用庫存，降低積壓；強化庫齡分析，做好減值準備”的管理目標，從庫存存量、周轉(zhuǎn)水平和庫齡三個維度全面提升庫存分析能力。

存量分析包括總庫存、項目物資存量、運維物資存量、實體庫項目物資存量、退料存量五個維度，通過結(jié)構(gòu)化占比及趨勢分析管控庫存物資規(guī)模。周轉(zhuǎn)分析從總庫存周轉(zhuǎn)率、項目物資周轉(zhuǎn)率、運維物資周轉(zhuǎn)率、退料周轉(zhuǎn)率和主要物料類別周轉(zhuǎn)率五個維度，分年度和月度進行多維度指標值監(jiān)測分析管控庫存物資流速。庫齡分析首先通過積壓時限占比圖和積壓超過360天物料類別占比圖展現(xiàn)滯庫物資的基本情況，再應(yīng)用庫齡分析統(tǒng)計報表實現(xiàn)滯庫物資減值準備計提預(yù)測。庫存精益化管控強調(diào)采購計劃精準度把控，提前做好滯庫物資預(yù)計損失估值準備，通過對標分析和下鉆分析定位具體問題所在，方便福建公司制定調(diào)優(yōu)舉措。

（三）閑置物資利用激勵專題。為進一步加強庫存資源管理，實現(xiàn)庫存資源的科學(xué)調(diào)配和高效利用，福建公司物資部計劃在全省范圍內(nèi)基于ERP系統(tǒng)，開發(fā)并推廣庫存信息共享平臺的功能應(yīng)用，支撐平衡利庫及物資再利用工作的開展落實。福建公司財務(wù)部協(xié)同業(yè)務(wù)部門共同明確管理目標，對閑置物資再利用管理各環(huán)節(jié)進行全面梳理，創(chuàng)新引入信用積分管理激勵機制，構(gòu)建閑置物資再利用經(jīng)濟性評價模型，促進信息化管理手段的優(yōu)化應(yīng)用，激發(fā)業(yè)務(wù)部門開展物資再利用工作的主觀能動性。

創(chuàng)新引入物資再利用積分激勵機制，在閑置物資產(chǎn)生環(huán)節(jié)設(shè)置減分項，退料金額和閑置物資產(chǎn)生金額同比例換算積分；在閑置物資再利用環(huán)節(jié)設(shè)置加分項，考察本單位物資利用金額和跨單位物資利用金額，以鼓勵業(yè)務(wù)部門進行閑置物資跨單位調(diào)撥，同時考慮到電力、電纜類物資難以消化，并在換算積分時給予相應(yīng)比例的優(yōu)惠；在對標環(huán)節(jié)根據(jù)閑置物資再利用率進行排名，閑置物資再利用率的計算方法為閑置物資產(chǎn)生環(huán)節(jié)和再利用環(huán)節(jié)的累計積分與閑置物資余額換算積分的比率，排名靠前的單位在物資部倉儲管理年度績效對標時給予適當加分。

構(gòu)建物資再利用效益評價模型，分階段應(yīng)用完善。在閑置物資交易平臺上線初期，本著激發(fā)各單位交易積極性的原則；模型在事后用于效益評價的統(tǒng)計工具，鼓勵跨單位調(diào)撥，實現(xiàn)盤活利庫，避免積壓減值；后續(xù)階段結(jié)合物流成本管理提升相應(yīng)調(diào)整評價模型，評價效益的同時考量跨單位利用成本?；跉v史交易數(shù)據(jù)統(tǒng)計不同物資類別單位再利用成本均值，應(yīng)用分析模型測算各類物資盈虧平衡點，形成《閑置物資再利用優(yōu)選清單》，作為交易前經(jīng)濟性評測模型進行應(yīng)用。

三、應(yīng)用成效

（一）福州局項目物資滯留倉庫問題專項分析。首先，通過實體庫項目物資存量對標分析發(fā)現(xiàn)，項目物資暫存?zhèn)}庫金額最大的單位為福州局，占比達全省的30%。結(jié)合福州局暫存?zhèn)}庫項目物資歷史存量趨勢分析發(fā)現(xiàn)，2014年以來暫存?zhèn)}庫項目物資總量基本不低于1000萬元?；贘IT項目物資管理論追求零庫存的管理目標，福州局存在數(shù)額巨大的實體庫滯庫物資不是一個合理現(xiàn)象。接下來對福州局滯庫物資作具體下鉆分析定位問題所在，對2014年5月末福州局暫存?zhèn)}庫的物資存量進行占比分析，發(fā)現(xiàn)滯庫物資中10KV配網(wǎng)項目物資占比達到95%，對這部分物資繼續(xù)進行下鉆分析，定位金額占比較大的前十項目，根據(jù)項目編號進行物資滯庫具體原因的研究，制定調(diào)優(yōu)舉措。

（二）項目退料問題專項分析。首先，通過歷年存量變動趨勢和周轉(zhuǎn)率對福州局的退料情況進行基本分析，發(fā)現(xiàn)截至2014年5月底福州局的退料存量為1311.9萬元，占當年累計采購訂單金額的比例為2%；2013年福州局的退料周轉(zhuǎn)率為1.16次/年。接下來對其進行具體下鉆分析，通過物料類別占比分析和退料來源項目類型占比分析，發(fā)現(xiàn)其中配網(wǎng)項目退料占比最大，尤其是電纜本體工程項目，退料金額高達1059萬元，由于退料多為電纜等較難消化的再利用物資，積壓較為嚴重，庫存虛高，實際可利度低。同時，可對配網(wǎng)項目作下鉆分析，定位退料量前十位項目明細，分析退料量大的具體原因，針對具體問題制定并落實解決措施。

四、結(jié)語

本文主要從財務(wù)視角對國網(wǎng)福建省電力公司的物資管理工作進行績效評價，診斷管理問題癥結(jié)所在并制定調(diào)優(yōu)方案。在明確物資業(yè)務(wù)管理框架的前提下，梳理各環(huán)節(jié)的財務(wù)關(guān)注指標和具體管控內(nèi)容，構(gòu)建“以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，貫穿物資供應(yīng)價值鏈全過程”的體系框架，設(shè)計相應(yīng)的診斷分析工具，以期通過物資績效管理平臺的搭建和信息管理技術(shù)的支撐實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同融合，提高閑置物資利用率，規(guī)范廢舊處置，挖潛增效?！?/p>

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