○方云

（中國石油化工集團(tuán)公司 北京 100728）

2013年年初，國務(wù)院國資委下發(fā)了《中央企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)要素指引》（以下簡稱《要素指引》）和《中央企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)對標(biāo)指引》（以下簡稱《對標(biāo)指引》），對中央企業(yè)開展對標(biāo)管理工作進(jìn)行了部署，這標(biāo)志著中央企業(yè)的對標(biāo)管理將從零散走向系統(tǒng)，由企業(yè)的個別實踐轉(zhuǎn)向中央企業(yè)整體推進(jìn)，必將推進(jìn)中央企業(yè)管理水平提升到一個新的層次。在實際開展對標(biāo)管理工作中，努力增強(qiáng)其目的性、系統(tǒng)性、針對性和實效性等“四性”，既是對標(biāo)管理本身的內(nèi)在要求，也是國資委兩個指引共性的特點(diǎn)。基于作者近年來從事對標(biāo)管理的體會，本文就此作些實踐層面的探討。

一、準(zhǔn)確把握對標(biāo)特性，是增強(qiáng)對標(biāo)管理目的性的關(guān)鍵

1、準(zhǔn)確把握對標(biāo)管理的內(nèi)涵

《對標(biāo)指引》將對標(biāo)管理定義為“企業(yè)通過在經(jīng)營管理的各個層次、業(yè)務(wù)單元及環(huán)節(jié)尋求達(dá)到卓越績效的最佳實踐，分析與最佳實踐的差距及其原因，采取針對性措施實現(xiàn)根本改善和創(chuàng)新超越的持續(xù)實踐過程”。目的是“了解最佳實踐、明確潛力目標(biāo)、激勵內(nèi)部組織、制定實施行動計劃促進(jìn)業(yè)績顯著提升”。

從操作層面看，對標(biāo)管理是一個包括建標(biāo)、對標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)的動態(tài)管理過程，四個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，不可或缺。建標(biāo)就是構(gòu)建系統(tǒng)科學(xué)的指標(biāo)樹體系和客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)；對標(biāo)就是參照標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展進(jìn)行全面的評估和診斷，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和劣勢、機(jī)遇和威脅；追標(biāo)就是朝著既定的趕超目標(biāo)，針對對標(biāo)發(fā)現(xiàn)的短板，采取有效措施進(jìn)行改善；創(chuàng)標(biāo)就是全面提升自身整體實力，由行業(yè)跟跑者成長為行業(yè)領(lǐng)跑者，實現(xiàn)由優(yōu)秀到卓越的蛻變。

2、正確認(rèn)識對標(biāo)管理的作用

《對標(biāo)指標(biāo)》將對標(biāo)管理定位為實現(xiàn)企業(yè)核心目標(biāo)的“必要舉措和有效階梯”。這種定位非常準(zhǔn)確，至少包含了三個方面的信息：一是對標(biāo)管理具有導(dǎo)向性。它是為實現(xiàn)企業(yè)核心目標(biāo)服務(wù)的，應(yīng)該從核心目標(biāo)出發(fā)構(gòu)建指標(biāo)體系和工作體系，并以是否促進(jìn)核心目標(biāo)實現(xiàn)為檢驗標(biāo)準(zhǔn)；二是對標(biāo)管理具有局限性。它是促進(jìn)核心目標(biāo)實現(xiàn)的必要而非充分條件，不是包治百病的靈丹妙藥；三是對標(biāo)管理具有實效性。對標(biāo)管理的效果會因企業(yè)不同而有差異，但只要緊緊圍繞“四性”開展工作，一定有利于提升管理水平和實現(xiàn)核心目標(biāo)。

3、擺正對標(biāo)管理與其他管理的關(guān)系

對標(biāo)管理是企業(yè)綜合管理體系的重要組成部分，是提升其他管理績效的重要手段。它可以融入企業(yè)各項管理的全過程，卻不能脫離企業(yè)日常管理而單獨(dú)存在。同時，多層次、全方位的對標(biāo)管理，還可以超越一般管理的局限，從全局和發(fā)展的高度為企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和深化改革提供科學(xué)參考。

二、開展全方位對標(biāo)，是增強(qiáng)對標(biāo)管理系統(tǒng)性的重要保證

1、內(nèi)部對標(biāo)與外部對標(biāo)不可偏廢

內(nèi)部對標(biāo)與外部對標(biāo)具有自身的獨(dú)特優(yōu)勢，兩者之間應(yīng)取長補(bǔ)短，相互促進(jìn)。內(nèi)部對標(biāo)以內(nèi)部單元為對標(biāo)對象，建立基礎(chǔ)扎實，資料獲取容易，能做到全面、準(zhǔn)確、規(guī)范，對標(biāo)結(jié)果應(yīng)用針對性強(qiáng)。但范圍的局限性影響了對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性，也難以開展企業(yè)層面整體對標(biāo)，可能出現(xiàn)“一葉障目，不見森林”的現(xiàn)象。相反，外部對標(biāo)以外部單位為對標(biāo)對象，可以從較為寬廣的視角來評估診斷企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展情況，收到“一覽眾山小”的效果。但外部對標(biāo)存在著標(biāo)桿對象選擇難、資料獲取難度大、數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一等諸多困難，處理不好也可能使對標(biāo)管理成為“歪嘴和尚念經(jīng)”，收不到應(yīng)有的效果。

企業(yè)可以根據(jù)內(nèi)外部條件差異，選擇開展內(nèi)部對標(biāo)或外部對標(biāo)的先后順序及側(cè)重點(diǎn)。外部對標(biāo)條件成熟的企業(yè)可以先從外部對標(biāo)著手，由外向內(nèi)延伸對標(biāo)，并根據(jù)內(nèi)部對標(biāo)發(fā)現(xiàn)的問題調(diào)整外部對標(biāo)方法。此時，外部對標(biāo)側(cè)重于整體評估，內(nèi)部對標(biāo)側(cè)重于細(xì)節(jié)診斷和追標(biāo)創(chuàng)標(biāo)支撐。外部對標(biāo)條件不成熟的企業(yè)可以從內(nèi)部對標(biāo)著手，通過內(nèi)部對標(biāo)經(jīng)驗積累為開展外部對標(biāo)做準(zhǔn)備。開展內(nèi)部對標(biāo)時，要根據(jù)企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等，選擇合適的對標(biāo)主體劃分方法，使對標(biāo)主體橫向可比。此時，內(nèi)部對標(biāo)兼具局部評估診斷和管理提升的功能。

2、同行業(yè)對標(biāo)與跨行業(yè)對標(biāo)謹(jǐn)慎選擇

同行業(yè)對標(biāo)與跨行業(yè)對標(biāo)不僅是標(biāo)桿對象的選擇范圍不同，還隱含著企業(yè)戰(zhàn)略選擇的不同。對標(biāo)管理是為實現(xiàn)企業(yè)核心目標(biāo)服務(wù)，如果企業(yè)的目標(biāo)是成長為行業(yè)領(lǐng)先，則可以開展同行業(yè)對標(biāo)。如果企業(yè)的目標(biāo)是成為各行各業(yè)的“翹楚”，則可以開展跨行業(yè)對標(biāo)。暫時還未處于行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，應(yīng)以開展同行業(yè)對標(biāo)為首選，以增強(qiáng)對標(biāo)的科學(xué)性和實效性。盲目開展跨行業(yè)對標(biāo)，由于可比性差，可能得到錯誤的結(jié)果，影響企業(yè)健康發(fā)展。

3、整體對標(biāo)與分層分類對標(biāo)統(tǒng)籌兼顧

整體對標(biāo)往往是外部對標(biāo)，分層分類對標(biāo)既可以是外部對標(biāo)，也可以是內(nèi)部對標(biāo)。兩者統(tǒng)籌兼顧，可以形成整體對標(biāo)引導(dǎo)分層分類對標(biāo)，分層分類對標(biāo)支持整體對標(biāo)的效果。具體地說，可以將整體對標(biāo)的指標(biāo)層層分解，直至企業(yè)的基礎(chǔ)單元，形成縱向銜接、橫向關(guān)聯(lián)的對標(biāo)指標(biāo)樹體系。一方面可以深入挖掘整體對標(biāo)差距的原因，另一方面可以通過開展基礎(chǔ)單元之間的分層分類對標(biāo)，增強(qiáng)追標(biāo)創(chuàng)標(biāo)的有效性。

三、堅持從企業(yè)實際出發(fā)，是增強(qiáng)對標(biāo)管理針對性的重要前提

1、對標(biāo)管理要緊緊圍繞企業(yè)的核心目標(biāo)

企業(yè)的核心目標(biāo)是對標(biāo)管理的出發(fā)點(diǎn)和著眼點(diǎn)，緊緊圍繞核心目標(biāo)是保證對標(biāo)管理正確導(dǎo)向的需要。因此，在實現(xiàn)《要素指引》提出的13個關(guān)鍵要素向?qū)?biāo)指標(biāo)具體轉(zhuǎn)化的過程中，必須保證指標(biāo)設(shè)置能夠正確反映企業(yè)核目標(biāo)的要求，正確引領(lǐng)企業(yè)的經(jīng)營管理、改革和發(fā)展。

2、對標(biāo)管理要立足于企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

一是充分尊重企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，嚴(yán)格按照行業(yè)規(guī)律、趨勢來規(guī)劃對標(biāo)管理工作。二是充分考慮企業(yè)所處發(fā)展階段，按照先進(jìn)性、挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性相結(jié)合的原則，選擇標(biāo)桿對象。切忌脫離實際，盲目按照國際國內(nèi)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)實施追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)。三是充分結(jié)合企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元構(gòu)成特點(diǎn)，針對不同層次、不同板塊的業(yè)務(wù)實際，有針對地選取不同的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，并采用相對指標(biāo)，剔除不可比因素，保證對標(biāo)評價的客觀、公正。四是緊緊盯住影響企業(yè)經(jīng)營管理水平提升的重要指標(biāo)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)開展追標(biāo)創(chuàng)標(biāo)，加快提升企業(yè)“短板”，切實增強(qiáng)核心競爭力。

3、對標(biāo)管理要遵從企業(yè)的管理特點(diǎn)

一是要考慮企業(yè)內(nèi)部管控方式的差異，建立針對性較強(qiáng)的指標(biāo)體系。如果下屬單位是利潤中心，原則上應(yīng)圍繞盈利能力、成本控制、生產(chǎn)經(jīng)營、資本運(yùn)營、發(fā)展能力等維度構(gòu)建內(nèi)部對標(biāo)指標(biāo)體系。如果下屬單位是成本中心，內(nèi)部對標(biāo)指標(biāo)體系則應(yīng)主要突出成本控制和生產(chǎn)經(jīng)營維度。每個維度內(nèi)的具體指標(biāo)項，根據(jù)指標(biāo)間的邏輯關(guān)系、驅(qū)動因素，通過建立指標(biāo)樹分析確定。二是要結(jié)合企業(yè)實際選擇針對性較強(qiáng)的對標(biāo)方法。建議采取綜合對標(biāo)與單項指標(biāo)對標(biāo)結(jié)合、橫向?qū)?biāo)與縱向?qū)?biāo)結(jié)合、內(nèi)部對標(biāo)與外部對標(biāo)結(jié)合的方式進(jìn)行全方位對標(biāo)。不同層面的對標(biāo)周期可以不同，原則上根據(jù)指標(biāo)屬性、企業(yè)內(nèi)外部數(shù)據(jù)統(tǒng)計核算方法以及數(shù)據(jù)可獲取性等因素綜合確定。

四、建立長效工作機(jī)制，是增強(qiáng)對標(biāo)管理實效性的不二路徑

1、建立常態(tài)化建標(biāo)和對標(biāo)機(jī)制

要規(guī)范指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源、計算辦法，建立對標(biāo)數(shù)據(jù)庫，明確各項數(shù)據(jù)采集、分析、結(jié)果發(fā)布的責(zé)任主體，這是開展常態(tài)化對標(biāo)最基礎(chǔ)的工作。外部對標(biāo)時，國際國內(nèi)有相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的，原則上可直接選用，暫時沒有的，在確保企業(yè)商業(yè)秘密的情況下，可通過加入相關(guān)咨詢機(jī)構(gòu)、購買、交換等方式獲取。內(nèi)部對標(biāo)，在優(yōu)先選取外部通用標(biāo)準(zhǔn)的同時，可以依據(jù)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有數(shù)據(jù)自行建立。原則上，每年要開展一次所有指標(biāo)項目的對標(biāo)分析，對部分管理需要且具備條件的指標(biāo)，可以按月或季進(jìn)行對標(biāo)分析。對標(biāo)分析結(jié)果一定要量化并在適當(dāng)范圍內(nèi)通報，以激勵先進(jìn)，鞭策落后。同時，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況，對指標(biāo)設(shè)計、評價方法及評價標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行動態(tài)調(diào)整優(yōu)化，促進(jìn)指標(biāo)體系持續(xù)完善，對標(biāo)水平不斷提升。

2、建立以目標(biāo)管理為主要手段的“短板”持續(xù)改進(jìn)機(jī)制

無論是企業(yè)整體，還是內(nèi)部某個管理層面，都要盡可能按年度明確對標(biāo)指標(biāo)的提升目標(biāo)，落實年度目標(biāo)值，確定分階段推進(jìn)計劃。同時，要創(chuàng)造條件使標(biāo)桿對象盡可能具體化到某一個企業(yè)或某一組企業(yè)，使對標(biāo)管理經(jīng)?！翱吹靡姟⒚弥?，增強(qiáng)追標(biāo)創(chuàng)標(biāo)的信心。對標(biāo)主體的上級主管部門要針對落后單位，組織專家組進(jìn)行問題診斷，分析形成“短板”的主要因素，采取結(jié)對幫扶、專項幫扶等具體工作措施，督促其改進(jìn)提高。

3、建立對標(biāo)結(jié)果應(yīng)用機(jī)制

對標(biāo)結(jié)果要作為確定追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)目標(biāo)和績效考核內(nèi)容的重要依據(jù)，作為各層面經(jīng)濟(jì)活動分析的重要內(nèi)容，作為企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和深化改革的重要參考。對追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)取得明顯成效的單位要及時予以表彰獎勵，對指標(biāo)總體水平低并且長期得不到改善的單位，要予以懲罰，必要時采取“關(guān)停并轉(zhuǎn)”等改革措施，確保整體競爭力的提升。

4、建立信息化支撐機(jī)制

對標(biāo)管理涉及部門和單位多，要處理的數(shù)據(jù)量大，有必要建立共享信息平臺，提高數(shù)據(jù)處理的效率和準(zhǔn)確性。同時，要加強(qiáng)對標(biāo)信息平臺與企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)管理、物資采購、人力資源等信息管理工具的融合，使對標(biāo)管理與其他管理相互促進(jìn)，共同提高。

[1]中央企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)要素指引[Z].國資發(fā)改革〔2013〕17號.

[2]中央企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)對標(biāo)指引[Z].國資發(fā)改革〔2013〕18號.