秦 勤， 白 維

(四川革什扎水電開發(fā)有限責(zé)任公司，四川 丹巴 626300)

1 水電開發(fā)的宏觀形勢

截至2012年底，我國能源生產(chǎn)已在全世界具備了四個(gè)第一：水電裝機(jī)容量達(dá)到2.49億kW，居世界第一；核電在建規(guī)模居世界第一；能源生產(chǎn)總量居世界第一；風(fēng)電裝機(jī)容量達(dá)到6 300萬kW，為世界風(fēng)電大國；光伏發(fā)電裝機(jī)容量達(dá)到700萬kW。發(fā)電裝機(jī)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到12.3億kW，居世界第一。根據(jù)我國“十二五”能源規(guī)劃，到2015年，我國的電力裝機(jī)容量將達(dá)到14.9億kW。按照既“控制消費(fèi)強(qiáng)度”，又“控制消費(fèi)總量”的思路，非化石能源比重將占30%，達(dá)到4.47億kW，其中結(jié)構(gòu)為：水電1億kW、太陽能2 100萬kW、生物質(zhì)能1 300萬kW、生活垃圾300萬kW。目前已有的水電裝機(jī)容量為2.49億kW，在未來兩年多時(shí)間里，我國的水電裝機(jī)容量還要新增6 100萬kW，到2050年，預(yù)計(jì)我國的水電裝機(jī)容量將達(dá)到5.96億kW。隨著水電裝機(jī)規(guī)模的增加，水電項(xiàng)目建管結(jié)合的任務(wù)也就更加繁重，不同層面、不同形式的探索與實(shí)踐將推動水電項(xiàng)目建管結(jié)合朝著低耗、高效的方向發(fā)展，以確保電力生產(chǎn)單位穩(wěn)定、健康地起航，為支撐國家的能源規(guī)劃和實(shí)施貢獻(xiàn)出高質(zhì)、清潔、持續(xù)的水電能源。

2 對建管結(jié)合已有模式的分析

(1)計(jì)劃體制下的行政組織模式。

1949年后，我國選擇了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，其給百廢待興的工業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)供給了強(qiáng)大的社會組織力。水電建設(shè)具有投資大、工期長等特點(diǎn)，國家層面的行政行為有利于協(xié)調(diào)包括較為稀缺的人才資源在內(nèi)的社會資源和其它資源，國家可以快速地建制水電建設(shè)單位并安排建設(shè)單位承擔(dān)整體項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)，同時(shí)，按照建設(shè)計(jì)劃分步成立電力生產(chǎn)單位，兩個(gè)單位平行地、互不隸屬地分別履行建設(shè)與生產(chǎn)的職責(zé)。這一模式下，“建”與“管”兩個(gè)單位的結(jié)合點(diǎn)是“國家利益至高無上”，其激勵(lì)手段是國家行政方式，建設(shè)單位從使用者的角度考慮質(zhì)量等問題也上升到為國家負(fù)責(zé)，電力生產(chǎn)單位順利接機(jī)發(fā)電同樣上升到為國家負(fù)責(zé)，建設(shè)單位與電力生產(chǎn)單位的責(zé)任以72 h試運(yùn)行為分水嶺，72 h的前期和后期沒有全方位的結(jié)合，建設(shè)單位建完項(xiàng)目后就整體轉(zhuǎn)戰(zhàn)下一個(gè)項(xiàng)目，生產(chǎn)單位繼而全面履行發(fā)電責(zé)任，建設(shè)與發(fā)電的經(jīng)驗(yàn)各自積累，隔河總結(jié)?！敖ā迸c“管”之間的先與后、修與用、投入與產(chǎn)出之間的縫隙很大，需要在結(jié)合上抓改革。

(2)市場體制下的企業(yè)行為模式。

20世紀(jì)90年代中期，隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，國有企業(yè)進(jìn)行了以“四自”為目標(biāo)的改革，即“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束”，發(fā)電單位逐漸轉(zhuǎn)變成了發(fā)電企業(yè)，企業(yè)組織的行為模式發(fā)生了根本性的改變。在項(xiàng)目取得批準(zhǔn)和融資得到保障的情況下，對項(xiàng)目管理逐漸實(shí)施了業(yè)主負(fù)責(zé)制、項(xiàng)目招標(biāo)制、建設(shè)監(jiān)理制，業(yè)主在選擇設(shè)計(jì)、監(jiān)理、建設(shè)企業(yè)的同時(shí)，也安排電力生產(chǎn)人員提前介入，并適時(shí)建制電力生產(chǎn)單位進(jìn)行生產(chǎn)籌備，這樣的企業(yè)行為搭建起了建設(shè)與生產(chǎn)之間的橋梁，業(yè)主有權(quán)安排電力生產(chǎn)人員在施工過程中提前學(xué)習(xí)、了解、跟蹤掌握相關(guān)情況，72 h為標(biāo)志的分水嶺變成了合同約束下的企業(yè)行為。但是，同一業(yè)主下的建設(shè)管理人員與電力生產(chǎn)人員仍然是兩支隊(duì)伍、兩個(gè)兄弟單位，由于其天然地存在先與后、粗與細(xì)、修與用的關(guān)系，兩個(gè)兄弟單位之間依然存在縫隙，這就需要我們在前期、基建、生產(chǎn)、經(jīng)營等管理環(huán)節(jié)中進(jìn)行系統(tǒng)的思考。

(3)廠網(wǎng)分開下的企業(yè)競爭模式。

進(jìn)入21世紀(jì)，國家以“獨(dú)家辦網(wǎng)、多家辦電”為標(biāo)志的廠網(wǎng)分開改革全面實(shí)施，業(yè)主多元化和央企集團(tuán)化管理下的各發(fā)電項(xiàng)目的市場競爭更加激烈，以對外降低交易成本和對內(nèi)減少耗費(fèi)的組織管理模式探索亦存在多樣化的趨勢，大致有“委建自籌”、“建設(shè)與運(yùn)營總承包”(EPC+運(yùn)營總承包)、“建設(shè)與籌建總承包(即交鑰匙工程)”及“建管一體”等模式。

在上述模式中，“委建自籌”模式是把基建部分以合同的方式發(fā)包出去，自己籌建電力生產(chǎn)人員并進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)營，這是大多數(shù)發(fā)電企業(yè)普遍采用的一種模式；“EPC+運(yùn)營總承包”模式是將建設(shè)期的立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、施工以及運(yùn)營期的經(jīng)營一起承包出去，這種方式一般是民企、外企所采用的一種模式；“交鑰匙工程”模式是把建設(shè)和電力生產(chǎn)籌備一起承包出去，業(yè)主接管通過投資建設(shè)所形成的發(fā)電資產(chǎn)后直接經(jīng)營，這種方式也是私企、民企常采用的一種模式；“建管一體化”模式是項(xiàng)目業(yè)主建制成立基層單位并賦予其建設(shè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營的雙重職能，這種模式通常是大型企業(yè)集團(tuán)所青睞并嘗試推行的一種嶄新的模式。

3 水電項(xiàng)目建管結(jié)合需要注重的一些問題

“一體化”不是建設(shè)管理人員(業(yè)主)和電力生產(chǎn)隊(duì)伍的簡單相加，也不是建設(shè)管理人員完成建設(shè)任務(wù)后的滯留安置，更不是電力生產(chǎn)人員前伸到建設(shè)管理的工作范圍去。按照“一體化”頂層設(shè)計(jì)去實(shí)施，就需要解決機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能劃分、定崗定員、薪酬分配、制度建設(shè)、文化融合等問題。

(1)從機(jī)構(gòu)設(shè)置入手，把握部門職能變化。

基本建設(shè)單位在建設(shè)期間通常設(shè)置有綜合辦公室、財(cái)務(wù)管理處、安全監(jiān)察處、工程建設(shè)處、計(jì)劃合同處、機(jī)電物資處和征地移民處等7個(gè)部門，而電力生產(chǎn)單位專業(yè)部門的最低設(shè)置必須有生產(chǎn)技術(shù)處、發(fā)電運(yùn)行處和設(shè)備維護(hù)處，所以，在一體化思路下的建管結(jié)合就需要首先對部門職能進(jìn)行合理、平衡地劃分。綜合辦公室、財(cái)務(wù)管理處、安全監(jiān)察處三個(gè)部門是基本建設(shè)單位與電力生產(chǎn)單位所共同需要的，通?？煞Q為“職能重疊”部門，這三個(gè)部門基本上是任何單位所共有、能共用的，職能消長振幅較小，可以平衡移置到新的單位，即所謂職能重疊；而機(jī)電物資處在工程建設(shè)期的職能主要是負(fù)責(zé)物資采購、設(shè)備監(jiān)造、運(yùn)輸、組織安裝等；生產(chǎn)技術(shù)處的職能主要是負(fù)責(zé)生產(chǎn)運(yùn)行期的設(shè)備管理、電力營銷，下達(dá)生產(chǎn)檢修計(jì)劃等，兩個(gè)部門圍繞設(shè)備這個(gè)中心而存在先與后、安裝與使用、按設(shè)計(jì)投資和資產(chǎn)運(yùn)營的差異，且兩個(gè)部門的職能在建設(shè)期和生產(chǎn)期有消長的現(xiàn)象，故這兩個(gè)部門的職能可以互相覆蓋，即所謂職能覆蓋；征地移民處、計(jì)劃合同處、工程建設(shè)處這3個(gè)部門的職能在生產(chǎn)運(yùn)營期是不需要的，有些職能也可合并或劃分到其他部門，所以，在電力生產(chǎn)籌建時(shí)，這3個(gè)部門最多也就算是有一些延伸工作；與之對應(yīng)的電力生產(chǎn)部門按照項(xiàng)目的發(fā)電計(jì)劃，適時(shí)成立機(jī)構(gòu)并選聘人員到崗履職并全面布置探索生產(chǎn)部門在項(xiàng)目前期介入的深度、籌建期搭接的厚度以及生產(chǎn)運(yùn)營期管理的幅度等事項(xiàng)。因此，在機(jī)構(gòu)設(shè)置時(shí)，應(yīng)把握建設(shè)部門職能的重疊、覆蓋和延伸以及電力生產(chǎn)部門在建設(shè)期介入的深度、籌建期搭接的厚度和運(yùn)營期管理的幅度等相關(guān)系統(tǒng)思考、合理劃界等事項(xiàng)。

(2)從制度建設(shè)入手，掌控行為約束方向。

水電項(xiàng)目建設(shè)期相對較長，但與所設(shè)計(jì)的電站生產(chǎn)運(yùn)營50年以上的時(shí)間相比又是較短的，在“一體化”模式下，就要以經(jīng)營“百年老店”的理念去思考問題。要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，就必須要高要求、高標(biāo)準(zhǔn)、高起點(diǎn)開張營業(yè)，而制度建設(shè)又是營業(yè)的最為基礎(chǔ)、最深影響、最為緊迫的事情。任何企業(yè)組織都需要各種制度，但分配制度和與之相匹配的考核制度、激勵(lì)制度、工作量化制度是從業(yè)人員所普遍關(guān)心的，這些制度會深遠(yuǎn)地影響到職工們的工作積極性。因此，在制定制度時(shí)，首先要樹立量化意識，把建設(shè)期為了減少考核內(nèi)耗而固化崗位工資用以提高工作效益的做法接軌到生產(chǎn)期“多績多得”和“嚴(yán)獎嚴(yán)懲”的制度上去；把建設(shè)期事多事雜、量化模糊的考核接軌到生產(chǎn)期求好求精、細(xì)化明晰的制度上去；把建設(shè)期職級上升速成、先進(jìn)榮譽(yù)易得接軌到生產(chǎn)期職級上升必競爭、先進(jìn)榮譽(yù)必典型上去；其次是樹立自律意識。建設(shè)期業(yè)主的管理對象往往以合同為紐帶，在這個(gè)過程中，業(yè)主常常處于形式平等下的優(yōu)勢地位，在制度建設(shè)方面一般是制度的執(zhí)行者；而電力生產(chǎn)期合同下的參建單位沒有了，任務(wù)執(zhí)行者、工作完成者是自己的職工，因此，在制度面前應(yīng)該提高自律意識；第三是要樹立監(jiān)督意識。電力生產(chǎn)作為企業(yè)組織成建制的基層單位是相對穩(wěn)定而不易撤銷的，因此，對執(zhí)行制度的監(jiān)督體系要健全，監(jiān)督手段要科學(xué)，確保在制度面前人人平等，保護(hù)好制度的尊嚴(yán)就能把持住制度的剛性執(zhí)行，把握好、用好制度的尺度，使企業(yè)組織規(guī)則、高效地運(yùn)作，從而提高執(zhí)行制度的自覺性、主動性和公正性，發(fā)揮好監(jiān)督下的制度功能和功效。

(3)從人力資源的優(yōu)化配置出發(fā)，著眼把握職工的去留。

“建管一體化”的模式本身就是人力資源優(yōu)化配置的重大探索和重要路徑。傳統(tǒng)模式下，建設(shè)業(yè)主與電力生產(chǎn)兩支隊(duì)伍在水電項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)營的時(shí)序上是“錯(cuò)位的”兩條平行線，建設(shè)隊(duì)伍線在前，電力生產(chǎn)線在后，兩支隊(duì)伍按照任務(wù)及分工各自履職，其人員的崗位一般不交流、不交叉。隨著項(xiàng)目建設(shè)的推進(jìn)，上級公司有計(jì)劃地安排兩支隊(duì)伍人員的減與增、去與留，普遍的做法是建設(shè)人員建完項(xiàng)目后分時(shí)分步撤離，電力生產(chǎn)人員分時(shí)分段進(jìn)入，兩條線在水電項(xiàng)目過程中“同向異步”平行運(yùn)動?！敖ü芤惑w化”模式下的基層單位是一個(gè)班子、一口鍋灶、一隊(duì)人馬，項(xiàng)目建設(shè)期的總經(jīng)理也是未來電廠的廠長；項(xiàng)目建設(shè)期的職工也是未來電廠的職工；項(xiàng)目建設(shè)期的部分職能部門也是未來電廠的部門。但是，由于單位工作重點(diǎn)的變化，需要對機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行調(diào)整，需要對專業(yè)人才進(jìn)行整合。按照電力生產(chǎn)的實(shí)際需求，綜合辦公室、財(cái)務(wù)管理處、安全監(jiān)察處3個(gè)部門的建制可以保留，其人員可以留用；但計(jì)劃合同處、工程建設(shè)處、征地移民處3個(gè)部門的建制需要弱化或撤銷，其人員從專業(yè)角度出發(fā)其留用配置的難度大，可以根據(jù)實(shí)際需要和個(gè)人意愿的方法，需要上級公司在更高、更大的范圍內(nèi)去交流或組合，基層單位的解決能力不足；機(jī)電物資處人員由于全面參與了設(shè)備選型、采購和組織安裝，所學(xué)、所從事的專業(yè)與未來電力生產(chǎn)從業(yè)人員較為接近，所以，機(jī)電物資處人員全部具備轉(zhuǎn)為電力生產(chǎn)人員的條件，但是必須是個(gè)人自愿并經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)直到符合電力生產(chǎn)人員從業(yè)條件后方可在電力生產(chǎn)崗位競聘上崗。

4 “一體化”是水電項(xiàng)目建管結(jié)合的方向

(1)強(qiáng)化了主體責(zé)任意識。

水電項(xiàng)目建設(shè)單位成立時(shí)，通常會以分公司或其它形式的法人治理結(jié)構(gòu)在項(xiàng)目所在地注冊。由于建管結(jié)合所明確的方向是“一體化”，所以，建設(shè)期的職工和電力生產(chǎn)籌建期的職工以及電力生產(chǎn)運(yùn)行期的所有職工全部編制在一個(gè)單位，上級公司在工資核發(fā)、目標(biāo)考核等方面都是以一個(gè)單位對象的存在而進(jìn)行的，“一塊牌子、一套班子、一支隊(duì)伍、綜合任務(wù)”的一體化模式從項(xiàng)目開工之日起就正式得到了實(shí)施，項(xiàng)目建設(shè)單位對于電力生產(chǎn)而言的職責(zé)是“無邊無界、無期無限”，用投資主體、實(shí)施主體、使用主體、營銷主體、盈利主體的思想貫穿于建管結(jié)合的始終，實(shí)現(xiàn)“建”與“管”無縫的目標(biāo)。

(2)降低了內(nèi)部管理成本。

第一，“一體化”下的各項(xiàng)溝通渠道更暢通、協(xié)調(diào)更簡潔、成果更豐碩。建設(shè)業(yè)主在建設(shè)、安裝過程中可以從未來自己使用的角色出發(fā)去解決許多設(shè)計(jì)遺漏和缺陷，電力生產(chǎn)人員也可以理解設(shè)計(jì)當(dāng)期所使用技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范的局限，這些角色一致的想法交換，降低了各自所持規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)及要求愿望所產(chǎn)生的協(xié)調(diào)成本，資料的交接、設(shè)備的交接不再是以“交接”為界那么生硬死板了，交接在“一體化”模式下是一項(xiàng)日常工作，責(zé)任的無期無限，設(shè)備的自建自用，都把72 h在內(nèi)的先后責(zé)任放在了自己肩上；第二，減少了非“一體化”模式下的項(xiàng)目建設(shè)和電力生產(chǎn)多個(gè)單位對屬地政府及各方面的協(xié)調(diào)，長期保持一個(gè)企業(yè)名稱、一塊經(jīng)營牌子、一貫協(xié)作的方法，從而減少了協(xié)調(diào)單位和單位交接時(shí)遺漏問題的產(chǎn)生；第三，消除了在職業(yè)、工種上的偏見認(rèn)識，樹立起了“建管有先后、專業(yè)無貴賤”的從業(yè)觀念；第四，穩(wěn)定了隊(duì)伍。水電項(xiàng)目建設(shè)的后期，由于建設(shè)任務(wù)的減輕，基建人員逐漸減少，很多專業(yè)人員通過組織或自主聯(lián)系等渠道流動到了新崗位，這在一定程度上會影響隊(duì)伍的穩(wěn)定，造成項(xiàng)目收尾工作的質(zhì)量下降，而由于“一體化”給大多數(shù)基建從業(yè)人員提供了穩(wěn)定的崗位轉(zhuǎn)化和競爭機(jī)會，故職工隊(duì)伍的波動較小，大量的系統(tǒng)工作不會因人員流失而中斷，從而使項(xiàng)目長期處于持續(xù)、高效、和諧的整體推進(jìn)過程中。

(3)整合了要素資源。

“一體化”下的各種要素資源能夠有效整合。由于基本建設(shè)在前，所以，基建從業(yè)人員在與政府、設(shè)計(jì)、監(jiān)理的聯(lián)系上具備天然優(yōu)勢，這個(gè)優(yōu)勢對于電力生產(chǎn)來說就是資源的整合，在“一體化”模式下，電力生產(chǎn)人員不需要為此類溝通另起爐灶；同樣，電力生產(chǎn)人員在對電網(wǎng)制度、精細(xì)管理、從業(yè)規(guī)范方面的優(yōu)勢也會毫無保留地為團(tuán)隊(duì)建設(shè)所用；另外一點(diǎn)就是項(xiàng)目建設(shè)期所產(chǎn)生的大量問題不會移交和轉(zhuǎn)移到下游單位，從而會減少眾多的遺留問題?？傊?，“一體化”模式下的項(xiàng)目公司會整合各種要素資源，能夠放大各種要素在管理、協(xié)調(diào)、經(jīng)營方面的作用。

5 結(jié) 語

在偉大的復(fù)興之路上，我國電力工業(yè)出色地支撐了經(jīng)濟(jì)發(fā)展，伴隨著發(fā)電企業(yè)的快速壯大，以建管結(jié)合為課題的組織管理模式一直在不間斷地探索，概括全方位、多層次、大范圍的實(shí)踐，目前已基本形成了共識：“一體化”模式下的建管結(jié)合，全面地提高了“建”與“管”兩類人員的“責(zé)任無界”意識、“質(zhì)量為我”意識和“效益自驗(yàn)”意識，基建為機(jī)電、機(jī)電為生產(chǎn)、生產(chǎn)為經(jīng)營、經(jīng)營為效益的鏈條服務(wù)理念得到了增強(qiáng)，“零缺陷啟動、高標(biāo)準(zhǔn)投產(chǎn)、無非停運(yùn)營、全方位達(dá)標(biāo)”的建設(shè)目標(biāo)有了組織保障，“一體化”的建管結(jié)合方向得到了科學(xué)的探索和廣泛地運(yùn)用。