淺談當前國內(nèi)外EPC模式的不同及監(jiān)理工作協(xié)調(diào)

白海東

（北京華夏石化工程監(jiān)理有限公司， 北京 100123）

淺談當前國內(nèi)外EPC模式的不同及監(jiān)理工作協(xié)調(diào)

白海東

（北京華夏石化工程監(jiān)理有限公司， 北京 100123）

摘 要：主要針對當前石化系統(tǒng)內(nèi)較為流行的EPC管理模式，與國外傳統(tǒng)EPC模式進行比對，結(jié)合當前國內(nèi)EPC管理模式下的現(xiàn)狀，就如何做好EPC模式下的監(jiān)理協(xié)調(diào)工作進行討論。

關(guān)鍵詞：EPC模式；監(jiān)理；工作協(xié)調(diào)

1 EPC模式概述

EPC(Engineering-Procurement-Construction）經(jīng)常被簡單翻譯為設(shè)計—采購—施工。其實，在實際的 EPC 模式中，它不但包括具體的設(shè)計、采購、施工工作，而且包括整個建設(shè)工程的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作。

EPC 模式于 20 世紀 80 年代首先在美國出現(xiàn)，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設(shè)周期(盡管合同價格可能較高）的業(yè)主的青睞，在國際工程承包市場中的應(yīng)用逐漸擴大。FIDIC 于 1999 年編制了《施工合同條件》，這有利于模式的推廣應(yīng)用。

我國從 20 世紀 80 年代開始，在化工、石化等行業(yè)開始進行工程總承包的試點，隨后在其他行業(yè)逐步推廣。

2 國內(nèi)與國外現(xiàn)行EPC模式的特點

2.1 國內(nèi)外實行EPC模式的共同點

2.1.1 承包商承擔大部分風險

主要是因承包商的各項能力較強，而業(yè)主只希望最后得到一個合格的工程，在合同簽定時，EPC 單位就要考慮整個項目的實施，在合同范圍內(nèi)是“一個有經(jīng)驗的承包商”，因此幾乎承擔了全部的風險。

2.1.2 總價合同

相對于其他模式而言，EPC 管理模式下的總價合同接近于固定總價合同，除法規(guī)變化允許調(diào)整外，業(yè)主允許承包商調(diào)整價格的情況很少。

2.2 國內(nèi)外實行EPC模式的不同點

2.2.1 業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實施的深度不同

在國外項目 EPC 實施的過程中，業(yè)主或業(yè)主代表管理工程較為寬松，雖有權(quán)監(jiān)督承包商的工作，但一般不太具體和深入。而在國內(nèi)的 EPC 模式中，都要求業(yè)主或業(yè)主代表具有較強的管理經(jīng)驗和實際操作能力。在實際工程的進展中，業(yè)主方為了加強自身的管理能力，除招聘監(jiān)理公司進行管理外，甚至還聘請專門的項目管理公司來進行管理，對過程管理較為嚴格。如在方案審批中，依然按照舊有的模式參與“審批”，而不是國外模式中對承包商提交的文件僅僅是“審閱”；在施工圖紙到場后，要求所有到場圖紙全部要經(jīng)過會審，對主體結(jié)構(gòu)功能沒有影響的設(shè)計變更也必須要通過業(yè)主、監(jiān)理相關(guān)部門會簽。

因此，在國內(nèi) EPC 模式實施的過程中，業(yè)主的過多干預(yù)，是國內(nèi)外 EPC 模式中最大的不同點。

2.2.2 EPC模式在概念上的理解不同

在國外的 EPC 管理模式中，EPC 工程就可以認為是“交鑰匙工程”。而在國內(nèi)的現(xiàn)有情況下，尤其是化工、石化行業(yè)處于國家重點項目中，業(yè)主的過多參與，使承包商與業(yè)主的合同往往是真正的設(shè)計、采購、施工，承包模式實際為“E+P+C”，與國外傳統(tǒng)的 EPC 模式有較大不同。比如在國內(nèi)的實際施工中，業(yè)主要組織生產(chǎn)人員進行聯(lián)動試車，而承包商只是參與，而在國外的 EPC 模式中，這些過程控制合都是交給 EPC 來完成的。這就是對國內(nèi)外 EPC 模式不同理解的結(jié)果。

2.2.3 總價合同的控制不同

如前所說，在國外 EPC 模式下，基本上簽定的是固定總價合同，承擔了幾乎所有工程在實施過程中的風險，而在國內(nèi)，尤其是在國有企業(yè)的情況下，簽定的合同往往是可調(diào)總價合同。在實際工程實施中，工藝確認大多數(shù)合同下在業(yè)主方面，因此承包商往往通過生產(chǎn)工藝的變更等，或施工材料的要求變化，要求業(yè)主方給予補償，在合同文件中，有時注明變更費用超過合同總價的 10% 要予以費用增加，這實際上就是可變更總價合同，在項目的建設(shè)過程中，規(guī)避了 EPC 承包商的一部分風險。

在費用控制上，國外工程中業(yè)主按時間或形象進度按百分比支付進度款時，對承包商上報的費用申請不再詳細審查，只是大概相符就可以，而在國內(nèi) EPC 模式下，業(yè)主的費控部門往往審核非常細致，如在實際工作中，進場設(shè)備重量與實際略有偏差，業(yè)主部門會要求承包商提供設(shè)備重量變化的原因說明，否則該部分工程款不予支付。

3 在國內(nèi)EPC模式下如何做好監(jiān)理工作

要做好 EPC 模式下的監(jiān)理工作，首先要求對國內(nèi)當前EPC 模式狀況有深入的了解。在當前的國內(nèi)形式下，項目監(jiān)理工作還是實行的總監(jiān)負責制，做為項目的“責權(quán)利”主體，在 EPC 模式下，一定要做好如下工作。

3.1 建立健全項目監(jiān)理機構(gòu)

做為項目監(jiān)理單位，應(yīng)根據(jù)所承擔的項目大小，采取相應(yīng)的管理模式，并選取經(jīng)驗豐富的監(jiān)理工程師到場進行監(jiān)理工作。而在人員的選用上，尤其要慎重，不合格人員的選用，會給項目監(jiān)理工作帶來較大的麻煩，這在其他模式下也是重中之重。

3.2 較高的協(xié)調(diào)管理能力

要求要有較高的協(xié)調(diào)管理能力。這主要是由業(yè)主或業(yè)主代表參與的深度決定的。EPC 模式下，要求監(jiān)理公司全面掌握工程動態(tài)，對安全、質(zhì)量、進度進行主動控制，如果不能掌握全面的動態(tài)管理，甚至不能達到業(yè)主或業(yè)主代表的水平，在監(jiān)理工作中會處于被動，不利于項目監(jiān)理工作的展開。在某 EPC 項目的實施過程中，除了收集承包商的相關(guān)信息，如周報、月報等外，我們主要采取了如下措施。

3.2.1 工程師的專業(yè)匯報制度

在其他項目的監(jiān)理過程中，專業(yè)工程師只是對現(xiàn)場的監(jiān)理情況進行簡單的報告，或在重大事情發(fā)生時及時向總監(jiān)報告。而在 EPC 模式下，為了掌握現(xiàn)場的及時動態(tài)信息，項目上要求專業(yè)工程師定期向總監(jiān)進行專業(yè)匯報，包括其專業(yè)上的全部內(nèi)容，尤其是在專業(yè)進度上偏差分析，全部由專業(yè)工程師來完成，而不是進度計劃工程師，這樣通過專業(yè)之間的對口調(diào)節(jié)，有效掌控全面信息。

3.2.2 EPC匯報制度

只有全面了解 EPC 的設(shè)計采購施工情況，才能做好對工程的監(jiān)理工作，而在實際工作中，現(xiàn)場的施工情況比較容易進行了解，而設(shè)計采購?fù)茈y進行控制。國內(nèi)的石化、化工有總承包資質(zhì)的單位往往很強勢，在現(xiàn)場實際中，設(shè)計采購的談判也是工程進展最主要的因素，有時業(yè)主的參與，也加大了在設(shè)計采購工作中實施管理的難度。

為了解決這個問題，項目監(jiān)理單位就不能只停留在傳統(tǒng)意義上施工管理，而是在相應(yīng)的問題上給予業(yè)主建議，給予承包商提醒。因此項目上通過與業(yè)主協(xié)商，要求 EPC 要形成匯報制度，每周、每月定期進行設(shè)計、采購的專項匯報，而不是與施工的統(tǒng)一匯報，從而完成了對設(shè)計采購進度的監(jiān)理控制。

3.2.3 與業(yè)主代表或項目管理公司之間的協(xié)調(diào)管理

監(jiān)理單位作為服務(wù)性行業(yè)，與業(yè)主之間的溝通協(xié)調(diào)尤為重要。在當前的國內(nèi)施工管理過程中，業(yè)主通常制定了較為詳細的考核細則，但往往處于抄襲照搬的狀況，與 EPC 模式不相適應(yīng)。

如業(yè)主在審批工程進度款時，往往制定的管理規(guī)定過于詳細，致使承包商進度款報審多次修改仍達不到要求，或扣除相當一部分的款項，造成設(shè)計采購工作的延誤。在此種情況下，監(jiān)理在掌握全面信息的情況下，根據(jù) EPC 模式的特點，建議業(yè)主進行更改，強調(diào)在最后竣工結(jié)算時予以控制，以利于工程進展。

在國內(nèi) EPC 模式管理下，業(yè)主管理過于細致，在質(zhì)量安全上都制定了相應(yīng)的獎罰規(guī)定。在實際工作中，獎少罰多，有時監(jiān)理工作已在口頭上要求正在整改的，在業(yè)主代表的偶然發(fā)現(xiàn)下，也會進行處罰。因此監(jiān)理工程師為了協(xié)調(diào)這部分的管理，要及時形成書面的監(jiān)理通知，一是本身的職責，二是避免業(yè)主與承包商之間的互不信任，減少協(xié)調(diào)工作。

3.2.4 與EPC現(xiàn)場管理人員的溝通管理

在國內(nèi)的 EPC 模式下，往往形成了總承包單位以包代管的現(xiàn)象，EPC 的現(xiàn)場工程師水平不高，許多工作都交給了施工分包來完成，這就使得監(jiān)理工程師成為施工單位的“質(zhì)檢員”。為了避免此類現(xiàn)象，項目監(jiān)理單位要及時與承包商項目經(jīng)理溝通，確保項目監(jiān)理人員素質(zhì)水平，要求承包商選用合格的專業(yè)人員，完成各項管理工作。

4 結(jié) 語

EPC 管理模式在國內(nèi)已實行了很多年，國家為完善EPC 管理模式的管理，也下發(fā)了一些管理制度，比如 GB/ T 50358—2005《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》，DG/TJ 08—2044—2008《建設(shè)工程總承包管理規(guī)程》。但在國內(nèi)EPC 管理模式的實施中，業(yè)主因素占據(jù)了主導(dǎo)地位，因此在具體的實施中，還是有很多方面與國外推行的 EPC 模式有許多不同。這就要求我們在今后的工作中還要繼續(xù)總結(jié)和不斷

完善管理理念的要求，持續(xù)改進，以確保在國內(nèi)現(xiàn)有模式下更好地完成監(jiān)理的服務(wù)工作。

參考文獻：

吳蓓.我國發(fā)展EPC模式存在的問題及對策研究[J].江蘇建筑, 2009(9).

中圖分類號：F407.9

文獻標識碼：B

文章編號：1007-4104(2014)11-0054-03

收稿日期：2014-08-09

作者簡介：白海東，男，漢族，河北省遵化市人，畢業(yè)于河南省安陽大學(xué)(現(xiàn)安陽工學(xué)院)，大專學(xué)歷，中級職稱，現(xiàn)就職于北京華夏石化工程監(jiān)理有限公司，任總監(jiān)代表。

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