轉(zhuǎn)變發(fā)展方式重在提高資源整合能力

□王晶晶 王勁梅

轉(zhuǎn)變發(fā)展方式重在提高資源整合能力

□王晶晶 王勁梅

資源整合；精細(xì)管理；組織機(jī)構(gòu)；人才團(tuán)隊；風(fēng)險管控

近年來，石油企業(yè)以打造專業(yè)特色優(yōu)勢和整體優(yōu)勢為目標(biāo)，以推行工程建設(shè)項目EPC總承包為契機(jī)，對其所屬的工程建設(shè)企業(yè)全面實施了專業(yè)化重組，一批骨干施工企業(yè)相繼被重組到大型總承包企業(yè)，以市場為導(dǎo)向、全面協(xié)調(diào)發(fā)展的格局正在逐步形成。

重組后的大型總承包企業(yè)，需要以全球視野和改革創(chuàng)新精神，洞察市場變化和企業(yè)發(fā)展走向，確立向高端發(fā)展的總體思路和推進(jìn)措施，發(fā)展以EPC總承包為代表的高端業(yè)務(wù)，加快轉(zhuǎn)型，提高創(chuàng)效能力。大型總承包企業(yè)所屬的主力施工單位，是企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，如何更好地盤活這些施工單位的資源，使各施工單位推進(jìn)企業(yè)發(fā)展高端、做大總量、提高效益，是影響企業(yè)發(fā)展的極為重要的課題，也是必須直面解決的關(guān)鍵矛盾之一。

各施工單位在大型總承包企業(yè)經(jīng)營中的功能集中體現(xiàn)在兩個方面：一是作為利潤中心之一，承擔(dān)利潤指標(biāo)，除加強(qiáng)內(nèi)部管理、精耕細(xì)作、深入挖潛外，還要以規(guī)模為基礎(chǔ)、以市場為前提；二是要承擔(dān)好大型總承包企業(yè)總承包項目的保障責(zé)任，要切實具備強(qiáng)有力的施工能力。因此，施工單位轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的關(guān)鍵是提高項目承接能力，通過一系列有效措施，使項目能夠“接得下、干得了、管得住、效益好”，進(jìn)而形成市場開發(fā)與項目管理的良性互動。而要想提高項目承接能力，資源是保障，也是瓶頸。一方面，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、項目復(fù)雜程度的不斷提高，企業(yè)自有資源“窘境”頻現(xiàn)、矛盾凸顯；另一方面，由于管理體制、運行機(jī)制、人才結(jié)構(gòu)的“不適應(yīng)”，企業(yè)的內(nèi)部資源效能還未充分發(fā)揮，外部資源整合管控乏力。

一、提高資源整合能力，完善機(jī)構(gòu)機(jī)制是基礎(chǔ)

合理高效的組織結(jié)構(gòu)、運行機(jī)制是企業(yè)實施戰(zhàn)略、實現(xiàn)目標(biāo)的基礎(chǔ)。企業(yè)的機(jī)構(gòu)機(jī)制，必須緊密圍繞企業(yè)的定位建立完善。施工單位既要為企業(yè)總承包項目提供強(qiáng)大的施工保障能力，又要在自攬項目中獨立面對市場。作為施工單位，其經(jīng)營行為必然要以“項目”為核心，按照“企業(yè)是利潤中心、項目是成本中心”的思路，配套完善層次清晰、功能明確的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和運行機(jī)制。

1.做強(qiáng)企業(yè)本部

將施工單位本部的功能，定位于“服務(wù)、指導(dǎo)、支撐、監(jiān)督、考核”。“服務(wù)”就是要主動提供幫助，提前為項目考慮?！爸笇?dǎo)”就是指點引導(dǎo)，對項目中難以把握、難以理解和難以操作的工作，做好解釋、引導(dǎo)、示范工作，幫助項目的順利開展。“支撐”就是為項目提供有力的資源調(diào)配支撐、外部環(huán)境協(xié)調(diào)支撐，為施工創(chuàng)造良好條件?！氨O(jiān)督”就是要對項目進(jìn)展了如指掌，牢牢控制主動權(quán)，讓進(jìn)度、安全、質(zhì)量、成本處于可控狀態(tài)，并始終運行在良性的軌道上?！翱己恕本褪且钥己俗鳛槎酱俟ぷ鞯氖侄?，突出關(guān)鍵指標(biāo)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控，保證工作環(huán)環(huán)緊扣。通過縮短管理鏈條、優(yōu)化管理程序，使項目管理由被動應(yīng)對向主動參與轉(zhuǎn)變、由行政控制向指導(dǎo)監(jiān)督轉(zhuǎn)變，為項目履約提供更好的支持和服務(wù)。

2.做實企業(yè)項目管理中心

施工企業(yè)要做大規(guī)模，必須走管理型之路。可將企業(yè)項目管理中心做成“項目管理公司”模式，發(fā)揮專業(yè)特色，與上級單位承攬的大型EPC總承包項目形成“大小相濟(jì)、相輔相成、拓寬領(lǐng)域、強(qiáng)化覆蓋”的格局。項目管理中心的主要任務(wù)是建立企業(yè)項目管理體系，管理“管理型”項目，使企業(yè)的項目管理中心成為積累項目管理經(jīng)驗的聚集平臺、打造項目管理團(tuán)隊的培養(yǎng)平臺、開拓市場空間的發(fā)展平臺。在經(jīng)營上，項目部是企業(yè)的成本中心，以全面推行目標(biāo)成本管理為基礎(chǔ)，以項目目標(biāo)責(zé)任管理為手段，實現(xiàn)真正意義上的“標(biāo)價分離”，統(tǒng)一項目部的考核尺度，促使項目部集中精力抓好項目運營，打造質(zhì)量過硬、管控有力、效益良好的精品工程。

3.做精作業(yè)層

按照央企當(dāng)前的用工政策，合同化員工數(shù)量逐年遞減，施工企業(yè)的終極目標(biāo)是工程管理企業(yè)。但由于施工企業(yè)均為化工石油安裝專業(yè)企業(yè)，承接的項目都是易燃易爆高危項目，國有企業(yè)必須將工程質(zhì)量和安全環(huán)保放在首位，將施工風(fēng)險控制和經(jīng)營風(fēng)險控制放在首位，不能出任何重大問題。特別是“急、難、險、重”項目和影響項目全局的關(guān)鍵節(jié)點，自有隊伍的奉獻(xiàn)精神、攻堅能力、可控程度，都是社會資源無法比擬的。因此，保持自有核心施工能力，既是管控企業(yè)風(fēng)險的現(xiàn)實需要，也是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)。在合理實施工程分包的同時，將施工作業(yè)單元——標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)組定位在為項目提供優(yōu)質(zhì)的作業(yè)支持。企業(yè)掌控的自有人力資源主要是機(jī)組的管理、技術(shù)人員和核心操作人員，推行輔助工種及專業(yè)的社會化、屬地化。機(jī)組的經(jīng)營考核重點在定額基礎(chǔ)上的成本考核，企業(yè)對機(jī)組的管控重點應(yīng)放在質(zhì)量安全環(huán)保措施的落實上。

二、提高資源整合能力，打造人才團(tuán)隊是關(guān)鍵

1.建立職業(yè)化的人才管理機(jī)制

項目經(jīng)理和各業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的專家是企業(yè)的核心人才，是企業(yè)競爭力的重要體現(xiàn)。建立職業(yè)化的項目經(jīng)理管理制度，就是要按照項目經(jīng)理的項目工作年限、管理項目的規(guī)模、項目經(jīng)濟(jì)效益及項目創(chuàng)獎情況等對項目經(jīng)理進(jìn)行量化打分并劃分層級。項目經(jīng)理的薪酬和待遇與其所在的層級掛鉤，有效打通項目經(jīng)理的職業(yè)生涯發(fā)展通道，避免“干而優(yōu)則仕”，確保項目經(jīng)理能夠長期專心扎根項目，不斷提高項目管理水平。建立職業(yè)化的專家管理制度，就是按照專業(yè)方向、專業(yè)技能水平，對專業(yè)人員進(jìn)行量化打分并劃分層級，對于在業(yè)內(nèi)擁有一流專業(yè)技能的人才，從待遇、尊重程度、決策權(quán)利上充分顯現(xiàn)其重要地位。

2.制定團(tuán)隊培養(yǎng)規(guī)劃

一是建立人才培養(yǎng)與考核使用的工作機(jī)制，在摸清企業(yè)人力資源底數(shù)的基礎(chǔ)上，逐步引導(dǎo)各層次人員開展職業(yè)生涯規(guī)劃，使之滿足實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的整體需要。二是著力構(gòu)建項目管理團(tuán)隊培訓(xùn)體系，有目標(biāo)、分層次、有系統(tǒng)地開展人才選拔和培訓(xùn)，快速增強(qiáng)項目管理骨干以整合資源為特質(zhì)的組織管理能力。三是充分挖掘現(xiàn)有的項目管理團(tuán)隊的潛能，在實踐中鍛煉人才、提高能力，促使團(tuán)隊培養(yǎng)呈現(xiàn)“裂變孵化”。四是加強(qiáng)項目管理團(tuán)隊的橫向交流，通過項目管理研討會、管理現(xiàn)場會、經(jīng)驗交流會、專題討論會和專項培訓(xùn)等方式，及時總結(jié)交流工程項目管理成果和經(jīng)驗，形成管理共識，促進(jìn)項目管理團(tuán)隊的管理水平和資源整合能力不斷提高。

3.完善項目管理團(tuán)隊的績效管理機(jī)制

有效的績效管理，是激發(fā)項目管理團(tuán)隊積極性、主動性的重要保障。堅持激勵和公平的原則，是績效管理的關(guān)鍵。通過不斷完善內(nèi)部公平、公開的競爭環(huán)境，激發(fā)員工自我提高的熱情。一是要把項目經(jīng)理的績效管理作為重點，與職業(yè)化的項目經(jīng)理隊伍建設(shè)相結(jié)合，激勵與約束并重，個人利益與項目管理效果緊密結(jié)合。二是要將精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合，適應(yīng)員工價值取向的多元化，充分考慮項目管理團(tuán)隊成員需求的多樣性。三是建立統(tǒng)一規(guī)范的績效管理政策，堅持一個尺度衡量、兌現(xiàn)尺度統(tǒng)一，為員工的內(nèi)部橫向交流和公平的晉升獎懲創(chuàng)造條件。

三、提高資源整合能力，推進(jìn)精細(xì)管理是保證

相對企業(yè)原有的發(fā)展方式，整合外部資源的風(fēng)險控制更加突出，只有通過精細(xì)管理，才能在管理的過程中化解矛盾、防控風(fēng)險，重點是做到“三個一”。

1.建立一套完善的項目管理體系

項目管理體系就是以項目的全周期、全過程管理為主線，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特點和管理特點，在上級企業(yè)項目管理的總體框架下，細(xì)化措施，編制《項目管理手冊》，規(guī)范并指導(dǎo)企業(yè)的項目管理過程。一致的項目管理方法和程序，是項目管理“標(biāo)準(zhǔn)化”的體現(xiàn)，任何人任何時候只要遵照執(zhí)行，項目管理就得以科學(xué)正規(guī)、有根有據(jù)，不會出現(xiàn)大的偏差。項目管理體系有助于企業(yè)本部和項目間的協(xié)調(diào)溝通，有助于資源調(diào)配和項目考核評價，有助于新員工的培訓(xùn)；是可展示的質(zhì)量保證；有助于積累過程經(jīng)驗，使項目知識、經(jīng)驗的積累有一個能看得到、摸得著的載體。

2.建立一套完善的分包資源管理架構(gòu)

在上級企業(yè)分包管理的總體原則和規(guī)定下，施工企業(yè)必須對分包資源實行集中管控，狠抓“四個環(huán)節(jié)”，即隊伍選擇使用、定期考核評價、糾紛矛盾處理、合同簽訂履行；把握“五大關(guān)口”，即隊伍進(jìn)口關(guān)、計量結(jié)算關(guān)、工資發(fā)放關(guān)、工期質(zhì)量關(guān)、安全環(huán)保關(guān)?？茖W(xué)制定各類管理行為的規(guī)章制度，細(xì)化各項行為規(guī)范，使分包管理的各個管理節(jié)點均有制度可依。

3.建立一套規(guī)范的勞務(wù)資源管理策略

大量使用外部勞務(wù)人員是各企業(yè)目前施工生產(chǎn)的基本情況，也是市場發(fā)展的必然結(jié)果。分包隊伍的勞務(wù)工和勞務(wù)派遣人員是施工生產(chǎn)的重要社會勞動力資源和企業(yè)勞務(wù)用工的主體之一，同時也是勞動用工風(fēng)險的主要來源。因此，規(guī)避企業(yè)用工風(fēng)險是各企業(yè)需要持續(xù)關(guān)注的重要工作。一是要認(rèn)真落實勞動合同法等一系列政策法規(guī)，規(guī)范勞務(wù)工選聘、管理流程及合同的簽訂，將用工風(fēng)險降到最低。二是要將勞務(wù)基地的建設(shè)作為一項重要工作來抓，分工種、分專業(yè)，爭取在培育成熟、穩(wěn)定的勞務(wù)輸出基地方面取得突破。三是要進(jìn)一步規(guī)范對勞務(wù)派遣企業(yè)的監(jiān)管，選擇培育一批資質(zhì)齊全、信譽(yù)良好、管理規(guī)范的勞務(wù)派遣企業(yè)長期合作，共贏發(fā)展。

（作者單位：中國石油天然氣管道局）

10.3963/j.issn.1006-8864.2014.7.016