徐 攀

(嘉興學(xué)院 南湖學(xué)院,浙江嘉興314001)

民營企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,然而,內(nèi)控機(jī)制的缺失已成為民營企業(yè)發(fā)展的重大制約因素之一。雖然在21世紀(jì)以來受到了重視,但民營企業(yè)對內(nèi)控制度的關(guān)注則是近年來的事情。盡管國內(nèi)外有關(guān)內(nèi)部控制的研究文獻(xiàn)頗豐,也盡管很多企業(yè)已經(jīng)以外包方式或自行設(shè)計(jì)方式強(qiáng)化了內(nèi)部控制體系的建設(shè),但人們對內(nèi)部控制的理解仍然存在許多誤區(qū),特別是民營企業(yè)內(nèi)控的實(shí)施效果還是值得人們深思。

近年來,“中國民營企業(yè)內(nèi)部控制研究中心”對浙江省10家大中型民營企業(yè)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與實(shí)踐進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研,被調(diào)研的民營企業(yè)中涉及各行各業(yè),有上市公司、擬上市公司和非上市公司;有在全國同行業(yè)居前的品牌公司,也有多元化經(jīng)營的集團(tuán)公司。在調(diào)研的基礎(chǔ)上,應(yīng)公司管理層的要求,課題組先后承擔(dān)了6家民營企業(yè)內(nèi)控制度的設(shè)計(jì)任務(wù),其中,2009年為浙江雅瑩服裝有限責(zé)任公司設(shè)計(jì)的內(nèi)控制度已被中國民營企業(yè)內(nèi)部控制研究中心采納,作為全國紡織服裝行業(yè)的典型案例推廣。在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn),民營企業(yè)的內(nèi)部控制還有許多缺位的地方,民營企業(yè)的內(nèi)控制度和風(fēng)險(xiǎn)管理與國有企業(yè)相比仍然存在較大的差距,在不同程度上影響著民營企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和可持續(xù)發(fā)展。

實(shí)際上,內(nèi)部控制是一個(gè)過程管理,具體表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部各職能部門、各有關(guān)工作人員之間在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)過程中相互聯(lián)系、相互制約的一系列管理制度,這些制度間相互聯(lián)系、相互制約的關(guān)系是否有效是成為內(nèi)控制度是否完善的重要標(biāo)志。

一、企業(yè)內(nèi)控制度的演變

內(nèi)部控制基本規(guī)范與三個(gè)指引頒布以來,企業(yè)內(nèi)控制度指向隨之也發(fā)生了變化：一是責(zé)任主體更加明確;二是強(qiáng)調(diào)內(nèi)控制度的全面性;三是強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制的強(qiáng)制性;四是過程控制意識逐步加強(qiáng)。

(一)責(zé)任主體更加明確

設(shè)計(jì)內(nèi)控系統(tǒng)的關(guān)鍵點(diǎn)已經(jīng)逐漸由執(zhí)行層向決策層轉(zhuǎn)移,更加明確內(nèi)部控制體系的主體責(zé)任機(jī)構(gòu)為董事會。

(二)強(qiáng)調(diào)內(nèi)控制度的全面性

除了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的控制外,還應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)道德文化、員工專業(yè)勝任能力、人力資源政策與實(shí)務(wù)、財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)、社會責(zé)任等非傳統(tǒng)控制環(huán)節(jié)。

(三)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制的強(qiáng)制性

企業(yè)應(yīng)定期對內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和執(zhí)行進(jìn)行自我評價(jià),測試內(nèi)部控制的有效性以及評估可能存在內(nèi)部控制失效的重大風(fēng)險(xiǎn),必要時(shí)還應(yīng)利用會計(jì)師事務(wù)所對其內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行審計(jì),一旦發(fā)現(xiàn)存在重大缺陷,則應(yīng)立即提請管理層采取相應(yīng)的措施,同時(shí)通過審計(jì)報(bào)告提示股東、債權(quán)人以及其他利益相關(guān)者注意該重大事項(xiàng)。

(四)過程控制意識逐步加強(qiáng)

由原來強(qiáng)調(diào)會計(jì)控制的相互制衡、相互牽制,發(fā)展到注重生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的控制,從簡單的職務(wù)不相容發(fā)展到具體采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)內(nèi)控制度演變趨勢體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部管理的迫切需求及方向,民營企業(yè)更是需要建立完整健全的體系來抵御經(jīng)營過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。

二、民營企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)的有利條件

在建立內(nèi)控體系的過程中,民營企業(yè)因其發(fā)展規(guī)模、管理模式上的獨(dú)有特點(diǎn),為內(nèi)控制度建設(shè)提供了極其有利的背景環(huán)境。

(一)內(nèi)部控制與流程設(shè)計(jì)的客觀需求

民營企業(yè)的成長有其特殊性,企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大迫使業(yè)主從集權(quán)式管理模式逐步轉(zhuǎn)向分權(quán)式管理模式。在這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中,通過設(shè)計(jì)合理的內(nèi)部控制和流程,才能使分權(quán)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。另外,民營企業(yè)員工的流動性非常大,員工對企業(yè)的忠誠度相對較低,再加上民營企業(yè)高管的短視行為等,只有通過制度和流程的完善加以防范。

(二)內(nèi)部控制與流程設(shè)計(jì)的主觀愿望[2]

民營企業(yè)的管理者在實(shí)踐中意識到,從集權(quán)向分權(quán)轉(zhuǎn)變的過程中,組織架構(gòu)設(shè)置不合理、各級人員權(quán)責(zé)界定不明、部門之間信息傳遞不暢通,都會導(dǎo)致產(chǎn)生管理漏洞或管理真空地帶,嚴(yán)重的可能發(fā)生舞弊問題,特別是在工程項(xiàng)目、采購與銷售等環(huán)節(jié)更是風(fēng)險(xiǎn)突顯。因此,企業(yè)管理層主觀上希望通過設(shè)計(jì)合理的內(nèi)控制度與流程,以達(dá)到防范及發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的目的。

(三)內(nèi)部控制與流程設(shè)計(jì)的必要條件

內(nèi)部控制與流程的設(shè)計(jì)應(yīng)在具備一定條件下實(shí)施,例如：企業(yè)有足夠的員工以及管理人員滿足分工的需求等。大多民營企業(yè)由于員工數(shù)量少而造成一人多崗或多職,核心人員構(gòu)成基本上來自家族內(nèi)部成員,管理水平低下及管理難度增加。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,更多的外部員工進(jìn)入企業(yè),從而使更細(xì)的分工和管理成為可能,也使內(nèi)部控制與流程的設(shè)計(jì)成為可能。

三、民營企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)的不利因素

民營企業(yè)的迅速崛起已經(jīng)使其成為國民產(chǎn)值的重要生力軍之一,然而過于快速的發(fā)展,也讓企業(yè)在建立內(nèi)控體系、設(shè)計(jì)內(nèi)控環(huán)節(jié)時(shí)面臨不少困境和難處。

王姐說：段主任，就為了取顆假牙，開胸是不是有點(diǎn)兒太夸張了？段主任說：這顆牙早晚都得取，實(shí)在不行，你就得開胸。王姐說：別介呀，您這兒取不出，能不能另外再給推薦一家醫(yī)院，沒準(zhǔn)他們有好辦法呢。段主任便是一醒，說：兩個(gè)月前，也有位氣管異物患者來咱醫(yī)院就診，他掉氣管里的好像是個(gè)鋼筆帽，在咱醫(yī)院沒取出來，我給他們推薦到哈爾濱市第一醫(yī)院去了，不知道取出來沒有。王姐說：哈爾濱市第一醫(yī)院要是不行呢？段主任說：哈爾濱市第一醫(yī)院要是不行，省內(nèi)任何一家都不行，那你們就只能去北京了。王姐說：您和他們那的醫(yī)生有熟悉嗎？段主任說：有熟悉的，兩個(gè)月前，我還和第一醫(yī)院呼吸科主任蔣利學(xué)院長在一個(gè)學(xué)術(shù)研討會上見過面呢。

(一)追求經(jīng)營效果而忽視潛在風(fēng)險(xiǎn)

民營企業(yè)大多組織層級較少,管理模式相對簡單、靈活,也因此使企業(yè)自身在業(yè)務(wù)執(zhí)行層面的控制中存在一定潛在的風(fēng)險(xiǎn)。比如,在銷售環(huán)節(jié)中不設(shè)置獨(dú)立的信用審批部門,而由銷售部門直接對客戶信用進(jìn)行審批;在生產(chǎn)驗(yàn)收環(huán)節(jié),不單獨(dú)設(shè)置產(chǎn)品驗(yàn)收員,直接由倉庫管理員對產(chǎn)成品進(jìn)行驗(yàn)收,既負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)檢,又負(fù)責(zé)入庫清點(diǎn)。這些流程都屬于典型的職責(zé)分離控制和監(jiān)督控制失效的例子。雖然簡化了管理程序,提高了經(jīng)營效率,但大幅增加了企業(yè)資產(chǎn)流失的風(fēng)險(xiǎn)。此類問題在民營企業(yè)普遍存在。

(二)組織架構(gòu)與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不兼容[3]

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)控制環(huán)境的組成要素之一,但大多數(shù)民營企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過程中都存在層級混亂、崗位定位不明的問題。有些為了均衡各方利益或維持家族親屬在企業(yè)的絕對領(lǐng)導(dǎo)地位,還會隨意增設(shè)部門,因人設(shè)置崗位,致使企業(yè)職能部門繁多,自行其事,決策效率低下。在此環(huán)境下,缺乏有效的業(yè)績考核體系,“老板一人拍板”的現(xiàn)象較為普遍。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)缺失很容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)控制出現(xiàn)重大缺陷。

(三)業(yè)務(wù)活動關(guān)鍵點(diǎn)的設(shè)置不夠明確

民營企業(yè)的關(guān)鍵控制點(diǎn)應(yīng)是圍繞資金的收支業(yè)務(wù),如財(cái)務(wù)關(guān)鍵崗位定期輪換制度是否有效實(shí)施,資金支付授權(quán)制度執(zhí)行是否到位,出納人員是否同時(shí)從事銀行對賬單的獲取和銀行余額調(diào)節(jié)表的編制工作,票據(jù)的領(lǐng)用、保管、使用登記制度是否合規(guī)執(zhí)行,預(yù)算管理的企業(yè)是否建立預(yù)算執(zhí)行情況動態(tài)報(bào)告制度等,這些基礎(chǔ)性問題在大多數(shù)民營企業(yè)普遍存在,從而也影響了內(nèi)控制度與流程設(shè)計(jì)的質(zhì)量與效果。

四、民營企業(yè)內(nèi)控制度的設(shè)計(jì)原則

五部委聯(lián)合發(fā)布的 《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》明確了民營企業(yè)建立內(nèi)控制度的大致方向,也明確了民營企業(yè)內(nèi)控制度的原則。

(一)控制目標(biāo)定位精準(zhǔn)

在進(jìn)行內(nèi)控制度設(shè)計(jì)的過程中,首先要對內(nèi)部控制的目標(biāo)進(jìn)行定位,并預(yù)測可能達(dá)到的效果。內(nèi)部控制早已不僅僅局限于防止舞弊和欺詐行為,也不再是僅僅針對財(cái)產(chǎn)和資金的保護(hù),目前內(nèi)部控制更傾向于提高企業(yè)經(jīng)營活動的效率和效果、財(cái)務(wù)信息和其他經(jīng)營信息的可靠性等基本目標(biāo)。對內(nèi)控目標(biāo)的要求可以體現(xiàn)民營企業(yè)對管理水平的要求,加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)不僅避免或降低各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),更是為了管理層實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營方針和目標(biāo)、解脫受托責(zé)任。[4]

(二)控制要素理解合理

內(nèi)部控制五要素為企業(yè)提供了控制的基本架構(gòu),然而不同的理解會影響到內(nèi)控制度設(shè)計(jì)的導(dǎo)向。內(nèi)部控制設(shè)計(jì)應(yīng)充分關(guān)注管理者、投資者、債權(quán)人等,并將內(nèi)部控制的五要素 (控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估過程、信息與溝通、控制活動、控制監(jiān)督)有機(jī)整合。

(三)控制方法客觀有效

內(nèi)部控制框架提供了一個(gè)普適統(tǒng)一的評價(jià)方法。民營企業(yè)的基礎(chǔ)工作相對薄弱,因此,在設(shè)計(jì)內(nèi)控制度與流程時(shí),必須先對不相容的職務(wù)類型予以明確,界定好不同崗位的職責(zé)權(quán)限,這是對權(quán)利形成內(nèi)部牽制機(jī)制,避免各項(xiàng)決策權(quán)過度集中導(dǎo)致舞弊。比如,將業(yè)務(wù)經(jīng)辦權(quán)和審核審批權(quán)相互分離,支付權(quán)和復(fù)核監(jiān)督權(quán)相互獨(dú)立等。界定職責(zé)權(quán)限是對授權(quán)批準(zhǔn)進(jìn)行控制,業(yè)務(wù)只有經(jīng)過適當(dāng)層級的授權(quán),各級人員才能在授權(quán)范圍內(nèi)行使相應(yīng)的職責(zé),諸如重大籌資、投資決策,資本支出,股票發(fā)行以及重大擔(dān)保等非常規(guī)交易更是理應(yīng)采取特別授權(quán)的方式來規(guī)避可能導(dǎo)致的特別風(fēng)險(xiǎn)。

(四)成本效益綜合平衡

內(nèi)部控制規(guī)范要求內(nèi)控制度能夠合理保證實(shí)現(xiàn) “企業(yè)經(jīng)營的效率效果、財(cái)務(wù)信息的真實(shí)可靠、相關(guān)法律法規(guī)的貫徹執(zhí)行及資產(chǎn)安全”等目標(biāo)。但是,由于內(nèi)部控制本身固有的局限性,這個(gè)保證只能是合理的而非絕對的。因?yàn)閮?nèi)控制度是由人來實(shí)施的,只要出現(xiàn)特權(quán)或例外,諸如串通舞弊、關(guān)聯(lián)交易、管理層凌駕等行為,內(nèi)部控制就會完全失效,導(dǎo)致不能自動防止、發(fā)現(xiàn)并糾正企業(yè)經(jīng)營過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)和錯(cuò)誤。[5]基于成本效益原則,如果內(nèi)控制度中涉及的控制環(huán)節(jié)越多、控制程序越復(fù)雜,控制成本一般也就越高。所以,內(nèi)控制度的精細(xì)化與控制效果并不呈完全的正相關(guān)關(guān)系。因此,民營企業(yè)在建立內(nèi)控制度時(shí),必須要考慮公司規(guī)模、管理水平和防范的風(fēng)險(xiǎn)或錯(cuò)誤可能造成的損失和浪費(fèi)而定。

五、民營企業(yè)內(nèi)控制度設(shè)計(jì)的目標(biāo)

與此同時(shí),建立內(nèi)控制度必須目標(biāo)明確,除訂立總體目標(biāo)以外,還應(yīng)針對不同層面的需求制定具體目標(biāo),為將來考核內(nèi)控制度設(shè)計(jì)與執(zhí)行提供標(biāo)準(zhǔn)。

(一)改變與引導(dǎo)管理者的內(nèi)控思維

民營企業(yè)管理者一般都有較強(qiáng)的集權(quán)思想,這很容易忽視員工的自主性和自控能力。比如,將所有決策權(quán)和審批權(quán)集中在董事長一人手中,這一方面可以避免各管理層串通舞弊,但同時(shí)也會導(dǎo)致經(jīng)營效率低下。因此,建立有效的內(nèi)控制度來發(fā)現(xiàn)和糾正企業(yè)經(jīng)營過程中的偏差就十分必要。企業(yè)內(nèi)部的任何一項(xiàng)日常工作都需要在內(nèi)控的約束下進(jìn)行。不能僅憑 “老板”或者管理者的命令、意志來維持運(yùn)轉(zhuǎn)。改變民營企業(yè)習(xí)慣性的做法,嚴(yán)格按照內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作和評價(jià),一旦發(fā)現(xiàn)可能存在重大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),還可以相應(yīng)增加控制節(jié)點(diǎn),并實(shí)施相應(yīng)的控制措施。在保證經(jīng)營效果的同時(shí)提高經(jīng)營效率,并對重要業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制。因此,無論是 “管理者”還是員工,都應(yīng)樹立必要的內(nèi)控思維,參加相關(guān)的內(nèi)控培訓(xùn),在工作中自覺接受 “受控、受限”的角色約束,獨(dú)立履行控制責(zé)任。

(二)實(shí)現(xiàn)控制流程的規(guī)范化和個(gè)性化

民營企業(yè)建立內(nèi)控制度的核心目的是為了運(yùn)作流程的規(guī)范化,然而,民營企業(yè)的管理模式各具特色,不同的民營企業(yè)對內(nèi)控的要求也各不相同,甚至流程的權(quán)限劃分也會因企業(yè)而異。因此,在設(shè)計(jì)內(nèi)部制度流程時(shí)必須考慮企業(yè)的發(fā)展階段、生產(chǎn)規(guī)模、戰(zhàn)略布局等各因素,不僅要考慮企業(yè)共性的問題,更重要的是解決企業(yè)個(gè)性的問題。民營企業(yè)的內(nèi)控制度在不同企業(yè)之間不可復(fù)制,任何內(nèi)控制度的設(shè)計(jì)都內(nèi)涵著個(gè)性化的思想與理念,而不是通用的標(biāo)準(zhǔn)化的制度模版。

(三)強(qiáng)化內(nèi)控與內(nèi)審的聯(lián)動機(jī)制

內(nèi)部控制的實(shí)施離不開監(jiān)督,內(nèi)部審計(jì)與內(nèi)控制度相輔相成,都屬于內(nèi)控制度實(shí)施的基本措施。內(nèi)部審計(jì)的工作不僅包括對賬目的審查,還包括稽查、評價(jià)內(nèi)控的設(shè)計(jì)與執(zhí)行以及企業(yè)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)運(yùn)行的效率。內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立跟蹤內(nèi)控制度的實(shí)施過程和結(jié)果評價(jià),需要內(nèi)部審計(jì)處于恰當(dāng)?shù)慕M織地位,保持必要的獨(dú)立性,定期或不定期的聘用專業(yè)的審計(jì)人員對內(nèi)控制度進(jìn)行評估與反饋,及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際運(yùn)行與內(nèi)控制度目標(biāo)是否偏離,從而降低管理層凌駕內(nèi)部控制導(dǎo)致的重大風(fēng)險(xiǎn)。

(四)落實(shí)組織架構(gòu)和業(yè)績考核控制

企業(yè)建立合理的組織結(jié)構(gòu),設(shè)置科學(xué)的管理層級和管理幅度,不僅能夠維護(hù)企業(yè)日常經(jīng)營活動的良好運(yùn)轉(zhuǎn)、還有助于內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行有效的事前控制,減少不必要的耗費(fèi),降低企業(yè)的控制成本。民營企業(yè)的業(yè)績考核控制具有不同于一般企業(yè)的特殊性,由于民營企業(yè)的員工流動性較大,因此,如何讓員工伴隨企業(yè)一起成長就成了當(dāng)務(wù)之急。這既是企業(yè)文化積淀的需要,也是業(yè)績考核的動力來源。簡單地講,績效控制就是要將企業(yè)目標(biāo)分解落實(shí)到內(nèi)部各責(zé)任主體,明確業(yè)績考核部門的職責(zé)權(quán)限,建立健康的業(yè)績評價(jià)制度及文化導(dǎo)向,引導(dǎo)員工在透明的考核制度下規(guī)范自我行為。

六、對民營企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)的思考

民營企業(yè)的內(nèi)控有其特點(diǎn),一般來說,民營企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí),管理上才有對內(nèi)控制度建設(shè)的需求,大多數(shù)民營企業(yè)內(nèi)部出了問題才認(rèn)識到內(nèi)控制度的重要性。不同規(guī)模和不同發(fā)展階段的民營企業(yè)對內(nèi)控的要求是不同的,大多民營企業(yè)都是從對資金控制的認(rèn)識開始的。通常情況下,內(nèi)控制度以下列活動為中心：嚴(yán)格資金在授權(quán)、批準(zhǔn)、審驗(yàn)等環(huán)節(jié)的相關(guān)管理制度;明確請購、復(fù)核審批、供應(yīng)商遴選、確定采購方式、質(zhì)檢、驗(yàn)收、入庫、付款、后期評估等環(huán)節(jié)的職責(zé)權(quán)限;明確接受訂單、簽訂銷售合同、客戶信用審批、銷售、出庫、發(fā)貨、收款等環(huán)節(jié)的控制流程;明確資產(chǎn)取得、驗(yàn)收、使用、維護(hù)、處置等環(huán)節(jié)的控制流程。同時(shí),民營企業(yè)的內(nèi)控制度往往是與企業(yè)業(yè)績考核掛鉤,民營企業(yè)的高管更重視業(yè)績考核的需要、職責(zé)的完善、權(quán)限的劃分;民營企業(yè)的內(nèi)控流程與配套制度是高度相關(guān)的,配套制度成為流程執(zhí)行的依據(jù)。由此可知,民營企業(yè)內(nèi)控制度在設(shè)計(jì)時(shí)必須重視以下問題：第一,重視成本效益,應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注與企業(yè)資金有關(guān)的業(yè)務(wù)流程的控制;第二,重視權(quán)限劃分,應(yīng)明確不同層次、不同職能部門授權(quán)批準(zhǔn)的權(quán)限;第三,重視控制程序,應(yīng)關(guān)注企業(yè)在不同的成長期中控制程序的靈活性;第四,重視表述方式,應(yīng)強(qiáng)調(diào)應(yīng)用簡明、便于理解的流程圖的表達(dá)方式;第五,重視制度配套,應(yīng)科學(xué)制訂配套制度以保障內(nèi)控流程的順利實(shí)施。[6]

基于上述這些特點(diǎn),對民營企業(yè)內(nèi)控制度的建設(shè)進(jìn)行了理性的思考。

(一)控制環(huán)境既是控制的起點(diǎn)也是終點(diǎn)

控制環(huán)境是控制的起點(diǎn),這個(gè)起點(diǎn)會因企業(yè)的基礎(chǔ)不同而不同,而終點(diǎn)也會因企業(yè)的控制目標(biāo)的不同而不同,這個(gè)不同也是導(dǎo)致民營企業(yè)發(fā)展差異的根源,因此,控制環(huán)境既是民營企業(yè)內(nèi)控制度的基礎(chǔ),也是內(nèi)控制度效果的目標(biāo)體現(xiàn)。

(二)內(nèi)部控制應(yīng)倡導(dǎo)遵循性的企業(yè)文化

在這種企業(yè)文化的引導(dǎo)下,內(nèi)部控制將不再被視為一種簡單的機(jī)械性約束,而被看成一種心靈需求和保護(hù)性的制度安排。員工的利益與企業(yè)的利益是一致的,內(nèi)控制度不是單方面強(qiáng)加給員工的底線,而是為了保障員工利益所必須的最低標(biāo)準(zhǔn)。

(三)內(nèi)部控制要建立源頭控制的戰(zhàn)略思想

由于民營企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境更為復(fù)雜,必須在事前建立一套風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制,識別公司面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)。盡管內(nèi)控涵蓋企業(yè)所有層級,覆蓋各基本業(yè)務(wù)和管理活動,流程上滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督和反饋所有環(huán)節(jié),但是最有效的、成本最低的仍然是源頭控制。

(四)內(nèi)部控制應(yīng)有充分的適應(yīng)性和契合性

這要求內(nèi)部控制合理體現(xiàn)民營企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)狀況,內(nèi)控制度的規(guī)范性與靈活性應(yīng)統(tǒng)一到內(nèi)控目標(biāo)上,應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化、業(yè)務(wù)的調(diào)整、管理要求的提高等適時(shí)作出調(diào)整。民營企業(yè)的內(nèi)控制度不可復(fù)制,其適應(yīng)性與契合性只是依其本身而言。

(五)內(nèi)部控制不相容職務(wù)相分離應(yīng)有剛性

不相容職務(wù)相分離是內(nèi)控的最基本的要求,然而,由于民營企業(yè)組織框架與人員組成的特殊性,這一基本法則卻很難實(shí)施到位。因此,民營企業(yè)的內(nèi)控制度更加強(qiáng)調(diào)機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置和權(quán)責(zé)分配科學(xué)合理,形成人人都在控制節(jié)點(diǎn)上,任何人不得擁有凌駕于內(nèi)控制度之上的特殊權(quán)力。

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