德里克·李都（Derek Lidow）

Uber最近以170億美元的估值創(chuàng)下了新紀(jì)錄。這家交通行業(yè)的新公司既破壞又利用了出租車和私家車的現(xiàn)有結(jié)構(gòu)。家庭房屋租賃網(wǎng)站Airbnb最近的估值達(dá)到了100億美元，超過了大多數(shù)傳統(tǒng)的酒店預(yù)訂服務(wù)供應(yīng)商。天價估值已經(jīng)司空見慣?，F(xiàn)在的問題是：這些公司真的值這么多錢嗎？

一些初創(chuàng)企業(yè)恰巧在正確的時間提出了正確的創(chuàng)意，不過，幾乎所有公司都必須經(jīng)過重復(fù)嘗試，才能夠完善自己的產(chǎn)品。有些得到了擁有豐富的成功經(jīng)歷的精明的投資者的認(rèn)可。其他的獲得了媒體的青睞。這些原因都可以提升企業(yè)的估值；但這并不能夠確保企業(yè)最終的長期成功。

作為一個企業(yè)家、投資者，和創(chuàng)業(yè)學(xué)教授，我了解到，每個初創(chuàng)企業(yè)必都須經(jīng)過四個不同的階段，才能夠走向成熟。任何一個階段都不能跳過，每一個階段都有其領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略必要性。要評估一家初創(chuàng)企業(yè)及其長期的成功潛力，最關(guān)鍵的因素在于它已經(jīng)到達(dá)了哪個階段，以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否能夠成功地駕馭余下每個階段的過渡。很少有企業(yè)家天生就能夠?qū)θ窟@四個階段駕輕就熟；但是，他們可以通過自我完善，或者通過團(tuán)隊(duì)中的其他成員補(bǔ)充自己的技能，來學(xué)習(xí)掌握這四個階段。

隨著企業(yè)逐漸從創(chuàng)始人所想進(jìn)化到創(chuàng)始人所知，這四個階段必須依次進(jìn)行。第一階段是客戶確認(rèn)。這一階段的全部重點(diǎn)是尋找愿嘗試你開發(fā)的最低可行產(chǎn)品或服務(wù)的客戶。第二階段是運(yùn)營確認(rèn)。在這個階段中，你的戰(zhàn)略重點(diǎn)是通過執(zhí)行來滿足客戶需求，并且找到更多愿意嘗試你產(chǎn)品的人。你逐漸了解哪些人愿意購買你的產(chǎn)品，需要什么條件，以及如何交付產(chǎn)品。第三階段是財(cái)務(wù)確認(rèn)。在這個階段，你會發(fā)現(xiàn)你的企業(yè)能否在競爭激烈的市場中生存下來。你的戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模。第四階段是自我持續(xù)。在這一階段，你的戰(zhàn)略重點(diǎn)是創(chuàng)新，因?yàn)槟阈枰ㄟ^新產(chǎn)品來吸引新客戶。你的公司需要證明它可以超越最初的理念。

企業(yè)很少能在第一或第二階段獲得高估值，這是有原因的。Paypal現(xiàn)在已經(jīng)是一個眾所周知的成功例證，它也向其他企業(yè)說明了需要付出哪些努力才能度過前兩個階段。PayPal雖然有一批才華橫溢的創(chuàng)始人，但Paypal經(jīng)過了三次迭代才給他們帶來了財(cái)務(wù)回報。最初的嘗試是開發(fā)一種加密技術(shù)，為個人數(shù)字助理（personal digital assistant，簡稱PDA）設(shè)備提供極高的安全性。但并沒有人為此買單。在重復(fù)第一階段的過程中，PayPal團(tuán)隊(duì)開發(fā)了一項(xiàng)技術(shù)，把PDA轉(zhuǎn)化成了數(shù)字錢包。這很酷。因此他們吸引了450萬美元的風(fēng)險投資。但是卻沒有多少客戶感興趣，所以第二階段還是無法完成。他們只好再次重復(fù)第一和第二階段，才終于找到了正確的命題，即一項(xiàng)在互聯(lián)網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)安全支付的技術(shù)。

處于第一和第二階段的企業(yè)家和投資者應(yīng)該高度關(guān)注三個問題：

用什么才能吸引真正的客戶？

客戶夠多了嗎？這需要證據(jù)，而不是推測。

公司是否能夠可靠地服務(wù)所有的客戶？要回答這個問題，同樣需要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來尋找證據(jù)。

第三階段通常是為企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)制造頭條的時候，從而支持它的估值。企業(yè)需要發(fā)展地足夠大來吸引外界的注意，并有可能即將IPO。但是，僅僅實(shí)現(xiàn)爆炸式的增長還不夠。以最近一落千丈的紙杯蛋糕公司Crumbs為例，它在2011年以6600萬美元的估值上市；三年后卻大規(guī)模關(guān)閉連鎖店，令投資者損失慘重，《紐約時報》（The New York Times）如是報道。據(jù)悉，該公司已經(jīng)找到了一名投資人，但他們能否進(jìn)入第四階段還有待觀察。

考夫曼基金會（E w i n g M a r i o n Kauffman Foundation）最近的一項(xiàng)研究表明，在企業(yè)首次躋身《Inc.》雜志“增長最快的5000家企業(yè)”榜單的五年之后，有超過三分之二的企業(yè)都出現(xiàn)了業(yè)務(wù)萎縮，或者以不利條款被其他企業(yè)收購。這些企業(yè)在建立和管理第三階段時幾乎都取得了巨大的成功，并實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模增長，否則，它們也不可能增長地如此之快。但是在這些看似成功的企業(yè)家中，絕大多數(shù)都沒有繼續(xù)投入時間和人才來弄清楚如何才能在最初的客戶逐漸離開前持續(xù)再造自己的企業(yè)。財(cái)務(wù)成功只是取得充分資源和領(lǐng)導(dǎo)力的先決條件，有了這些，他們才能夠邁入第四階段，實(shí)現(xiàn)自我持續(xù)。

所有市場都會發(fā)生改變，有時還十分突然，而大多數(shù)客戶最終都會離開。這就是為什么任何一家擁有持久力的企業(yè)都必須學(xué)習(xí)如何為全新的客戶開發(fā)全新的產(chǎn)品。Uber和Airbnb等企業(yè)尚未證明擁有這種能力，Zynga或Groupon同樣還沒達(dá)到這種境界。到目前為止，這些企業(yè)仍處在第三階段的完善期。如果沒有持續(xù)再造自我的程序，一家企業(yè)便會逐漸被市場淘汰，并最終走向失敗，即使是熱門創(chuàng)業(yè)公司也不例外。只有在完成了第四階段的成熟期后，一家企業(yè)才能真正實(shí)現(xiàn)自我持續(xù)。

在第三階段，多數(shù)企業(yè)都會出售或上市。而到第四階段結(jié)束時，他們才能證明自己究竟能否履行承諾。第三階段的公司是頭號新秀，充滿了各種潛力；而能夠成功完成第四階段的企業(yè)則是精明的老將。

為什么會有許多企業(yè)家和企業(yè)無法完成過渡？有的過于依賴創(chuàng)始人，這會增加企業(yè)的風(fēng)險和脆弱性。有的則過于驕傲自滿，他們認(rèn)為現(xiàn)有的好運(yùn)會永遠(yuǎn)持續(xù)下去，覺得沒有必要投入太多時間、資金和努力來進(jìn)行創(chuàng)新，而只是在現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)的基礎(chǔ)之上逐漸地做一些改進(jìn)和完善。還有一些企業(yè)擔(dān)心，開發(fā)和收購新的產(chǎn)品以及開發(fā)新的客戶關(guān)系、探索新的商業(yè)模式，蘊(yùn)含著巨大的風(fēng)險，會影響初始發(fā)行的增加。簡而言之，恐懼與/或貪婪將這些企業(yè)禁錮于他們既有的成就中，畫地為牢。

第四階段充滿冒險和恐懼。你和你的團(tuán)隊(duì)歷經(jīng)千辛萬苦才創(chuàng)造出一些重要的東西。如何才能在規(guī)避風(fēng)險的情況下再造自我？作為第四階段的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須創(chuàng)造出一種文化，能夠同時平等地評估相互競爭的創(chuàng)新思想和效率理念。這種矛盾可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)分裂，破壞財(cái)務(wù)價值，因?yàn)檫@兩項(xiàng)活動分別需要截然不同的心態(tài)和技能。領(lǐng)導(dǎo)者必須起到橋梁的作用：既要擁護(hù)那些能夠挑戰(zhàn)公司現(xiàn)有傳統(tǒng)的項(xiàng)目，同時也要支持和獎勵那些能夠取悅現(xiàn)有客戶的人和流程。他們的思想和行動都必須逐漸地徹底轉(zhuǎn)變。很多創(chuàng)始人和CEO從未嘗試過第四階段，因?yàn)樗旧砭褪沁@么地充滿挑戰(zhàn)。

即便是那些嘗試過這一階段的領(lǐng)導(dǎo)者，也經(jīng)常會錯誤地認(rèn)為這是一個組織結(jié)構(gòu)上的挑戰(zhàn)。他們會設(shè)立研發(fā)團(tuán)隊(duì)，或者收購熱門的初創(chuàng)企業(yè)，從而激發(fā)新鮮思維。然而，組織在采納新想法和進(jìn)行新收購時，通常會考慮現(xiàn)有客戶的需求或既有的流程和系統(tǒng)，使得這些新項(xiàng)目不得不調(diào)整改變。他們在分配人力和資本時，往往會尋找風(fēng)險較低、確定性較強(qiáng)的項(xiàng)目。重繪組織結(jié)構(gòu)圖很少能改變這一點(diǎn)。

真正的挑戰(zhàn)在于文化。一家企業(yè)必須要樹立能夠?qū)崿F(xiàn)突破性進(jìn)展的榜樣和努力追求效率和效果的榜樣。思科（Cisco）在發(fā)展初期就通過收購獲得了很多新鮮血液，而且能夠在不必扼殺其既有吸引力的情況下，將新企業(yè)整合進(jìn)來。谷歌（Google）已經(jīng)證明了自己有實(shí)力創(chuàng)造新產(chǎn)品，還能同時繼續(xù)優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品。每一次創(chuàng)新過程中，這家公司都能充分評估什么能夠使其變得更好。

那些能夠?qū)崿F(xiàn)超長期價值的企業(yè)，他們都有自私到可以無私的領(lǐng)導(dǎo)者。也就是說，這些領(lǐng)導(dǎo)者會不遺余力地做任何能夠讓企業(yè)取得成功的事，即使這意味著要放棄自己不可或缺的地位，以及對企業(yè)產(chǎn)品和文化的全面控制權(quán)。他們不會害怕第四階段。在研究Airbnb或其他熱門的新企業(yè)時，應(yīng)該仔細(xì)尋找這種“自私型無私”的跡象，這說明領(lǐng)導(dǎo)者愿意挑戰(zhàn)自我，并且能夠同時適應(yīng)新舊兩種產(chǎn)品。這樣的企業(yè)才是值得看好下注的公司。