祁鈺 張得鑫

“Fred（張法俊，新蛋網(wǎng)創(chuàng)始人）對(duì)任何高管的信任不會(huì)超過一年?！边@句在新蛋中國（后稱中蛋）流傳多年的“魔咒”，再次在周昭武身上得到了印證。

2014年初，沉寂多時(shí)的中蛋發(fā)布聲明，卻又是一紙解聘書：“辭退前中國區(qū)總裁周昭武等相關(guān)人員”，張法俊重掌中蛋。歷史再現(xiàn)——2005年，參與創(chuàng)建中蛋網(wǎng)的卜廣齊出走，張便自己擔(dān)任中蛋總裁。他的任職時(shí)間超過了中蛋之后的諸多高管。是因?yàn)椤笆裰袩o大將”，還是因?yàn)椤芭P榻之側(cè)豈容他人酣睡”？

“流水的總裁，鐵打的張法俊”也伴隨著新蛋中國從曾經(jīng)的輝煌走向落寞。

貧窮貴公子

卜廣齊大概不會(huì)想到，自己的出走徹底改變了中蛋網(wǎng)的命運(yùn)。

卜廣齊加盟新蛋網(wǎng)（后以新蛋網(wǎng)統(tǒng)指新蛋美國與新蛋中國）的時(shí)候是2001年。那時(shí)新蛋網(wǎng)剛剛在美國南加州創(chuàng)立，精明的張法俊試圖借助中國大陸相對(duì)便宜的人才和IT技術(shù)支持，在中國上海、成都和西安設(shè)立了分公司，作為美蛋的“后勤部”。卜廣齊來到新蛋上海分公司時(shí)，發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司加董事長張法俊和他的助理，一共才只有三個(gè)人。

當(dāng)時(shí)已50歲左右的張法俊對(duì)年輕聰明的卜廣齊非常器重，從接人待物到如何管理公司、如何運(yùn)作B2C都是手把手地教。而卜廣齊并未令張失望，正是他首先想到在中國復(fù)制新蛋美國的模式，并很快成為中蛋網(wǎng)的實(shí)際運(yùn)營人。

師徒攜手的4年間，新蛋美國（后稱美蛋）的年銷售額突破10億美元，同年，中蛋網(wǎng)也以6000萬元的銷售額笑傲中國大陸。當(dāng)時(shí)，中蛋網(wǎng)多年后的勁敵——?jiǎng)?qiáng)東的公司還叫做“京東多媒體網(wǎng)”，年銷售額不足1000萬元。

而較之同一時(shí)期通過收購進(jìn)軍中國的易趣和亞馬遜，中蛋明顯在本土化上更有先天優(yōu)勢。已在思想上作好了應(yīng)戰(zhàn)準(zhǔn)備的卜廣齊熱血沸騰，期待著在中國大規(guī)模地?cái)U(kuò)張線上3C零售業(yè)務(wù)，占據(jù)制高點(diǎn)。但張法俊卻潑來一盆冷水。

張法俊要把絕大部分的精力專注于美國市場的擴(kuò)張，所以中蛋得采取保守策略，花錢搶市場不在張法俊計(jì)劃中。這對(duì)師徒首次出現(xiàn)了戰(zhàn)略分歧。

而面對(duì)愛徒的據(jù)理力爭，張法俊展現(xiàn)了他獨(dú)斷專行的一面。于是“中蛋的戰(zhàn)略獨(dú)立性越來越弱，幾乎依附于美蛋”。

據(jù)一位前中蛋高管描述，中蛋網(wǎng)只設(shè)總經(jīng)理沒有CEO，其只是新蛋集團(tuán)中國區(qū)的一個(gè)主要業(yè)務(wù)部門。新蛋中國區(qū)下轄的中蛋網(wǎng)、奧碩物流、新蛋軟件和三家新蛋技術(shù)公司，都是全資子公司。

這意味著只要股東下一個(gè)決議，就可以任免這些公司的董事，進(jìn)而影響公司的決策。而張法俊在美蛋持有70%的股份，后來更增持至95%。同時(shí)，中蛋網(wǎng)的決策機(jī)構(gòu)成員都是由張法俊的下屬掛名擔(dān)任，而中蛋只能依靠美蛋的“輸血”生存。由此可見張法俊在中蛋的“分量”。

在這樣的架構(gòu)下，中蛋網(wǎng)負(fù)責(zé)人卜廣齊就如同一個(gè)“貧窮貴公子”，看似身份尊貴，但卻“囊中羞澀”，更作不得主。卜血?dú)夥絼?，又?duì)中國市場“一往情深”，2005年，他憤而離開新蛋，與早前相識(shí)的老鄉(xiāng)劉強(qiáng)東喝了一輪酒，之后創(chuàng)辦了易迅網(wǎng)。從此中蛋和京東便多了一個(gè)強(qiáng)勁的新對(duì)手。

這個(gè)“背叛”對(duì)張法俊來說猶如晴天霹靂——培養(yǎng)多年的愛徒出走不說，還帶走了中蛋網(wǎng)的源代碼，據(jù)說還有一批高管和員工也跟隨卜廣齊而去。

“村夫”、“長老”和“東廠”

在2008年加盟新蛋的高管胡興民眼中，張法俊禮賢下士，性格良善，做生意易吃虧，“一旦吃虧，便不再相信人。”胡興民推測，卜廣齊的出走對(duì)張法俊的打擊非常大。以至于中蛋后來的多名高管，都是由美蛋指派或在中國大陸招聘的臺(tái)灣人。

這種不信任或許是一種不自信的表現(xiàn)。

張法俊不是那種充滿時(shí)尚感與激情的互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)始人。他畢業(yè)于臺(tái)灣中國文化大學(xué)的應(yīng)用數(shù)學(xué)系，后來創(chuàng)辦過一家電腦科技公司，人到中年才創(chuàng)辦了新蛋網(wǎng)。而他本人十分靦腆。新蛋內(nèi)部流傳，在中蛋剛剛成立時(shí)，他到中國辦公室一走圈，新招的員工很多對(duì)他不太禮貌，因?yàn)樗┲啒?，講話也沒有什么生氣，甚至被看作“村夫”。這樣的形象一直延續(xù)至今。

可以想見，這樣一位缺乏“魅力”的企業(yè)家，很難成為焦點(diǎn)、進(jìn)而產(chǎn)生企業(yè)“凝聚力”。張法俊發(fā)展出自己的權(quán)力維系方法。

張?jiān)诿绹疃嗄辏⒄Z卻并不好。他的解決辦法是在西方營造一個(gè)華人圈子。圈子成員主要是臺(tái)灣人、華裔員工或留學(xué)生，說漢語帶給他“安全感”。一位美蛋的主管曾戲言：“來美蛋工作，想學(xué)英語是不可能的，這里大家說四川話。”因?yàn)楹芏嗔魧W(xué)生來自四川。

而作為一個(gè)身家超過十億美元的企業(yè)家，張?jiān)诿绹鴱膩聿唤邮懿稍L，是外媒眼中頗具神秘感的人物。但這樣一位神秘富豪，據(jù)說還會(huì)因?yàn)闊o法全權(quán)控制美蛋董事會(huì)（美國的法律保護(hù)小股東）而“生氣躲掉，不出席會(huì)議”。

在企業(yè)運(yùn)營上，張法俊組建了智囊團(tuán)來幫忙決策。智囊團(tuán)成員有著與張法俊同樣的特征：老人、中國臺(tái)灣人，而且有不錯(cuò)的背景。這些智囊團(tuán)“對(duì)外沒有什么具體職務(wù)，但實(shí)際權(quán)利很大。”一位前中蛋高管說，但這些老人家未必來自電商或零售行業(yè)，做事也漫不經(jīng)心，缺乏緊迫感和對(duì)成功的渴望。

中蛋高管的命運(yùn)常常“由幾個(gè)老頭在會(huì)議室里決定”?！伴L老”們來一句“這人不靠譜”，此高管可能就要走人。中蛋高管離奇的更迭速度就在這樣的中樞運(yùn)轉(zhuǎn)中產(chǎn)生。自從2008年張法俊把中蛋的管理交由他人之后，至今已換了至少五任總經(jīng)理。

胡興民說張法俊“無法容忍一丁點(diǎn)‘背叛”。他曾親眼見到張法俊一口氣開除12個(gè)商品采購，因?yàn)檫@些人以高價(jià)購買新蛋不需要的商品，從中賺取差價(jià)。但在哪里去找值得信任的人？張法俊建立了“管培生”制度（MTS），直接從學(xué)校里招聘剛畢業(yè)的學(xué)生到公司里自己培養(yǎng)，“學(xué)生比較單純”。

對(duì)于“嫡系”，張法俊給予了悉心的培養(yǎng)和豐厚的薪酬，讓他們?cè)诠镜牡匚环峭瑢こ?，常?？梢匀珯?quán)代表公司去談生意。但可惜的是，這些管培生雖然能力出眾，但在美蛋并無顯著的上升通道，在中蛋也沒有明確的“畢業(yè)機(jī)制”。不少管培生轉(zhuǎn)而跳槽或離職創(chuàng)業(yè)來“結(jié)業(yè)”，反倒為中國電商界貢獻(xiàn)了一股有生力量。后來新蛋被稱為“黃埔軍?！保捕嗑売诖恕．?dāng)然，對(duì)張法俊來說，這無疑又添加了人性不可信的證據(jù)。

張法俊還在公司內(nèi)部建立起了審計(jì)部，這被胡興民稱為“東廠”，意即告密。管培生、部門主管都可以寫郵件向?qū)徲?jì)部匯報(bào)情況，這些郵件有可能直達(dá)張法俊。越疑越怕，越怕便越疑，“這有可能是張法俊無法長期信任高管的原因之一?！币晃磺爸械案吖芊Q。

“職業(yè)經(jīng)理人業(yè)績做得好，反倒成了他們離開新蛋的原因?！鄙鲜龈吖苷f，“老板怕職業(yè)經(jīng)理人做大之后，權(quán)力和威望超過自己，就這樣一直防著別人。做一兩年就要再換一個(gè)人?！备吖苎杆俑鼡Q也許穩(wěn)固了張法俊的“地位”，但不難想象這對(duì)公司的傷害之大。

這樣的事情不僅發(fā)生在中蛋，有前中蛋高管說，從2009年開始，張法俊就逐漸把美蛋高管中的美國人替換成臺(tái)灣團(tuán)隊(duì)。被替換下來的美國高管，正是將新蛋網(wǎng)做到全美第二大純電子商務(wù)零售商的最大功臣。新蛋還因此在美國遭到工會(huì)抗議。

有人總結(jié)，張法俊創(chuàng)辦了一家“百分百的美資企業(yè)，內(nèi)涵和文化卻是臺(tái)資企業(yè)。”

卜廣齊2號(hào)

就在張法俊極力控制個(gè)人帝國時(shí)，環(huán)境已經(jīng)起了翻天覆地的變化。

2007年，京東年銷售額已達(dá)到3.6億元，2009年飆升至40億元；才建立一年的易迅已經(jīng)可以做到不虧損，更在2010年做到了8億元的銷售額，并接受了騰訊的部分投資。中國市場在先行者們的大力發(fā)掘下，展現(xiàn)出巨大的潛能。而2007年的中蛋，銷售額甚至不足1億元。

實(shí)際上，直到2010年，中國這個(gè)草莽電商與草根消費(fèi)者云集的市場都一直在“誤導(dǎo)”張法俊——中蛋起步早、背景和牌子硬，只要肯花錢，就能很容易地追回失地。2008年時(shí)，張法俊授意胡興民著手爭奪中國市場，在砸下幾千萬元后，2009年便將銷售額做到了近10億元。

多么容易！這讓張法俊為準(zhǔn)備新蛋在美國上市，生生切斷對(duì)中蛋的“輸血”時(shí)，毫無心理壓力。2010年新蛋的IPO還將中國市場的巨大潛力當(dāng)做是優(yōu)勢之一寫在了申請(qǐng)材料上?？上鲜杏?jì)劃最終功虧一簣。當(dāng)年亞馬遜全球的增幅達(dá)到了40%，新蛋卻不足9%，這讓張法俊不得不重新估量中蛋的價(jià)值。

此時(shí)，胡興民早已無奈出走。張法俊把中蛋發(fā)展不順利的原因歸結(jié)于沒有本土化——之前他為中蛋安排的幾個(gè)高管，要么是美蛋指派的外籍華裔，要么是在當(dāng)?shù)卣衅傅呐_(tái)灣人。在上海華山路的一家西餐廳里，張法俊見到了既無電商經(jīng)驗(yàn)，又無零售經(jīng)驗(yàn)的上海人顧建興。

顧建興雖在電商零售中是新手，但他加盟中蛋后為其“放權(quán)”、簡化中國區(qū)組織機(jī)構(gòu)，以及搭建服務(wù)配送體系、并專注為其他電商提供軟件服務(wù)的思路，其實(shí)多少是號(hào)準(zhǔn)了脈的。在顧建興看來，2008年中蛋已經(jīng)錯(cuò)過了“投入1元錢相當(dāng)于現(xiàn)在20元”的做大時(shí)機(jī)，現(xiàn)在的首要任務(wù)就是“活下來”，再圖謀后期借助收購做大。

2011年，顧建興基本理順了中蛋的管理體系，他判斷當(dāng)年又是一個(gè)跨越式發(fā)展的機(jī)會(huì)，向集團(tuán)表示，只要允許中蛋有1000萬美元以上的虧損，他就能把銷售額從18億元增長到40億元。

集團(tuán)拒絕了他，因?yàn)楫?dāng)年新蛋又要IPO。顧建興向張法俊爭取，把中蛋和美蛋切分，讓美蛋單獨(dú)上市，即使上市不成功，中蛋也可以進(jìn)行獨(dú)立融資。后來發(fā)生的事情顧建興稱“不便多說”，但從結(jié)果上看，顧建興離職，張法俊一如既往地把中蛋牢牢握在手中。這簡直是卜廣齊事件的翻版。

中蛋在中國最早的優(yōu)勢來自于全球采購大單和臺(tái)灣IT業(yè)“主場”的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，很多其他電商上買不到的東西，中蛋就有。這是當(dāng)時(shí)的京東、淘寶等望塵莫及的。但如今，這些優(yōu)勢早已逐漸喪失。

同時(shí)，中蛋的經(jīng)營、財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略等多由美蛋把持，但美蛋高層卻并不了解中國市場，前美蛋首席執(zhí)行官Tally Liu一年最多來中國兩次，重要的季度報(bào)告也是通過電話會(huì)議完成。網(wǎng)上有一個(gè)段子流傳：2012年中蛋向美蛋方面申請(qǐng)與國美合作，結(jié)果美蛋執(zhí)行委員會(huì)反問：“國美重要嗎？為什么和國美合作，不和百思買合作？”

美蛋的經(jīng)驗(yàn)也一再套牢中蛋：堅(jiān)持不賣水貨，但連“先山寨后洗白”的品牌，如天宇，也成了討論要不要做的議題；中蛋也不參與價(jià)格戰(zhàn)或推廣戰(zhàn)，因?yàn)檫@在美國市場是“不健康”的；一味要求止虧盈利，物流和倉儲(chǔ)布局一直沒有跟上……

在顧建興時(shí)代，中蛋前所未有地排除了來自美蛋的“干擾”，在他離開之后，中蛋又陷入了“極度混亂”。

從種種現(xiàn)實(shí)中不難看出，張法俊其實(shí)缺乏兼顧美蛋和中蛋的資本實(shí)力及運(yùn)營能力，但他又不愿輕易“讓權(quán)”——自卜廣齊時(shí)代來以，中蛋其實(shí)從未改變——唯一的變化是，在不進(jìn)則退的商海，中蛋被踢出了中國電商前十，市場份額不足1%。

與“自己”也翻臉

如果說前幾任中蛋總裁都是出于“理念不合”而與張法俊分道揚(yáng)鑣，那么接替顧建興的周昭武更像張法俊自己——中國臺(tái)灣人，管理學(xué)博士出身，擅長人力資源管理。他在中蛋的種種策略，頗有張氏風(fēng)格。

張法俊喜歡提拔“自己人”，周也在中蛋拼命打造“小圈子”：提拔“易被控制”的人，給管理層換血。員工們發(fā)現(xiàn)，中蛋嘗試做店中店項(xiàng)目的操盤者徐國寶，連百度都沒聽說過，卻能從周昭武那里獲取任何資源。店中店項(xiàng)目成本驚人，但營業(yè)額徘徊在每月1萬元左右，比徐國寶的薪資還低。員工們“一度懷疑徐是不是周的親戚?！?/p>

張法俊喜歡掌控全局，周就采用極度流于形式的方式進(jìn)行管理。為了配合身在加拿大的新蛋中國區(qū)最高負(fù)責(zé)人、中蛋執(zhí)委會(huì)執(zhí)委周建強(qiáng)的時(shí)間，周昭武習(xí)慣召集各個(gè)部門主管在晚間開會(huì)，一個(gè)部門一個(gè)部門地匯報(bào)工作。

他還把工作細(xì)節(jié)模板化，要求部門主管在匯報(bào)工作時(shí)，必須準(zhǔn)備由他指定格式的PPT，按照他規(guī)定的復(fù)雜表格填充內(nèi)容，里面包含了大至項(xiàng)目預(yù)算，小至目前預(yù)算花了多少等條條框框。即使如此，PPT的格式還一換再換。

周昭武還花高薪到臺(tái)灣請(qǐng)了ISO9000（國際標(biāo)準(zhǔn)化組織）的培訓(xùn)師來專門設(shè)計(jì)規(guī)章制度和表格。在這些冗雜又死板的流程限制下，主管們上交的制度和計(jì)劃常常難產(chǎn)。

張法俊盛贊美蛋模式，周就堅(jiān)持對(duì)3C市場的專注不動(dòng)搖。但這與逐漸平臺(tái)化、百貨化的B2C大鱷們背道而馳，使得中蛋逐漸被市場邊緣化。周曾在2012年提出線上、線下、海淘相乘的戰(zhàn)略，但缺乏資金支撐的情況下，海淘做起來并不容易。據(jù)中蛋內(nèi)部人士透露，海淘最差的時(shí)候一天僅有1個(gè)訂單，最后擱淺。

張法俊要求減虧，周就把中蛋的總部從上海市靜安區(qū)遷至30多公里外的嘉定，這次“自我邊緣化”導(dǎo)致員工、特別是骨干員工流失嚴(yán)重。而在真正攸關(guān)成本的物流問題上，中蛋仍然在自建物流與第三方物流之間徘徊，也沒能將成本有效降低。

張法俊痛恨貪污，周就極力隱瞞中蛋內(nèi)部那些鉆管理漏洞、貪污腐敗的問題。

……

實(shí)際上，關(guān)于周昭武的種種作為，張法俊全都知道——告密郵件從來沒有停止過。但諷刺的是，這些告密郵件張法俊似乎也不信任。他同時(shí)也不信任周昭武，早在2012年美國董事會(huì)就不愿聽取周昭武對(duì)市場概況和因應(yīng)策略的解說了。2013年，周昭武被傳架空。2014年初，解職公告出爐，張法俊重掌中蛋。

優(yōu)秀的、平庸的、有反骨的、善迎合的……高管們?cè)谛碌案l繁，耗盡新蛋的先發(fā)優(yōu)勢。

卜廣齊至今仍偶與劉強(qiáng)東喝酒，胡興民也常在新公司中遇到老中蛋人，更有一批創(chuàng)業(yè)者自豪地說他們?cè)切碌暗墓芘嗌碌?，已?jīng)離這個(gè)熱鬧的江湖越來越遠(yuǎn)，而張法俊仍在苦惱自己還能信任誰。