Saim Kashmiri & Vijay Mahajan

一些研究顯示，家族管理制企業(yè)在經(jīng)濟成長期的表現(xiàn)比職業(yè)經(jīng)理人管理的企業(yè)好。然而漲潮時人人皆是弄潮兒，水落石出、惟強者生存的經(jīng)濟衰退期，家族企業(yè)的表現(xiàn)又如何呢？

這里討論的家族企業(yè)中也包括由家族企業(yè)發(fā)展而來，攜帶家族企業(yè)基因的企業(yè)。為了回答這個問題，我們使用了標準普爾的Compustat數(shù)據(jù)庫來比較148家上市家族企業(yè)和127家非家族管理企業(yè)在2000年到2009年這10年間的表現(xiàn)。其中2001年和2008年被美國國家經(jīng)濟研究局定為衰退年。

樣本數(shù)據(jù)中，所有家族企業(yè)的平均托賓q值（Tobin's q）都保持在1.9左右，但是非家族企業(yè)的托賓q值在衰退期就從增長期的1.2跌至0.8。在2001和2008這兩個衰退期，家族企業(yè)在托賓q值這項關(guān)鍵指標上輕松超越了非家族管理企業(yè)。托賓q值是企業(yè)市值與其有形資產(chǎn)重置成本的比值，更高的數(shù)值意味著企業(yè)市價高于重置成本，擁有如專利、品牌、領(lǐng)袖等更多無形資產(chǎn)，在未來可能比托賓q值較低的公司有更多的成長空間。即便考慮了更多的變量，諸如公司規(guī)模、公司年齡、全球化程度、研發(fā)強度與產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)之后，家族企業(yè)依然保持領(lǐng)先——無論是戴爾、微軟這種創(chuàng)始人管理的企業(yè)，還是沃爾瑪、聯(lián)合投資者公司那種多名家族成員管理的企業(yè)都是如此。

其實，兩種企業(yè)間市場營銷戰(zhàn)略存在的三大區(qū)別，或許能解釋它們之間的表現(xiàn)差異。非家族如果能在策略上模仿家族企業(yè)，也不失為明智的選擇。

首先，家族企業(yè)不會在衰退期減緩?fù)瞥鲂庐a(chǎn)品。

多個數(shù)據(jù)來源顯示，家族企業(yè)不論經(jīng)濟周期如何，都保持了平均每年推出12款新產(chǎn)品的節(jié)奏，然而非家族企業(yè)成長期為14款，而衰退期每年平均僅出新8款。

以雀巢為例，在2007年產(chǎn)品線中，除了保留當時的巧克力、香草、香芋三種口味之外，更推出新的芝士藍莓口味，雖然價格比其他圓筒冰激淋產(chǎn)品高，但銷量持續(xù)增長，也是目前最受歡迎的雀巢系列之一。除此之外，2007年雀巢進一步加強了玩具+產(chǎn)品“奇趣”概念，今年的“雀巢奇趣杯”玩具獎品是奧特曼卡通形象；“雀巢爆果逗”則是一種帶有巧克力涂層的香草冰淇淋小零食，與小餅干一樣盒裝。

在任何行業(yè)，一個品牌要成功，新品開發(fā)應(yīng)占到30%—40%的因素。而開發(fā)新品的信心，也是源于對消費者的深刻理解。家族企業(yè)主動進取的舉動顯然有益：在較少競爭時進行品牌差異化更容易，而且在衰退期推出的產(chǎn)品在經(jīng)濟恢復(fù)時具有先發(fā)制人的優(yōu)勢。

其次，家族企業(yè)在衰退期保持正常的廣告支出。

這使家族企業(yè)比同期減少廣告支出的職業(yè)經(jīng)紀人管理的企業(yè)表現(xiàn)更好。樣本數(shù)據(jù)中，家族企業(yè)的平均廣告投入力度（廣告成本除以總資產(chǎn)）在衰退期只是從正常時期的2%些微下降到了1.9%，非家族企業(yè)的同一指數(shù)則從正常時期的1.4%在衰退期掉到了1%。

當年世界性經(jīng)濟危機爆發(fā)時，CPI瘋狂上漲，人們生活艱難。在這樣的背景下，佳潔士發(fā)動了一輪全新創(chuàng)意的廣告宣傳攻勢，將自己塑造成“媽媽的助手”，并邀請美國著名插圖畫家諾曼？洛克威爾為佳潔士繪制了“防蛀牙膏”廣告，廣告中可愛的“佳潔士孩子”（Crest Kid）以及“媽媽，看，沒有蛀牙”（Look Mom， No cavities?。┑膹V告語，令佳潔士“防蛀專家”的形象鮮活起來，并深入人心，成了家喻戶曉的品牌。兩年后，佳潔士的市場份額翻了一番，從6%增長到13%，首次超過了主要的競爭對手高露潔，成為美國牙膏市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。而“佳潔士孩子”的創(chuàng)意也一直延續(xù)到了今天，成了佳潔士形象的重要傳達者。

對那些著眼于在“衰退期”之后實現(xiàn)長期成長的企業(yè)而言，加大廣告投入而造成短期利潤的下降是他們可以承受的風(fēng)險。正如路易威登（LV）CEO Yves Carcelle所言：“我們不會因為短期的問題而改變企業(yè)長期的戰(zhàn)略。”因為，他們長遠所能得到的會遠比短期所失去的多得多。

再次，不論經(jīng)濟景況如何，家族企業(yè)都保持他們對社會責(zé)任的強調(diào)。

我們可以通過計算公司的社會力量和社會問題來計算其社會責(zé)任。社會力量來自發(fā)起諸如慈善捐助、員工健康安全項目這樣的社會活動，社會問題則來自于裁員、觸犯環(huán)境保護條例這類事件。擁有更大的社會力量與更少的社會問題的公司，可謂有極好的社會責(zé)任表現(xiàn)。

在這方面做得比較突出的當推微軟。世界首富比爾？蓋茨對全世界的慷慨捐助，就不再贅述了，他是個值得尊重的人。再說其為了縮小數(shù)字鴻溝，一直為弱勢群體提供免費信息技術(shù)培訓(xùn)。同時，在中國農(nóng)村和偏遠地區(qū)建立的100間計算機教室已全部投入使用，成千上萬的農(nóng)村學(xué)生和教師從中獲益。

還有一家是塔塔集團，這家印度老牌企業(yè)業(yè)務(wù)遍及五大洲80多個國家和地區(qū)，涉足七大領(lǐng)域，是名副其實的印度商業(yè)霸主。就是這樣一家公司，堅持幾十年向市場中投放一款結(jié)實耐用的鐵鍬，價格恒定不變，這讓許多國際經(jīng)濟學(xué)家產(chǎn)生了興趣。他們經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)這種鐵鍬基本上不賺錢，屬于塔塔集團成本運作、甚至是倒貼錢的項目。但千千萬萬的印度百姓卻永遠不會忘記質(zhì)量可靠的塔塔牌鐵鍬，國際經(jīng)濟學(xué)家不無感動地評價，一心制造“便宜名牌產(chǎn)品”的塔塔集團，用良心收獲了世上最昂貴的東西——人心。

反之，消費者會懲罰那些沒有保持較好的社會責(zé)任表現(xiàn)的企業(yè)，尤其是在不確定的情況下。樣本數(shù)據(jù)中的家族企業(yè)在兩個衰退年份都保持了同樣數(shù)量的社會力量和社會問題，而非家族企業(yè)的社會力量同期從3.4跌至2.7，社會問題則由4.2上升到5.0。

家族企業(yè)在衰退時期的進取和遠見，部分驅(qū)動來自其獨有的對下一代的考慮和對保持家族聲譽的重視，為何其他公司不模仿呢？通過積極的市場營銷和保持關(guān)注社會責(zé)任，任何非家族企業(yè)都可以最小化經(jīng)濟下行的影響，但是大部分都沒有這么做，因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏如此行事的原動力，而這就是家族企業(yè)區(qū)別于非家族企業(yè)的本質(zhì)。