摘 要：本文在總結已有的企業(yè)高層管理團隊沖突管理理論基礎上，結合我國民營企業(yè)的特點，闡述了民營企業(yè)高層管理團隊的沖突問題，從家族化特征、團隊異質性、領導者集權、企業(yè)文化等方面進行了詳細分析，并提出建立現(xiàn)代企業(yè)制度、增強成員間的信任感、領導者應適當授權、建立具有合作精神的企業(yè)文化區(qū)分任務沖突與關系沖突等管理途徑，為民營企業(yè)高層管理團隊的有效發(fā)展提供了建議。

關鍵詞：高層管理團隊；沖突管理；企業(yè)文化

1 引言

高層管理團隊（Top Management Team，TMT）是由組織結構中擁有決策權、具有影響力的高層管理者組成的團隊，其研究起源于哈布里克和艾默森提出的高層梯隊理論。高層管理團隊沖突是高層管理團隊成員之間由于存在各方面的差異，而導致產生分歧，出現(xiàn)不相容、不協(xié)調或不一致的行為。它是一種感知到現(xiàn)有或潛在的對立而采取的阻撓、抵制的群體過程，它對企業(yè)績效的影響既可能是正相關的，也可能是負相關的。

隨著我國民營企業(yè)的發(fā)展和競爭的日趨激烈，許多企業(yè)已經建立了有效的管理團隊來決定企業(yè)的發(fā)展方向，高層管理團隊是民營企業(yè)發(fā)展的核心和關鍵，其決策直接影響企業(yè)的績效和興衰。因此，如何對高層管理團隊的沖突進行有效管理，是民營企業(yè)發(fā)展的一個亟待解決的問題。

2 民營企業(yè)高層管理團隊的沖突問題分析

企業(yè)高層管理團隊沖突在企業(yè)的運作過程中是普遍存在且很難避免的，其發(fā)生受到很多因素的共同影響。由于我國大多數(shù)民營企業(yè)高層管理團隊沖突管理機制尚不健全，嚴重影響了企業(yè)的決策與可持續(xù)發(fā)展。

（1）管理體制家族化特征明顯。民營企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為家族化特征。大多數(shù)民營企業(yè)是由家族成員聚集在一起創(chuàng)立起來，使其在運作過程中更多的注重家族成員的利益，不愿意讓家族以外的人員參與到企業(yè)決策中，導致無法調動其他人員的積極性，不能產生歸屬感，甚至在團隊內部形成派系，凝聚力下降，容易產生關系沖突。

（2）團隊成員存在較強的異質性。高層管理團隊異質性指參與企業(yè)決策的高層管理群體，在人口特征、認知觀念、價值觀、職業(yè)背景及技能等方面存在的差異。我國民營企業(yè)存在管理隊伍素質不高、參差不齊等問題，高層管理人員在年齡結構、教育背景、行業(yè)經驗以及個人氣質類型等方面跨度較大，這就造成團隊構成的異質性，導致意見不一致，也就不可避免的產生團隊沖突。

（3）領導者集權現(xiàn)象嚴重。民營企業(yè)的決策往往采取家長式的集權管理，由民營企業(yè)家個人決定、管理所有事情，偏好于自己獨立掌握全面的經營控制權，缺乏內、外部的監(jiān)控、反饋和制約，沒有科學理性的決策機制。領導者很難接受其他成員的建議，嚴重影響了高層管理團隊成員對企業(yè)決策的參與度，降低了企業(yè)的決策質量。

（4）沒有建立和諧的企業(yè)文化。民營企業(yè)更多關注贏利目標的實現(xiàn)，很少愿意從長遠的眼光去考慮企業(yè)文化的建設，還不能真正意識到文化是企業(yè)的一種無形資產。些家族企業(yè)的文化以親情為基礎，缺乏制度意識的文化形態(tài)，甚至賞罰不明，以人情來替代制度，并且還具有封閉性與排他性。由于缺少企業(yè)文化的支撐，導致高層管理團隊成員缺少同意的目標作指導，沒有在企業(yè)內部形成統(tǒng)一的價值觀，在進行團隊決策時，團隊成員之間錯綜復雜的矛盾、經營者和員工之間的矛盾頻頻發(fā)生，甚至引發(fā)企業(yè)的危機。

3 高層管理團隊沖突管理途徑

創(chuàng)造性的矛盾和理智的沖突對于企業(yè)的發(fā)展是相當有益的，當高層管理團隊內部產生不同意見時，如果能以一種健康的、建設性的方式解決，就會產生意想不到的效果，相反，則會破壞團隊的共同目標。因此，在企業(yè)高層管理團隊中，不能企圖一味的避免沖突，而應對其進行適當?shù)墓芾恚瑒?chuàng)造建設性的團隊沖突，降低破壞性的團隊沖突。

（1）建立現(xiàn)代企業(yè)制度。民營企業(yè)要跳出家族管理模式，按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立公司治理結構，更新管理理念，促進所有權與經營權的分離，建立科學的企業(yè)領導體制和組織管理制度，形成激勵約束相結合的經營機制，進行專業(yè)化管理，為民營企業(yè)高層管理團隊決策提供制度保障。

（2）增強成員間的信任感。建立所有成員共同追求的、清晰的目標，這個目標能夠為團隊指引方向、提供推動力，讓團隊成員愿意為它貢獻力量。以目標凝聚團隊成員，促進彼此間的溝通，從而使成員能夠準確的了解彼此的想法和情感，建立成員間的信任。高效的團隊成員會表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，對團隊具有極強的認同感。

（3）領導者應適當授權。民營企業(yè)領導者應進行適當?shù)氖跈?，使其承擔一定責任，從而調動高層管理團隊成員的工作熱情和積極性，培養(yǎng)下屬的能力，讓其在工作中感受到成就感和滿足感，這樣既能有效減少破壞性沖突的發(fā)生，又能使高層管理團隊成員群策群力，從而制定正確的戰(zhàn)略決策，是決策更加具有可行性。

（4）建立具有合作精神的企業(yè)文化。企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)更加科學化、規(guī)范化地進行管理的一種有效方式，建立起個性化的企業(yè)文化已成為全社會的共識。我國民營企業(yè)要得到新的更大的發(fā)展，就必須在加強經營管理的基礎上，注重于自身個性化企業(yè)文化建設，塑造相互信任、公開交流以及具有團隊協(xié)作精神的企業(yè)文化，以此來培養(yǎng)和激發(fā)成員的團隊意識，使團隊成員把個人目標統(tǒng)一于企業(yè)目標，同時要在企業(yè)內部形成民主化和科學化的決策機制。

（5）區(qū)分任務沖突與關系沖突。任務沖突是成員對所要完成任務的方法、方式、程序、看法的互不相同，是成員之間針對某一任務提出不同的意見，這樣可以集思廣益，有助于提高決策質量。關系沖突是成員之間情感上的沖突，也是人際關系的沖突，成員之間相互猜忌、多疑，對其他成員存在著排斥心理。關系沖突容易導致成員之間相互不滿，很容易形成個人主義膨脹和以自我為中心。一些研究表明，適度的任務沖突對企業(yè)績效有正面效用，而關系沖突對企業(yè)績效有負面效用。

4 總結

企業(yè)所處環(huán)境的復雜多遍，使企業(yè)的發(fā)展不再僅依靠管理者個人智慧就可以應對，組織的績效更加依賴于團隊成員間的協(xié)作，尤其是高層管理團隊。本文通過對團隊沖突管理理論的研究，結合我國民營企業(yè)特點，發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)的家族化特征、管理團隊異質性、領導者集權、企業(yè)文化等原因會導致高層管理團隊沖突，進而影響企業(yè)績效，因此，只有高層管理團隊成員對企業(yè)有認同感、歸屬感，成員之間有信任感，才能促進民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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作者簡介

魏芳園（1986—），女，遼寧沈陽人，碩士，助教，研究方向：企業(yè)管理。