劉瀾

聯(lián)想成立三十周年，柳傳志發(fā)給全體員工的一封內(nèi)部信在網(wǎng)上引起了一些波瀾。有的討論聚焦于信中談到的“齒輪文化”和“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”，還有的討論延伸到“以人為本”。在筆者看來，柳傳志的這封信有兩個(gè)亮點(diǎn)，一個(gè)盲點(diǎn)。

亮點(diǎn)一：當(dāng)老師，將育人進(jìn)行到底

有人將聯(lián)想稱為“人才集中營(yíng)”，的確，三十年來，從細(xì)嫩的苗木到參天大樹，聯(lián)想培養(yǎng)出了很多能夠獨(dú)當(dāng)一面的精英，楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡、陳國棟等都是其中的代表。而育人觀念也是柳傳志在這封信中傳遞出的最大亮點(diǎn)。

在我看來，中國企業(yè)家一般都不會(huì)育人，要么是不愿意去這樣做，要么是沒有能力去做，多數(shù)人可能是二者兼而有之。但柳傳志做到了，無論是20年前寫給楊元慶的信，還是現(xiàn)在的這封內(nèi)部信，都傳遞出一個(gè)信息：聯(lián)想在做育人的工作。

我在《領(lǐng)導(dǎo)力十律》一書中討論了柳傳志20年前寫給楊元慶的一封信。如果說那封信是針對(duì)楊元慶一個(gè)人的諄諄教誨，那么這封信則是面向聯(lián)想全體員工。從這個(gè)層面來說，柳傳志一直在當(dāng)老師。但是，關(guān)于當(dāng)老師，這封信的最大亮點(diǎn)還不在這里。

經(jīng)理人當(dāng)老師，可以分為好的老師和偉大的老師。好的老師能夠培養(yǎng)出好的學(xué)生，而偉大的老師則可以培養(yǎng)出偉大的老師。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏算得上是一個(gè)好的老師，這么多年，其培養(yǎng)出的學(xué)生很多，但能當(dāng)老師的卻寥寥無幾。在海爾，只需要張瑞敏一個(gè)人的思想就夠了，其他人只要聽從張瑞敏的指示，當(dāng)好學(xué)生，貫徹執(zhí)行就好了。

相比張瑞敏而言，柳傳志則可稱得上是一個(gè)偉大的老師，他不僅教出了楊元慶，而且楊元慶還帶出了陳紹鵬等優(yōu)秀學(xué)生。這是柳傳志這封信中最大的亮點(diǎn)?！皻v史像一本書，是一頁一頁裝訂成的?！甭?lián)想集團(tuán)在風(fēng)雨中走過三十年，完成了柳傳志、楊元慶兩代優(yōu)秀的人的傳承接力。不得不說，柳傳志在育人上走到了中國企業(yè)家的最前面。

亮點(diǎn)二：講故事，說說員工的那些事兒

我們見過很多行業(yè)大佬在采訪或者演講中講故事，比如，馬云如何在西湖邊當(dāng)導(dǎo)游學(xué)英語，俞敏洪如何沿街貼小廣告的故事。但一個(gè)共同點(diǎn)是，他們講的都是自己的故事。

柳傳志也喜歡講故事。但是在這封信中，他沒有講自己的故事，主要說的都是員工的一些事兒。盡管柳傳志所講的陳紹鵬的故事有些干巴，缺乏戲劇性和生動(dòng)的細(xì)節(jié)，但是，能夠在一封重要的信里講員工的故事，僅此一點(diǎn)，就值得肯定。

我說過重要的領(lǐng)導(dǎo)力故事有三種：第一種是“我是誰”的故事，定義領(lǐng)導(dǎo)者本人的價(jià)值觀；第二種是“我們是誰”的故事，通過公司員工的故事，定義公司的集體價(jià)值觀；第三種是“我們向何處去”的故事，是關(guān)于愿景的故事。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要考驗(yàn)，是從講“我是誰”的故事上升到講“我們是誰”的故事。作為一個(gè)企業(yè)家、經(jīng)理人，你一個(gè)人有某種偉大的價(jià)值觀不是真正了不起，你說你帶出了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，打造了一個(gè)企業(yè)，其中每個(gè)人都有這樣一種偉大的價(jià)值觀，才是真正了不起。

講好故事，尤其是講對(duì)故事，是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的重要考驗(yàn)。我覺得在國內(nèi)很多企業(yè)里，董事長(zhǎng)、CEO們都講錯(cuò)了故事。接下來，或許他們可以試著去講講企業(yè)內(nèi)部員工的故事，講講關(guān)于“我們是誰”的故事。

盲點(diǎn)：用比喻，以人為本是目的還是手段

關(guān)于柳傳志的這封內(nèi)部信，人們討論最多的應(yīng)該就是“齒輪文化”和“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”。很多業(yè)內(nèi)人士對(duì)“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”一說推崇備至，奉為真理。但在我看來，其內(nèi)容本身有沒有問題還有待商榷。

齒輪和發(fā)動(dòng)機(jī)，在本質(zhì)上也是“螺絲釘”，都是機(jī)器的一部分。所謂“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”，其實(shí)就是說上級(jí)給了你一個(gè)目標(biāo)，你要充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，積極主動(dòng)去完成。說白了員工能創(chuàng)造的空間還是有限的，只是努力實(shí)現(xiàn)給定的目標(biāo)就好了。

比如，IBM公司創(chuàng)始人老沃森有一位執(zhí)行力超強(qiáng)的副總裁，關(guān)于這個(gè)人，老沃森的兒子小沃森就曾經(jīng)說過：“如果我的父親說要建一座通往月球的梯子，他馬上就會(huì)說‘好，我下午就去訂購鋼材?！边@些人也是發(fā)動(dòng)機(jī)，他們也在積極主動(dòng)地完成上級(jí)提出的目標(biāo)。所以，“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”到底是什么？我覺得不管柳傳志本意如何，其傳遞出來的意義不見得是正向的。

最大的盲點(diǎn)，還不在于“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”是否正確或者正向，而在于柳傳志可能沒有意識(shí)到，無論是“齒輪文化”，還是“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”，其實(shí)都是使用的同一個(gè)根比喻：“組織是機(jī)器”。這個(gè)比喻深刻地影響了20世紀(jì)的管理者，柳傳志顯然也不例外?！敖M織是機(jī)器”強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工，注重流程和標(biāo)準(zhǔn)化，這是其優(yōu)點(diǎn)所在。但是機(jī)器都需要有一個(gè)開關(guān)使其運(yùn)轉(zhuǎn)起來，那誰來做這個(gè)按動(dòng)開關(guān)的人呢？是柳傳志？還是楊元慶？

從這個(gè)層面上來講，聯(lián)想宣稱的“以人為本是目的而不是手段”的口號(hào)就要受到質(zhì)疑。因?yàn)槿绻呀M織當(dāng)做機(jī)器的話，就意味著沒有把人當(dāng)人，而是把人當(dāng)作了機(jī)器零部件。這個(gè)零件是可以報(bào)廢的，報(bào)廢之后就扔掉，再找一個(gè)一模一樣換上，多年前的聯(lián)想裁員風(fēng)波就是用的這個(gè)根比喻，而不是所謂的“聯(lián)想是家”。

也許柳傳志潛意識(shí)里就認(rèn)為組織是機(jī)器，員工是零部件，不然會(huì)盡可能避免用發(fā)動(dòng)機(jī)這樣的字眼；又或許是他本意并非如此，只是沒有表達(dá)清楚。但是，語言反過來也是會(huì)影響人的思考。你說多了員工是發(fā)動(dòng)機(jī)，也還是會(huì)下意識(shí)地把員工當(dāng)機(jī)器零件看待。

如果強(qiáng)調(diào)育人，可以換一種說法，比如叫“園丁文化”，正如杰克·韋爾奇所說，經(jīng)理人的工作就是做園丁。園丁文化的根比喻是“組織是花園”，那么領(lǐng)導(dǎo)者就是園丁，員工即是花園里的植物?；▓@要想多姿多彩，首先要每一棵花花草草都長(zhǎng)得好，還可以引進(jìn)新品種（空降人才等），可以進(jìn)行不同植物間的嫁接（部門間的交流）等。換一個(gè)比喻就會(huì)有完全不一樣的思考內(nèi)容，也會(huì)有不同的行動(dòng)指向。

不管是柳傳志想錯(cuò)了，還是只是用錯(cuò)了比喻，柳傳志都需要換一個(gè)比喻。