文 Article_程 滿

一、標桿管理理論

（一）標桿和標桿管理的定義

標桿是指在一個組織內(nèi)部或外部，相似的活動中代表最佳實踐和最優(yōu)績效的過程和結(jié)果。

標桿管理是不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，促進本企業(yè)不斷改進，并趕超一流公司創(chuàng)造卓越業(yè)績的良性循環(huán)過程。

（二）標桿管理的起源和發(fā)展

公元前5世紀，孔子的“三人行，必有我?guī)熝伞衿渖普叨鴱闹?，其不善者而改之”，就體現(xiàn)了標桿管理的思想。

從20世紀初工業(yè)革命開始，標桿管理真正作為一種科學(xué)的管理工具和方法得到逐步發(fā)展和完善。第一階段，主要是制造企業(yè)應(yīng)用標桿管理的方法，去了解競爭對手，學(xué)習(xí)如何達到與超越競爭對手的產(chǎn)品。第二階段，對標關(guān)注點從產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移拓展到管理領(lǐng)域。第三階段，應(yīng)用范圍拓展到任何管理領(lǐng)域，標桿對象由公司本身、競爭對手擴展到任何從事相同或類似活動的企業(yè)。具有代表性的例子有兩個：

一是IBM公司開展的內(nèi)部標桿管理，對研發(fā)、生產(chǎn)、人事、服務(wù)等設(shè)定測量指標,不同地區(qū)同一職能部門進行分析對比考察，開展管理趨同活動，總結(jié)公司最佳做法，形成公司的管理標準，強制推行。

二是1976年以后，美國施樂公司開始向競爭對手日本企業(yè)學(xué)習(xí)，通過同職能、同部門比較開展標桿管理。1982年，施樂公司又將目標瞄準了利用郵件訂單組織生產(chǎn)的——L.L.比恩公司進行標桿比較，使庫存效率大大提高。其后，標桿管理擴展到幾乎所有領(lǐng)域；標桿對象也由公司本身、競爭對手擴展到任何從事相同或類似活動的企業(yè)。

現(xiàn)在，標桿管理與企業(yè)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟被管理專家們并稱為20世紀90年代以來三大管理方法。

（三）標桿管理的基本流程

1.對什么？即確認關(guān)鍵成功因素及對哪個流程進行標桿管理。

2.我們是如何做的？即調(diào)查公司內(nèi)部工作流程。

3.誰是最好的？即分析相關(guān)要素和流程，選擇要學(xué)習(xí)的目標。

4.他們是如何做的？即分析目標對象的具體做法。

5.如何改？即差距分析，提出建議、計劃，付諸實施并監(jiān)控。

（四）標桿管理的類型

1.從對標對象來看，分為內(nèi)部對標和外部對標。

內(nèi)部對標是在企業(yè)內(nèi)部的部門或分支機構(gòu)之間開展標桿管理，以企業(yè)內(nèi)部最佳實踐引領(lǐng)管理改進，促進管理提升。外部對標是在行業(yè)內(nèi)或競爭對手之間開展標桿管理，明確企業(yè)在行業(yè)中的位置及目標，學(xué)習(xí)行業(yè)最佳實踐，促進企業(yè)變革創(chuàng)新。

2.從對標的形式及作用看，分為戰(zhàn)略對標和業(yè)務(wù)能力對標。

戰(zhàn)略對標是在整個企業(yè)經(jīng)營活動的主要領(lǐng)域中開展對標，其結(jié)果影響企業(yè)的戰(zhàn)略，指導(dǎo)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定及落實。業(yè)務(wù)能力對標是指圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略，適時開展某項業(yè)務(wù)能力對標，幫助落實經(jīng)營戰(zhàn)略。

二、國家電網(wǎng)公司對標工作概況

（一）發(fā)展歷程

2005年，國家電網(wǎng)公司印發(fā)了《關(guān)于開展創(chuàng)一流同業(yè)對標工作的指導(dǎo)意見》（國家電網(wǎng)辦[2005]2號），正式啟動開展對標工作。

從2005年到2011年，國家電網(wǎng)公司對標工作主要是系統(tǒng)內(nèi)部對標，對標對象包括區(qū)域電網(wǎng)公司、省電力公司（含華北、東北直屬）、地市供電企業(yè)等，對標指標主要為“安全管理、資產(chǎn)經(jīng)營、營銷服務(wù)、電網(wǎng)運行、人力資源和電網(wǎng)建設(shè)”六類評價指標。

2012年，國家電網(wǎng)公司對標指標體系架構(gòu)發(fā)生重大變化，由六大板塊架構(gòu)改進為“業(yè)績對標+管理對標”的二維架構(gòu)，并探索開展國際對標，2014年又在內(nèi)部對標指標體系中引入了“發(fā)展基礎(chǔ)評價”指標。

（二）對標工作內(nèi)涵及定位

根據(jù)國家電網(wǎng)公司《加強和改進對標工作的意見》和《對標工作管理辦法》等文件精神，對標工作內(nèi)涵及定位如下：

對標工作內(nèi)涵：圍繞“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司目標，以加快公司和電網(wǎng)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變?yōu)橹骶€，通過對比分析，確定標桿，明確差距，學(xué)習(xí)最佳實踐，實施管理提升，實現(xiàn)指標和管理水平創(chuàng)新超越，全面提升公司管理水平，顯著增強核心競爭力和軟實力。

對標工作定位：抓管理、促發(fā)展、上水平的重要載體，評判業(yè)績成果和管理水平的重要手段，關(guān)系公司發(fā)展的長期戰(zhàn)略舉措，是公司一項全局性、基礎(chǔ)性、長期性的工作。

三、省公司對標工作思路及主要措施

（一）工作思路

緊緊圍繞公司創(chuàng)建“兩個一流”目標，貫徹國家電網(wǎng)公司對標工作導(dǎo)向，以加快公司和電網(wǎng)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變?yōu)橹骶€，構(gòu)建科學(xué)的對標體系，通過健全組織體系、完善體制機制、優(yōu)化指標體系、深化對標管理、強化管理提升等工作，充分發(fā)揮同業(yè)對標的抓手作用和導(dǎo)向作用，推動公司經(jīng)營業(yè)績和管理水平持續(xù)提升。

（二）主要措施

1.貫徹對標精神，把握對標方向。在學(xué)習(xí)領(lǐng)會國家電網(wǎng)公司對標原則和改進方向的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司實際，準確把握工作定位和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，堅持全面對標、動態(tài)對標、務(wù)實對標、注重管理的原則，保證公司對標工作的正確導(dǎo)向和持續(xù)、深入開展。

2.優(yōu)化指標體系，激發(fā)對標活力。按照“客觀量化、可比可控、傳遞壓力、長期引導(dǎo)”的原則，在充分進行專業(yè)和基層調(diào)研的基礎(chǔ)上，圍繞公司重點工作，參照國家電網(wǎng)公司指標體系變化，持續(xù)優(yōu)化公司內(nèi)部對標指標設(shè)置，優(yōu)化對標評價模型，引入差異化評價、全指標評價、跨省專項對標等模式，進一步激發(fā)對標工作活力。

3.強化對標抓手，促進管理提升。一是強化對標目標管理，通過目標預(yù)測分析、目標體系建立和目標保障措施制定，督促各部門深入開展專業(yè)管理提升工作規(guī)劃，夯實專業(yè)管理基礎(chǔ)。二是細化指標責任分解，圍繞目標建立指標責任分解制，明確專業(yè)管理要求，細化管理界面，促進形成部門協(xié)同工作機制。三是加強指標跟蹤和監(jiān)測分析，及時發(fā)現(xiàn)指標問題和管理短板，及時進行管理要素分解和聚類診斷，形成管理提升方案和工作計劃，突破管理瓶頸。四是優(yōu)化對標評價考核，保障對標管理和改進措施落到實處，形成全員參與、人人爭先的對標工作氛圍。

4.聚焦對標提升，完善工作機制。一是建立指標預(yù)警、指標診斷、指標改進、目標優(yōu)化工作機制，深入開展管理診斷，強化改進提升措施落實。二是圍繞重點落后專業(yè)或指標召開對標提升專題現(xiàn)場會和經(jīng)驗交流現(xiàn)場會，完善對標現(xiàn)場指導(dǎo)提升機制。三是強化基層對標管理，加強對標管理人員隊伍培訓(xùn)，加大對標工作協(xié)同管控力度，確保對標工作水平不斷提升。

5.注重總結(jié)交流，提高對標實效。一是定期編發(fā)《同業(yè)對標工作通報》，進行對標動態(tài)、管理亮點、經(jīng)驗成果、指標情況等通報，達到“表彰先進、鞭策落后、傳播知識、推廣經(jīng)驗、提升管理”的目的。二是探索建立常態(tài)化對標經(jīng)驗交流機制，完善典型經(jīng)驗等對標成果總結(jié)提煉和評審?fù)茝V機制，形成以指標改進促管理提升、以成果應(yīng)用促指標進步的對標工作良性循環(huán)。