在優(yōu)衣庫，曾經(jīng)發(fā)生過這樣的一件事：某個(gè)下雨天，一位母親帶著生病的孩子來到優(yōu)衣庫門店，想借店里的電話用一用。店長以辦公電話不能打私人電話為由，拒絕了這位母親的請求。幾天后，優(yōu)衣庫總部接到了孩子父親的投訴電話：“你們公司是怎么回事？連孩子生病了借個(gè)電話都不肯，這是什么狗屁經(jīng)營方針！”這件事引發(fā)了優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正的反思：嚴(yán)格遵照操作手冊的經(jīng)營，盡管可以規(guī)范管理，卻使員工喪失了獨(dú)立思考能力，因盲目執(zhí)行而違背基本常識。

于是，柳井正決定在優(yōu)衣庫開始推行超級明星店長制：總部不再單方面發(fā)號施令，而是與店鋪形成對等關(guān)系；在經(jīng)營上，店鋪是主角，總部是處于支持地位的配角。在組織架構(gòu)上，將日本劃分為14個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)設(shè)一個(gè)區(qū)域經(jīng)理，大區(qū)之下的每個(gè)地區(qū)設(shè)區(qū)域主管，負(fù)責(zé)這個(gè)地區(qū)的幾個(gè)門店，形成對門店的全力支持。在優(yōu)衣庫內(nèi)部形成共識：店長是最高職位，最有話語權(quán)，因?yàn)橹挥虚T店是賺錢的。

首批超級明星店長由柳井正親自面試選拔而出，他們被賦予以下權(quán)力：可以根據(jù)門店的地理位置、客源層次，自行調(diào)整和決定訂貨量；可以自主決定商品陳列、店鋪運(yùn)營模式、廣告宣傳單的印制等。超級明星店長的獎金與業(yè)績完全掛鉤，標(biāo)準(zhǔn)從零到1000萬日元（一般店長的年收入僅為300萬～600萬日元）。柳井正要求他們：只要遵守最低限度的公司經(jīng)營原則，其他均由自己裁決，像一個(gè)獨(dú)立的生意人。

一路從店長當(dāng)上優(yōu)衣庫臺灣CEO的高坂武史，這樣解讀超級明星店長的職責(zé)：“當(dāng)我升上店長，就感覺這家店是我的，無論發(fā)生任何事，我就是最后一道關(guān)卡。”

優(yōu)衣庫的店長有3個(gè)級別：一般店長、明星店長、超級明星店長。新入職員工最快可以半年取得一般店長資格。員工入職后要接受大量培訓(xùn)，包括新手強(qiáng)化訓(xùn)練、在崗培訓(xùn)、集中培訓(xùn)；集中培訓(xùn)會在半年內(nèi)舉行3次，每次一周，第一次學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫理念和價(jià)值觀，第二次學(xué)習(xí)培養(yǎng)新人和營銷，第三次學(xué)習(xí)銷售額及利潤的創(chuàng)造、庫存管理、賣場安排等。培訓(xùn)后進(jìn)行考試才能獲得店長資格。店長的升級主要取決于3項(xiàng)考核結(jié)果：銷售額、利潤貢獻(xiàn)、人員培養(yǎng)。值得一提的是優(yōu)衣庫對人員培養(yǎng)指標(biāo)的考評方式：區(qū)域主管會定期對新員工進(jìn)行代行店長職權(quán)測試，通過測試的人數(shù)是一項(xiàng)重要指標(biāo)。而要成為超級明星店長，還有一項(xiàng)重要的考評指標(biāo)：帶動其他門店的能力。如果只是管理好自己的門店，利潤貢獻(xiàn)是有限的，超級明星店長必須能夠帶動其他門店，讓效能成倍增長。正因如此，很多超級明星店長是優(yōu)衣庫的開路先鋒，承擔(dān)著在新市場開店并培養(yǎng)店長的職責(zé)。

盡管超級明星店長有自主訂貨的權(quán)力，事實(shí)上，大部分店長在訂貨時(shí)仍會與上級充分溝通，這種溝通不是請示，而是尋求專業(yè)支持。這體現(xiàn)了總部的專家職能：優(yōu)衣庫的總部是一個(gè)智囊團(tuán)隊(duì)，他們每月要接聽3000個(gè)顧客打來的電話，邀請300位顧客到總部洽談，深入分析顧客的消費(fèi)行為，為店長提供詳實(shí)的經(jīng)營參考。

截至2013年底，優(yōu)衣庫已開店1299家，年銷售額1.14萬億日元。柳井正計(jì)劃在2020年實(shí)現(xiàn)5萬億日元的年銷售額，這要求優(yōu)衣庫在未來7年內(nèi)培養(yǎng)出至少4000名店長，每位現(xiàn)任店長培養(yǎng)出3～4位與自己水平相當(dāng)?shù)男氯恕?/p>