虛擬運營商為何“只開花不結果”？

特約撰稿人 | 陳亮

虛擬運營商為何“只開花不結果”？

特約撰稿人 | 陳亮

與當初虛擬運營商成立時的喧天鑼鼓和信心滿滿相比，目前多數(shù)虛擬運營商仍處在發(fā)展模式、方向及如何盈利的艱難探索中。

日前有媒體曝光，雖然目前虛擬運營商的牌照已經(jīng)發(fā)出去了25張，虛擬運營商的產(chǎn)品從亮相市場至今也有三個多月的時間，但虛擬運營商的總放號數(shù)只有區(qū)區(qū)20萬，而且大部分還集中在蝸牛、蘇寧、阿里這三家手中。從虛擬運營商牌照尚未發(fā)放時眾人仰首期盼能夠掀起一場“免費”革命，到虛擬運營商業(yè)務品牌發(fā)布時的毀譽參半，再到如今虛擬運營商放號數(shù)的忽略不計，虛擬運營商給人的心理落差為何如此巨大？

人員隊伍尚未齊備

虛擬運營商牌照發(fā)放并正式掛牌之際，許多電信運營商的高管先后都選擇了跳槽，一時間“是否選擇虛擬運營商作為下一個職業(yè)生涯的起點”成為電信運營商內(nèi)干部員工最熱門的話題。這種高管陸續(xù)跳槽的行為看起來轟轟烈烈，似乎高管到位之后，虛擬運營商就能馬上投入熱火朝天的業(yè)務運營當中，但時至今日，部分虛擬運營商依然存在著“有高管沒隊伍”、“有團隊沒人員”的尷尬。人員的不齊備，使得虛擬運營商的許多工作無法實質(zhì)性推進。

不過，虛擬運營商的人才尷尬也情有可原。由于資本市場追逐利潤的天性，加上通信市場、移動互聯(lián)網(wǎng)市場競爭日益激烈，虛擬運營商不可能和基礎運營商一樣進行長期人才隊伍的培養(yǎng)建設，對于規(guī)模實力都難以和傳統(tǒng)運營商匹敵的虛擬運營商來說，快速投入產(chǎn)出是前期的發(fā)展之道。一方面，有意前往虛擬運營商的人才對虛擬運營商開出的條件是有一定要求的。對于虛擬運營商來說，最佳的目標人員應當來自基礎運營商或互聯(lián)網(wǎng)公司，但由于虛擬運營商的前景不明，盡管能提供足夠豐厚的薪酬福利保障給應聘者，但畢竟由于實力所限，只是個別現(xiàn)象，仍不足以形成規(guī)模。另一方面，虛擬運營商對前來應聘的人員也具有一定要求，對于民資企業(yè)來說，投資收益比是重要的考慮因素之一，并非每個來應聘的人員都會照單全收。因此，虛擬運營商扯大旗容易、招隊伍難。

支撐體系尚未完善

目前虛擬運營商的主要業(yè)務模式還是借鑒基礎運營商的做法，將基礎運營商的業(yè)務批發(fā)后進行重新包裝和轉售。這種做法看似簡單，但實際上卻對虛擬運營商的支撐系統(tǒng)提出了嚴格要求。

以營賬支撐系統(tǒng)和客服支撐系統(tǒng)為例，多年來通信業(yè)的業(yè)務和計費問題一直都是用戶最關心的，和一般的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務不同，用戶對于通信業(yè)務和計費的故障及差錯的容忍程度低了許多。因此，虛擬運營商必須在電信運營商所提供的業(yè)務基礎上進行二次計費支撐。那么營帳支撐系統(tǒng)的開發(fā)、測試、運營監(jiān)控等就成了一項細致深入、長期堅持且不容有失的工作。

至于客服支撐系統(tǒng)，虛擬運營商對基礎運營商批發(fā)的基礎業(yè)務進行了重新包裝和整合，使得虛擬運營商所提供的產(chǎn)品可能出現(xiàn)同時包含基礎通信業(yè)務和虛擬運營商自有業(yè)務的混合，這就對客服支撐系統(tǒng)提出了更加復雜的要求?？头藛T必須在客戶產(chǎn)生咨詢或投訴的時候快速定位客戶問題所在，明確問題受理的權責和對象并及時將問題傳遞給相應的崗位或人員。如果涉及到基礎業(yè)務部分，還需要同時考慮基礎運營商的QoS（服務質(zhì)量保障）和服務響應時間等問題。

商業(yè)模式尚未清晰

部分虛擬運營商雖然先后發(fā)布了自己的業(yè)務品牌和產(chǎn)品體系，但虛擬運營商的商業(yè)模式問題一直以來都是困擾虛擬運營商規(guī)模化發(fā)展的瓶頸。

采用直接的業(yè)務批發(fā)轉售模式，也即虛擬運營商以較低價格向基礎運營商批發(fā)業(yè)務，然后以較高價格銷售給其目標客戶，從中賺取差價的方式看似簡單直接，但實際上卻很難奏效。虛擬運營商目前的業(yè)務批發(fā)價格和當前通信市場的資費價格比較并沒有太多的利潤空間，如果遇到基礎運營商之間為了搶奪市場而采取不顧后果的惡性競爭行為，那基本上是難以和基礎運營商相抗衡的。

以某虛擬運營商推出的自有業(yè)務為例，該業(yè)務在基礎通信業(yè)務的基礎上疊加了自身平臺業(yè)務的多項優(yōu)惠措施，本來在高校開學的黃金時段中應該能夠吸引到一定的用戶，但三大基礎運營商在高校市場一以貫之的高強度且缺少理性的競爭卻使得該虛擬運營商的業(yè)務幾乎沒有立足之地。

因此，虛擬運營商要謀求長遠的可持續(xù)發(fā)展，就必須跳出這種簡單的批發(fā)轉售模式，另行尋求切實可行的商業(yè)模式。例如根據(jù)自身所從事的行業(yè)進行上下游的垂直整合，或根據(jù)自身所承擔的價值鏈環(huán)節(jié)來尋求相似環(huán)節(jié)的橫向整合，對于擁有成熟平臺的虛擬運營商可以尋求借助基礎通信業(yè)務對自身平臺進行能力擴展，以服務好現(xiàn)有客戶和新客戶，進而謀求更多價值。

另外，對于虛擬運營商目前推出的眾多品牌中，能夠真正做到既叫好又叫座的依然沒有出現(xiàn)。例如蝸牛推出的“免品牌”，雖然名稱上迎合了用戶“免費”實惠的期望，但系列套餐和優(yōu)惠卻依然沒法讓觀望的用戶掏錢買單。蘇寧和阿里雖然依托于自身強大的電商品牌和平臺也獲得了一些客戶的支持，但其產(chǎn)品結構仍差強人意。虛擬運營商們自然清楚，手中若沒有“大殺器”，又如何在這刀光劍影的江湖立足？