人力資源總監(jiān)為何難以晉升為CEO——基于世界500強(qiáng)企業(yè)CEO職業(yè)背景信息的分析

■責(zé)編/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

在企業(yè)內(nèi)職位越高，晉升通道就越狹窄，這本來是一種自然現(xiàn)象，但研究發(fā)現(xiàn)，這種職業(yè)高原對(duì)員工的職業(yè)規(guī)劃、工作滿意度、工作態(tài)度、工作產(chǎn)出可能產(chǎn)生負(fù)面作用。在以知識(shí)為主、以人為本的時(shí)代，人力資源部門與人力資源總監(jiān)已成為企業(yè)組織中不可或缺的角色。人力資源管理也成為近年來倍受學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界關(guān)注的領(lǐng)域。然而，在人力資源管理如日中天的同時(shí)，人力資源總監(jiān)卻極少能被提拔為公司CEO，甚至很少能進(jìn)入核心決策層。本研究擬通過文獻(xiàn)綜述和理論梳理的方法，對(duì)人力資源總監(jiān)難以晉升為CEO的原因進(jìn)行分析，并對(duì)該晉升之路應(yīng)該如何被打通做出分析預(yù)測(cè)。

一、選任CEO決策中考慮的因素

作為最終決策者，CEO有著絕對(duì)權(quán)威。正因?yàn)槿绱耍珻EO的繼任被看作是組織未來發(fā)展的一個(gè)信號(hào)（Beatty & Zajac, 1987），是每個(gè)組織決定性的事件（Chaganti & Sambharya,1987; Jauh et al., 1980; Zald, 1969）。在競爭性的市場經(jīng)濟(jì)中，CEO的選擇引起了廣泛的興趣。在學(xué)術(shù)領(lǐng)域，CEO的個(gè)體特征與組織特征的匹配，同樣引起廣大學(xué)者的興趣。

Helmich（1977）的研究提出了匹配觀點(diǎn)。匹配理論認(rèn)為，當(dāng)個(gè)體和一種工作環(huán)境的特征（包括與職位、組織價(jià)值觀、群體等）很好的吻合時(shí)，員工的滿意度和組織承諾會(huì)提高，離職率會(huì)降低，自我調(diào)整能力也會(huì)提高（Jansen & Kristof-Brown, 2006），公司CEO的選擇也同樣需要實(shí)現(xiàn)繼任者特征與公司及其環(huán)境特征相匹配，只有當(dāng)組織的需要和新任CEO的背景匹配的時(shí)候，繼任才是最有效的。那么，CEO與公司及其環(huán)境應(yīng)該在哪些特征上相匹配呢？學(xué)者們主要從董事會(huì)特征、前任特征、公司戰(zhàn)略、公司突發(fā)事件處理能力幾個(gè)方面的匹配來選擇現(xiàn)任CEO。

1.與董事會(huì)成員的要求匹配。Zald（1969）采用Chicago YMCAs的樣本發(fā)現(xiàn)，誰會(huì)被選為CEO繼任者，是由董事會(huì)成員的特征（聲望、知識(shí)、性別、參與度）決定的。Levinson（1974）用7個(gè)案例研究發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該讓董事會(huì)來決定下一任CEO的人選。

2.與前任特征的匹配。相似吸引范式（similarity-attraction paradigm）模型認(rèn)為，組織是通過人際間的相似性而進(jìn)行演化的。人們會(huì)尋找成員與他們相似的組織，組織也會(huì)吸引相似的成員并且剔除不同的人員（Davidson et al., 2006）。隨著時(shí)間的發(fā)展，組織會(huì)趨于同質(zhì)性。在決策誰將得到關(guān)鍵的高管職位時(shí)，相似吸引范式也會(huì)發(fā)揮關(guān)鍵作用。CEO的繼任者往往與前任有相似的職業(yè)背景。群體理論的文獻(xiàn)認(rèn)為，隨著時(shí)間的推移，群體會(huì)形成對(duì)現(xiàn)實(shí)的共同的理解和感知。Smith和White（1987）采用544個(gè)CEO樣本發(fā)現(xiàn)，CEO和其繼任者之間有序的轉(zhuǎn)換和他們的專業(yè)相似性有關(guān)。

3.與公司戰(zhàn)略的匹配。Hall（1976）發(fā)現(xiàn)，CEO的教育水平和受教育類型、職業(yè)路徑中的職業(yè)背景和特定的組織類型有關(guān)。Leontiades（1982）概念分析說明，選擇CEO時(shí)應(yīng)該考慮公司的長期戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略所需要的領(lǐng)導(dǎo)方式。Gupta（1988）說明，管理者特征和公司戰(zhàn)略的匹配可以導(dǎo)致更好的績效。Szilagyi和Schweiger（1984）指出，CEO的選擇應(yīng)該匹配戰(zhàn)略、崗位、個(gè)人和突發(fā)事件的因素。

4.與公司可能突發(fā)事件的匹配。還有研究認(rèn)為，CEO的特征與公司董事會(huì)、前任CEO或者公司戰(zhàn)略的匹配其實(shí)都是表面現(xiàn)象，深究其原因，CEO應(yīng)該要具備處理公司非常規(guī)事件的能力。March和March（1977）發(fā)現(xiàn)，組織高管的特征僅僅在標(biāo)準(zhǔn)上是不同的，而與晉升的選擇無關(guān)。Pfeffer和Salancik（1977）用57個(gè)美國中西部醫(yī)院的數(shù)據(jù)驗(yàn)證發(fā)現(xiàn)，被選任CEO的特征與組織的突發(fā)事件有關(guān)。Thompson（1967）指出CEO的繼任和處理組織不確定性的能力有關(guān)。換句話說，組織會(huì)選擇能夠處理關(guān)鍵突發(fā)事件的CEO。因此，CEO的選擇應(yīng)該和組織情境的維度系統(tǒng)聯(lián)系起來。不同的情境變量（面臨資金的競爭、員工的競爭、顧客的競爭）會(huì)造成不同的不確定性和問題，也就需要不同特征和技能的組織領(lǐng)導(dǎo)者。

二、職業(yè)背景在CEO選擇中的重要性

以往研究往往從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和繼任者來源（外部、內(nèi)部）來評(píng)判CEO特征是否符合公司要求，本研究認(rèn)為，CEO的職業(yè)背景也是一個(gè)非常重要的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)閭€(gè)體職業(yè)背景往往影響了其處理信息的方式。

CEO的主要工作是處理突發(fā)事件，這實(shí)際上是一個(gè)處理信息的過程。Walsh（1995）指出，管理者處理信息有兩種方式：從上至下的方法和從下至上的方法。后者是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的，管理者不需要對(duì)數(shù)據(jù)做太多推斷；而在前者中，過去相似環(huán)境的經(jīng)驗(yàn)會(huì)引導(dǎo)現(xiàn)在的數(shù)據(jù)處理。盡管在大多數(shù)情況下，管理者會(huì)同時(shí)使用從上至下和從下至上兩種方法，但后者往往占據(jù)主導(dǎo)地位。從上至下的信息處理的一個(gè)要求是把對(duì)世界的陳述簡單化，使其便于記憶，從而幫助信息處理（Daft & Weick, 1984; Stubbart, 1989;Walsh, 1989, 1995）。這些簡單化的陳述有時(shí)候被稱為信念結(jié)構(gòu)（Crock et al.，1984）。信念結(jié)構(gòu)降低了對(duì)管理者信息處理能力的要求，但是也可能會(huì)導(dǎo)致管理者“對(duì)世界的貧困觀（Weick，1979）”。信念結(jié)構(gòu)的過于簡單化可能會(huì)導(dǎo)致決策的不確定性偏差。

管理者的信念結(jié)構(gòu)是由他們的經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)的。過去所在的職能部門、組織和行業(yè)的經(jīng)歷都有可能影響信念結(jié)構(gòu)的形成。以往研究中發(fā)現(xiàn)影響信念結(jié)構(gòu)的有：行業(yè)和行業(yè)“秘訣”、戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)成員、組織，包括組織常規(guī)、文化、民族環(huán)境、專業(yè)背景、職業(yè)經(jīng)驗(yàn)。其中CEO的背景和經(jīng)驗(yàn)將決定了他對(duì)公司面臨的意外事件的處理方式的研究得到了很多學(xué)者的認(rèn)同，這一研究主要在組織理論（Dalton& Kesner, 1985; Pfeffer & Salancik, 1978）、戰(zhàn)略管理（Lubatkin, et al., 1989）和人力資源管理（Friedman,1991; Guthrie & Olian, 1991）三個(gè)領(lǐng)域得到廣泛關(guān)注。

高層管理者，尤其是CEO應(yīng)該具備全面的能力（Hambrick & Mason, 1984），這些個(gè)體往往是在某一方面是專業(yè)性的，并且會(huì)把這些專業(yè)性體現(xiàn)在他們的工作知識(shí)、態(tài)度和技能方面，而這些專業(yè)性就是由他們以往主要的專業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)所塑造的。

按照資源依賴?yán)碚摰挠^點(diǎn)（Pfeffer & Salancik,1978），CEO候選人的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)會(huì)影響繼任決策，因?yàn)檫@些經(jīng)驗(yàn)會(huì)影響到他們?cè)诮鉀Q組織突發(fā)事件的方式。同樣地，組織戰(zhàn)略在一定程度上決定了組織成功的核心的專業(yè)實(shí)踐（Hitt et al., 1982），因此，不同組織需要CEO具備不同的職業(yè)背景。有實(shí)證研究表明，有技術(shù)專業(yè)背景（如研發(fā)）的CEO所在公司的研究預(yù)算也是相對(duì)較高的。Datta和Guthrie（1994）提出，職能領(lǐng)域的工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)改變高管看待他們的組織環(huán)境的方式?jīng)]有影響，但是對(duì)改變他們看待組織效率的方式有影響。

管理者通過時(shí)間和他們的經(jīng)驗(yàn)來理解和解釋他們所運(yùn)營的環(huán)境，特別是當(dāng)管理者面臨不熟悉的問題時(shí)，他們傾向于把這些不能被簡單化的問題或事項(xiàng)與他們的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)聯(lián)系起來來看待這些問題。因此，職能或組織經(jīng)歷限制了戰(zhàn)略的形成和執(zhí)行（Cosier & Schwenk, 1990; Schwenk, 1984）。

職業(yè)背景很重要，由于工作經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生的認(rèn)知偏差會(huì)被CEO帶入現(xiàn)有工作并直接影響到問題的定義方式（Dearborn & Simon, 1958），信息如何被加工（Walsh,1989），戰(zhàn)略的選擇如何制定（Hitt & Ireland, 1985）。這些過程將最終影響組織的績效（Gupta & Govindarajan,1984）和管理者的職業(yè)結(jié)果（Sheridan et al., 1990）。

三、世界500強(qiáng)企業(yè)CEO的職業(yè)背景分析

隨著公司環(huán)境的變化，公司對(duì)CEO的特定職業(yè)背景的要求也在同時(shí)發(fā)生變化。研究指出，大公司如何操作來保持盈利是一個(gè)長期變動(dòng)的過程。而這里的控制的內(nèi)涵的變動(dòng)需要不同的CEO才能成功實(shí)現(xiàn)。在這里，控制的內(nèi)涵被定義為集體持有的關(guān)于公司應(yīng)該如何解決競爭性問題以完成盈利和增長。在每個(gè)時(shí)間段，組織偏好的背景是和控制的概念一致的。

Datta和Guthrie（1994）按照職業(yè)所關(guān)注的重點(diǎn)把職業(yè)經(jīng)驗(yàn)分為：（1）營銷（包括銷售）（2）生產(chǎn)運(yùn)營（3）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（4）研究開發(fā)。這幾組可以概括為（1）顧客經(jīng)驗(yàn)（2）運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)（3）財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和（4）技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。Hambrick和Mason（1984）將職業(yè)背景分為兩大類：產(chǎn)出職能（output function）：營銷、銷售、制造、產(chǎn)品研發(fā)；生產(chǎn)能力職能（throughput function）：生產(chǎn)運(yùn)營、過程工程、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)。產(chǎn)出職能是外部聚焦的，關(guān)注對(duì)產(chǎn)品和市場的監(jiān)控和調(diào)整以完成增長；生產(chǎn)能力職能是內(nèi)部聚焦的，關(guān)注通過提升轉(zhuǎn)換過程的效率來實(shí)現(xiàn)增長。

這些研究都沒有提到人力資源管理這一職業(yè)背景，不是因?yàn)槿肆Y源管理不重要，而是在21世紀(jì)以前人力資源的重要性沒有提到議事日程。實(shí)際上，人力資源也是內(nèi)部聚焦的一種，人力資源管理也是提升轉(zhuǎn)換過程效率的一種方式。

表1總結(jié)了以往對(duì)幾種主要職業(yè)經(jīng)驗(yàn)所適用的企業(yè)情境及可能為企業(yè)帶來的企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了研究。如果公司和其他相關(guān)公司僅僅在投資安全的管理方面存在差異，那么公司CEO在會(huì)計(jì)/財(cái)務(wù)方面的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)就顯得比其他更加重要了。反之，如果生產(chǎn)效率的提升會(huì)極大影響企業(yè)的整合的，CEO的生產(chǎn)/運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)就似乎最關(guān)鍵了。

可以看出，學(xué)者們對(duì)于職業(yè)經(jīng)驗(yàn)研究的關(guān)注點(diǎn)僅限于生產(chǎn)/運(yùn)營、營銷/銷售、財(cái)務(wù)、研發(fā)等部門的工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)于CEO選擇的影響，HR職業(yè)經(jīng)驗(yàn)對(duì)于CEO的繼任及工作風(fēng)格的影響的研究是缺失的。

本研究選擇2013年《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)為對(duì)象，對(duì)這500家公司的CEO職業(yè)背景做了統(tǒng)計(jì)分析。CEO職業(yè)背景的信息主要來自百度百科、維基百科、財(cái)富中文網(wǎng)和world of CEO等網(wǎng)站，由于網(wǎng)站信息不全，有些公司CEO的工作經(jīng)歷不能獲取，最后獲取有效數(shù)據(jù)227個(gè)，將這227個(gè)CEO所經(jīng)歷過的職業(yè)背景進(jìn)行整理得到表2，其中63個(gè)CEO（占27.75%）在成為公司高層之前都有多個(gè)職能部門的工作經(jīng)驗(yàn)。

表1 CEO的不同職業(yè)背景的適用情況

表2 世界500強(qiáng)企業(yè)（部分）CEO的主要職業(yè)背景

由表2可見，財(cái)務(wù)、運(yùn)營、工程技術(shù)、營銷、銷售這五個(gè)職業(yè)背景仍然是目前CEO的主要職業(yè)經(jīng)驗(yàn)，共占64%，從事過HR工作的CEO只有9位，占所有CEO的比例為3%。詳細(xì)剖析該9位CEO的職業(yè)背景信息形成表3。顯然，這些CEO中有8位除了HR職業(yè)經(jīng)驗(yàn)之外，還有財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、營銷等較為普遍的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)，只有1位CEO中位列公司高層之前僅僅有HR的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)。有意思的是，這些有HR職業(yè)經(jīng)歷的CEO中，中國企業(yè)占了3席，東亞企業(yè)共有4個(gè)，這到底是巧合還是有其必然性，值得進(jìn)一步探討。

以上數(shù)據(jù)表明，HR的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)并不能構(gòu)成現(xiàn)有CEO繼任的優(yōu)勢(shì)。64%的CEO來自企業(yè)的財(cái)務(wù)、運(yùn)營、技術(shù)、營銷和銷售等職能部門，HR總監(jiān)晉升為公司CEO的可能性非常小，難度非常大。自從30年前，理論界就一直在強(qiáng)調(diào)HR部門應(yīng)該成為組織的戰(zhàn)略伙伴，但現(xiàn)狀是，盡管HR的重要性一再被強(qiáng)調(diào)，但HR部門員工仍然難以晉升到公司的核心決策層，這個(gè)現(xiàn)象看似自相矛盾的現(xiàn)象是有其原因的。

表3 有HR職業(yè)經(jīng)驗(yàn)的CEO的信息列表

四、人力資源管理經(jīng)驗(yàn)難以成為CEO必要經(jīng)驗(yàn)的原因

1.人力資源管理工作難以體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力

理論上來講，當(dāng)人才戰(zhàn)略能夠給組織帶來獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，當(dāng)人力資源能夠成為組織戰(zhàn)略成功與競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵的時(shí)候，組織一定會(huì)戰(zhàn)略性地思考它的員工，人力資本的每一決策的質(zhì)量將會(huì)被提升，組織會(huì)從人才視角去構(gòu)建他們的戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)部門會(huì)自覺承擔(dān)他們所做出的與其部門人才資源相關(guān)的決策的責(zé)任。

但是，現(xiàn)實(shí)中的情景往往是這樣的。當(dāng)人力資源總監(jiān)在公司高層會(huì)議中提出人力資源決策中的問題時(shí)，回答往往會(huì)是：“那是人力資源部門的問題，不是我的”。然而，當(dāng)討論關(guān)鍵細(xì)分客戶群投資決策的時(shí)候，其他部門主管并不會(huì)通過聲稱“那是市場營銷部門的問題”，而輕易放棄發(fā)言權(quán)；同樣，當(dāng)討論戰(zhàn)略性的技術(shù)投資領(lǐng)域問題時(shí)，其他部門主管也不會(huì)通過聲稱“那是技術(shù)部門的問題”而輕易放棄決策權(quán)。之所以會(huì)忽視人力資源管理的相關(guān)問題，無非是因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門主管認(rèn)為，與客戶、技術(shù)、資金相比，人力資源管理的重要性就大大降低了，人力資源管理難以體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力。

2.人力資源決策的效果難以測(cè)量

大多數(shù)組織對(duì)其人員的才能，以及這些人員如何被組織起來的問題進(jìn)行決策時(shí)，遠(yuǎn)不及它們?cè)趯?duì)像資金和技術(shù)等其他資源進(jìn)行決策那樣嚴(yán)謹(jǐn)、獨(dú)特和合乎邏輯。換言之，人力資源的決策之所以未構(gòu)成組織戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵，原因之一是人力資源決策本身的效果難以測(cè)量。

人才資源對(duì)于組織具有關(guān)鍵的意義，但要讓大多數(shù)業(yè)務(wù)部門管理層確切地知道，對(duì)人才資源的投資在何處及如何實(shí)際地推動(dòng)了戰(zhàn)略的成功，仍是非常困難的。在企業(yè)的戰(zhàn)略性問題上，到底哪些人力資源問題是重要的，公司仍然無法回答；在人力資源方面，到底該怎么做才是最好的，仍然沒有標(biāo)準(zhǔn)可言；到底人力資源部門對(duì)公司的貢獻(xiàn)是多少，仍然無法準(zhǔn)確測(cè)量評(píng)估?，F(xiàn)在能夠測(cè)量的，反倒是每一元收入所包含的最低人力資源成本，或人力資源員工人數(shù)與企業(yè)員工總數(shù)的最低比值。盡管公司期望人才資源能夠帶來更具有戰(zhàn)略性的作用，但公司高管更為關(guān)注的是人力資本成本的消減。

3.人力資源管理難以體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值

Rusmore（1973）檢驗(yàn)了任務(wù)的績效等級(jí)和晉升概率之間的關(guān)系，構(gòu)建了成功的執(zhí)行官的任務(wù)描述。執(zhí)行官做產(chǎn)品和市場相關(guān)的決策，做一些長期規(guī)劃，并嘗試一些董事會(huì)權(quán)利和自主性，但很少去為員工提供服務(wù)。在相同年齡和相同級(jí)別的員工，晉升的機(jī)會(huì)可能是不同的。例如，如果某個(gè)崗位要求員工花大量的時(shí)間在社區(qū)關(guān)系上，而另外一個(gè)崗位要求員工做長期規(guī)劃，就可以看出，只有第二個(gè)人可以從他的工作崗位中獲得晉升優(yōu)勢(shì)。

到目前為止，人力資源這一職業(yè)給人留下的印象往往是：著眼于行政管理活動(dòng)，要求遵從規(guī)則，幾乎沒有體現(xiàn)出于戰(zhàn)略價(jià)值的任何邏輯關(guān)聯(lián)，勤勉致力于那些與業(yè)務(wù)目標(biāo)沒有明確聯(lián)系的職能性程序與做法。從這個(gè)意義上說，人力資源管理工作的內(nèi)在悖論表現(xiàn)在為了處理問題和不確定性而呈現(xiàn)出的常規(guī)化趨勢(shì)。常規(guī)化本身很容易導(dǎo)致靈活性的缺失，進(jìn)而導(dǎo)致戰(zhàn)略性作用的匱乏。

五、人力資源管理工作要在實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略中發(fā)揮作用

管理領(lǐng)域?qū)r(jià)值的研究過去主要集中在股東價(jià)值、顧客價(jià)值上面。這種價(jià)值論忽略了另外一個(gè)重要的價(jià)值源，就是雇員或者勞動(dòng)者的價(jià)值，忽視了是誰創(chuàng)造了顧客價(jià)值。在價(jià)值創(chuàng)造的循環(huán)中，員工才是生產(chǎn)效率和質(zhì)量的源頭，顧客是實(shí)現(xiàn)這一價(jià)值的最終環(huán)節(jié)。因此，人力資源管理工作應(yīng)該是組織效力和戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，人力資源管理的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該成為公司CEO所必需具備的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)之一。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，需要人力資源管理工作做到以下幾點(diǎn)。

1.人力資源決策以戰(zhàn)略邏輯為決策基礎(chǔ)

組織一直都在做著有關(guān)人才資源的決策，這些決策一般會(huì)被四種方法所推動(dòng)：遵守必須符合的規(guī)則、規(guī)章或標(biāo)準(zhǔn)；學(xué)習(xí)流行的或者被其他公司成功試驗(yàn)的模式；平等地適用于每一個(gè)人；戰(zhàn)略邏輯（Boudreau & Ramstad,2006）。其中戰(zhàn)略邏輯應(yīng)該得到倡導(dǎo)和闡發(fā)，人力資源職業(yè)內(nèi)外部的管理者們能夠與時(shí)俱進(jìn)，做出更多與組織績效和戰(zhàn)略成功有著深刻的邏輯聯(lián)系的重大人才決策。當(dāng)然，并非每一項(xiàng)決策都將是嚴(yán)格地與組織戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，但組織應(yīng)該系統(tǒng)考慮這種理性和邏輯性的關(guān)系，并將它們用于更多的重要的人才決策。如果組織注意學(xué)習(xí)戰(zhàn)略邏輯決策的技能和技巧，建立戰(zhàn)略邏輯決策意識(shí)，隨著時(shí)間的推移和持續(xù)的使用，這種邏輯性和精確度將會(huì)提高，演變會(huì)逐漸完成。這將不僅僅會(huì)對(duì)人力資源職業(yè)有所推進(jìn)，更重要的是，它將會(huì)推進(jìn)組織的戰(zhàn)略能力。

2.人力資源部門的分化及范式拓展

Boudreau和Ramstad（2006）指出，在企業(yè)的各個(gè)關(guān)鍵部門的地位競爭中，營銷、財(cái)務(wù)等部門也并不是一開始就占據(jù)有利地位的。當(dāng)財(cái)務(wù)中的專業(yè)做法形成了會(huì)計(jì)制度，同時(shí)決策科學(xué)形成了財(cái)務(wù)金融的時(shí)候，財(cái)務(wù)部門的地位開始上升；當(dāng)銷售的專業(yè)做法和影響的決策科學(xué)開始分化明晰的時(shí)候，營銷部門的組織地位凸顯出來。也就是說，組織在市場上運(yùn)作的專業(yè)做法與用來分析和配置資源的決策科學(xué)的明顯區(qū)別是，決策科學(xué)的部門才可以真正發(fā)揮其戰(zhàn)略作用。

早在1981年，人力資源管理職能已擁有了主管頭銜和主管辦公室，且扮相和著裝也與其他部門主管并無差別。當(dāng)時(shí)并不能證明這一管理職能對(duì)業(yè)務(wù)的成功做出了真正貢獻(xiàn)，30年以后似乎還是同樣的情景。當(dāng)然，人力資源管理工作并不是沒取得進(jìn)展，它的傳統(tǒng)的行政管理工作已經(jīng)被大家逐步識(shí)別了，而對(duì)于其應(yīng)該成為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴的呼聲也越來越高，但是，還沒有真正實(shí)現(xiàn)人力資源管理的專業(yè)做法和決策科學(xué)的明確區(qū)分。

值得欣慰的是，已經(jīng)有公司開始將公司內(nèi)人力資源部門進(jìn)行分化，分化為事務(wù)性和戰(zhàn)略性的人力資源部門，如寶鋼公司就成功完成了這一分化，這意味著人力資源管理決策會(huì)成為組織決策關(guān)注的重心。

3.人力資源部門要體現(xiàn)專業(yè)性

當(dāng)一個(gè)部門的工作任務(wù)被看作容易替代時(shí)，這個(gè)部門角色就很難得到公司高層和其他部門的重視，人力資源部門就是如此。人力資源部門的績效不僅僅取決于該部門本身，更多的是取決于其他部門，績效的能見度很低。要贏得企業(yè)的重視，建構(gòu)人力資源部門的戰(zhàn)略地位，必須體現(xiàn)人力資源部門的專業(yè)性。當(dāng)其他部門能夠?qū)R當(dāng)成專家來咨詢，當(dāng)其他部門遇到員工問題時(shí)會(huì)有意識(shí)向人力資源部門尋求幫助的時(shí)候，這種專業(yè)性就顯現(xiàn)出來了。人力資源部門的專業(yè)性不僅僅體現(xiàn)在在咨詢服務(wù)過程中所能夠提供的專業(yè)知識(shí)，還應(yīng)該體現(xiàn)在開展人力資源部門工作的時(shí)候能夠獲得的其他部門的信任程度。這種專業(yè)能力和信任關(guān)系的建立，是人力資源部門一項(xiàng)任重而道遠(yuǎn)的任務(wù)。

同時(shí)，人力資源部門還必須意識(shí)到，專業(yè)性的體現(xiàn)是否能夠得到其他部門的認(rèn)可，人力資源部門的主動(dòng)營銷意識(shí)和能力將起到重要的調(diào)節(jié)作用。只有當(dāng)人力資源部門具備向上影響和平行影響的意識(shí)和能力的時(shí)候，人力資源的專業(yè)性才能夠被企業(yè)CEO和其他部門認(rèn)可，人力資源的戰(zhàn)略性地位才可能得以實(shí)現(xiàn)（譚凌波等, 2013）。

4.人力資源管理將在部分行業(yè)首先實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略地位

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，機(jī)器和高科技使得簡單勞動(dòng)力可以被替代，而復(fù)雜勞動(dòng)力難以替代，這些難以替代的復(fù)雜勞動(dòng)力，將成為組織搶手的資源和競爭優(yōu)勢(shì)所在。特別是隨著新的行業(yè)（如金融、文化創(chuàng)意、高科技、咨詢等）的出現(xiàn)，人才將在其中成為第一生產(chǎn)力，當(dāng)人才成為核心生產(chǎn)力的時(shí)候，涉及到人才的組織和分配的人力資源管理部門自然就和公司的核心業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系了。

在21世紀(jì)初，康寧公司的人力資源和業(yè)務(wù)主管發(fā)現(xiàn)，新興經(jīng)濟(jì)體內(nèi)的全球擴(kuò)張對(duì)某種彈性生產(chǎn)能力有所需求，而這種生產(chǎn)能力只有一種特定類型的生產(chǎn)工程師才具有。在全球的許多地區(qū)，只有少量這樣的工程師，并且這一人才的培養(yǎng)需要花費(fèi)很多年。這就意味著，如果公司能夠趕在其他公司之前聘請(qǐng)到這些工程師，就將能夠擁有領(lǐng)先競爭對(duì)手若干年的優(yōu)勢(shì)。鎖定關(guān)鍵的工程人才已經(jīng)成為了一個(gè)利用其超高的人力資本知識(shí)來提供顯著競爭優(yōu)勢(shì)的切實(shí)機(jī)遇。

寶鋼公司也曾經(jīng)因?yàn)槟撤N特殊的既具有業(yè)務(wù)知識(shí)又具有營銷能力人才的缺失而使得原定的建立6個(gè)區(qū)域事業(yè)部的計(jì)劃改變?yōu)楹喜⒔?個(gè)區(qū)域事業(yè)部。類似的公司還有很多，如谷歌、facebook、微軟等公司，這些公司中人力資源管理實(shí)踐和活動(dòng)與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，受到公司CEO及高管團(tuán)隊(duì)的高度重視。雖然目前這些公司的CEO尚沒有人力資源管理職業(yè)背景，但可以預(yù)言，此項(xiàng)職業(yè)背景將成為未來的CEO選擇的一個(gè)重要考慮因素。

1.譚凌波、謝晉宇、陳揚(yáng)：《人力資源經(jīng)理的議題營銷過程及策略研究》，載《管理世界》，2013年第2期，第141-155頁。

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