王雪冰

(中航工業(yè)沈陽黎明航空發(fā)動機(jī)(集團(tuán))有限責(zé)任公司發(fā)展計劃部,遼寧沈陽 110043)

企業(yè)項(xiàng)目風(fēng)險識別與規(guī)避的技術(shù)研究

王雪冰

(中航工業(yè)沈陽黎明航空發(fā)動機(jī)(集團(tuán))有限責(zé)任公司發(fā)展計劃部,遼寧沈陽 110043)

本文針對企業(yè)項(xiàng)目管理和運(yùn)作過程中的風(fēng)險進(jìn)行了評估與識別,利用核心數(shù)據(jù)報告模塊的方法,對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行風(fēng)險控制,并利用多種方法對企業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行不斷改進(jìn)。

風(fēng)險識別 核心數(shù)據(jù) 二次經(jīng)營

1 工程項(xiàng)目風(fēng)險識別

風(fēng)險的識別過程是企業(yè)工程項(xiàng)目風(fēng)險管理問題的第一過程，它是企業(yè)工程項(xiàng)目風(fēng)險的分析和評價、風(fēng)險處置過程的基礎(chǔ)。其過程必須包括對各類工程風(fēng)險的一切可能潛在源及其潛在影響進(jìn)行調(diào)查分析。通過對項(xiàng)目級和模塊級風(fēng)險的深入分析和對主要風(fēng)險的識別，對于大型企業(yè)工程項(xiàng)目風(fēng)險主要有項(xiàng)目級風(fēng)險和模塊級風(fēng)險。項(xiàng)目級風(fēng)險包括政治風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、法律風(fēng)險和項(xiàng)目管理風(fēng)險；模塊級風(fēng)險包括售前階段風(fēng)險、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計風(fēng)險、配套采購風(fēng)險和工程實(shí)施風(fēng)險等。

工程實(shí)施風(fēng)險包括研發(fā)技術(shù)風(fēng)險、用戶規(guī)范及需求更改風(fēng)險、相關(guān)性風(fēng)險、需求風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險等。

(1)需求風(fēng)險。很多項(xiàng)目在確定需求時都面臨著一些不確定性和混亂。當(dāng)在項(xiàng)目早期容忍了這些不確定性，在項(xiàng)目進(jìn)展過程當(dāng)中得不到解決，這些問題就會對項(xiàng)目的成功造成很大威脅。(2)相關(guān)性風(fēng)險。許多風(fēng)險都是因?yàn)轫?xiàng)目的外部環(huán)境或因素的相關(guān)性產(chǎn)生的。經(jīng)常我們不能很好地控制外部的相關(guān)性，因此緩解策略應(yīng)該包括可能性計劃，以便從第二資源或協(xié)同工作資源中取得必要的組成部分，以覺察潛在問題。(3)技術(shù)風(fēng)險。企業(yè)工程項(xiàng)目實(shí)施中的風(fēng)險識別，主要根據(jù)具體項(xiàng)目合同的建設(shè)要求、項(xiàng)目實(shí)施范圍、項(xiàng)目相關(guān)軟件產(chǎn)品、硬件設(shè)備、項(xiàng)目實(shí)施計劃中的進(jìn)度、費(fèi)用和以前實(shí)施過的網(wǎng)絡(luò)管理相關(guān)的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)及數(shù)據(jù)。通過對歷史資料分析、采用頭腦風(fēng)暴評估法和專家調(diào)查法及以前的經(jīng)驗(yàn)評估，得出兩級WBS。

2 項(xiàng)目核心數(shù)據(jù)報告模塊

項(xiàng)目核心數(shù)據(jù)報告模塊是用于對核心數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，形成一系列的總結(jié)報告，例如：質(zhì)量報告、成本偏差報告、進(jìn)度偏差報告、顧客滿意度報告。項(xiàng)目核心數(shù)據(jù)報告的內(nèi)容完全是由客觀數(shù)據(jù)構(gòu)成，旨在提供詳實(shí)、客觀的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，并不對數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘和邏輯分析。

質(zhì)量報告：提供了組織內(nèi)某一時期質(zhì)量方面的匯總信息。它是軟件產(chǎn)品質(zhì)量預(yù)測和質(zhì)量預(yù)警的基礎(chǔ)。它包含的內(nèi)容主要包括：以部門為單位的質(zhì)量總結(jié)、以項(xiàng)目類型為單位的質(zhì)量總結(jié)、以及以業(yè)務(wù)為單位的質(zhì)量總結(jié)等分類統(tǒng)計信息，當(dāng)然也包含組織的整體質(zhì)量總結(jié)。除了這些橫向總結(jié)以外，質(zhì)量報告還提供縱向的總結(jié)報告。

成本偏差：報告提供了組織內(nèi)某一時期成本偏差的匯總信息。它是成本分析和成本偏差預(yù)測的基礎(chǔ)。它包含的內(nèi)容主要包括：以部門為單位的成本偏差總結(jié)、以項(xiàng)目類型為單位的成本偏差總結(jié)、以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為單位的成本偏差總結(jié)、以團(tuán)隊(duì)管理者為單位的成本偏差總結(jié)、以及以業(yè)務(wù)為單位的成本偏差總結(jié)等分類統(tǒng)計信息。

進(jìn)度偏差報告：總結(jié)了進(jìn)度組織在進(jìn)度控制上的狀況。進(jìn)度偏差報告類似于成本偏差報告，區(qū)別在于成本偏差側(cè)重于成本控制角度分析，進(jìn)度偏差側(cè)重于從進(jìn)度控制角度進(jìn)行分析。

顧客滿意度報告：提供了組織內(nèi)某一時期客戶滿意度調(diào)查報告的匯總信息。它是滿意度問題調(diào)查和滿意度預(yù)測的基礎(chǔ)。它包含的內(nèi)容主要包括：以部門為單位的滿意度總結(jié)、以客戶關(guān)系水平為單位的滿意度總結(jié)、以項(xiàng)目類型為單位的滿意度總結(jié)、以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為單位的滿意度總結(jié)、以團(tuán)隊(duì)管理者為單位的滿意度總結(jié)、以及以業(yè)務(wù)為單位的滿意度總結(jié)等分類統(tǒng)計信息，當(dāng)然也包含組織的整體滿意度總結(jié)。這些統(tǒng)計結(jié)果有助于管理者快速發(fā)現(xiàn)組織或管理級別的問題。

3 企業(yè)內(nèi)部其它管理風(fēng)險控制

企業(yè)內(nèi)部其它管理風(fēng)險控制，是指除了上文所講的基于項(xiàng)目運(yùn)作過程的風(fēng)險控制、財務(wù)管理風(fēng)險控制外，在項(xiàng)目管理的其它方面，比如：各職能部門的協(xié)調(diào)溝通，各職能部門、各崗位人員的責(zé)任劃分落實(shí)，各職能部門、各崗位人員對企業(yè)各項(xiàng)制度、各種工作的執(zhí)行情況等，在各部門工作缺乏協(xié)調(diào)溝通、人員崗位責(zé)任不清監(jiān)管不力、缺乏制度與工作的執(zhí)行力的情況下也會對企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風(fēng)險。

3.1 項(xiàng)目管理基本狀況和存在的問題

(1)對項(xiàng)目管理存在認(rèn)識上的誤區(qū)，認(rèn)為項(xiàng)目管理只是個別部門、個別業(yè)務(wù)系統(tǒng)、甚至是個別領(lǐng)導(dǎo)的事情，導(dǎo)致的危害是：一方面將項(xiàng)目管理的各個子系統(tǒng)孤立起來，不能對項(xiàng)目實(shí)施綜合管理，項(xiàng)目的綜合成本難以控制到最低水平，從而達(dá)不到項(xiàng)目管理的最優(yōu)狀態(tài)；另一方面不利于公司和項(xiàng)目經(jīng)理部以及項(xiàng)目經(jīng)理部各部門之間形成有效合力，相互之間的管理不協(xié)調(diào)降低了項(xiàng)目管理的力度，同時也降低了項(xiàng)目管理的效率。(2)公司對項(xiàng)目經(jīng)理部上交比例測算不準(zhǔn)，使公司與項(xiàng)目經(jīng)理部的利益難以趨同，項(xiàng)目經(jīng)理部往往采取逆向選擇的方法，不但降低了風(fēng)險抵押金的約束力，最終也侵害了公司的利益。(3)項(xiàng)目經(jīng)理部內(nèi)部沒有建立健全明確的崗位責(zé)任制，沒有明確成本責(zé)任區(qū)域，使成本責(zé)任無法傳遞，目標(biāo)成本無法分解，無法真正落實(shí)到實(shí)施人和控制人身上，無法體現(xiàn)目標(biāo)成本管理的過程控制。缺乏明確的崗位責(zé)任，導(dǎo)致有效的激勵和約束機(jī)制不能得以發(fā)揮，從而使項(xiàng)目管理的執(zhí)行力弱化。

3.2 做好“二次經(jīng)營”,降低經(jīng)營風(fēng)險

項(xiàng)目管理一直以來都是建筑企業(yè)管理的著力點(diǎn)，是實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。做好項(xiàng)目管理工作，一是要統(tǒng)一認(rèn)識，明確項(xiàng)目管理不是哪一個部門、哪一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)、更不是哪一個領(lǐng)導(dǎo)的事情，而是一項(xiàng)綜合的、全面的管理，涉及到生產(chǎn)、技術(shù)、安全、質(zhì)量、環(huán)保、合同、預(yù)算、材料和財務(wù)等方方面面；聯(lián)系著合同交底、成本計劃書編制、施工組織設(shè)計與技術(shù)方案確定、勞務(wù)招標(biāo)、材料采購、變更洽商、成本考核、剩余材料處理，實(shí)際成本支出確認(rèn)以及編報工程結(jié)算資料等多個環(huán)節(jié)。因此需要公司和項(xiàng)目經(jīng)理部以及項(xiàng)目經(jīng)理部內(nèi)部加強(qiáng)協(xié)作，形成齊抓共管、上下聯(lián)動、相互支持的良好運(yùn)行機(jī)制。二是要建立健全項(xiàng)目崗位責(zé)任制，推行責(zé)任化管理，明確項(xiàng)目經(jīng)理部成員的責(zé)任區(qū)域，將目標(biāo)責(zé)任量化、分解到每個人，形成相互聯(lián)系、相互制約的責(zé)任鏈條。三是要建立以項(xiàng)目成本管理過程考核為核心，將項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全以及各項(xiàng)目標(biāo)納入的綜合考核體系。四是要建立獎罰分明的責(zé)任和權(quán)力、利益和風(fēng)險相對等的激勵和約束機(jī)制。五是要規(guī)范以成本計劃書為龍頭的項(xiàng)目管理流程，抓好項(xiàng)目管理的各個環(huán)節(jié)，加強(qiáng)整個項(xiàng)目管理過程的民主決策，形成工程項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、透明化管理。

[1][美]賈森.查瓦特著,王增東,楊磊譯,《項(xiàng)目管理一族》[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版,2002.

[2]弗來根等著(英).《工程建設(shè)風(fēng)險管理》fM].北京：機(jī)械工業(yè)出版社,2000.