商道

趙江安

成本管理的極限：開(kāi)除一條狗

美國(guó)航空公司是全美國(guó)最賺錢的航空公司之一。美航的成功，應(yīng)歸功于它的執(zhí)行長(zhǎng)官柯南道爾所采取的一系列有效策略，其中最值得稱道的是將成本降到極限的管理方案。

美航在加勒比海岸邊有一棟貨倉(cāng)，早先一直雇了一個(gè)人整夜看守，后來(lái)柯南道爾決定要壓縮這項(xiàng)開(kāi)支。會(huì)上有人說(shuō)：“這不可能，我們雇這個(gè)人是用來(lái)防盜的?！笨履系罓栒f(shuō)：“能否把他換成臨時(shí)工，隔天守夜一次，應(yīng)該不會(huì)有人知道他在不在?！?/p>

過(guò)了一年，柯南道爾還想減少成本，便告訴下屬：“能否將此人換成一條狗來(lái)巡守倉(cāng)庫(kù)？”下屬還真就這么做了，而且很有效。又過(guò)了一年，柯南道爾還想把成本繼續(xù)往下壓，下屬說(shuō)：“我們現(xiàn)在已降到只雇用一條狗了。”柯南道爾說(shuō)：“你們干嗎不把狗叫的聲音錄下來(lái)播放？”

就這樣，柯南道爾為了省錢，直接開(kāi)除了一條“毫無(wú)過(guò)錯(cuò)”的看門狗。

收入最大化方法：買家相爭(zhēng)，賣家得利

眾所周知：奧運(yùn)會(huì)需要巨額資金投入，會(huì)給承辦這一盛會(huì)的城市帶來(lái)難以承受的財(cái)政負(fù)擔(dān)。1976年，蒙特利爾舉辦第21屆奧運(yùn)會(huì)花了30億美元，巨額債務(wù)險(xiǎn)些讓當(dāng)時(shí)的市政府破產(chǎn)，蒙特利爾在后來(lái)的10多年時(shí)間里都在償還這筆債務(wù)。蒙特利爾的“慘痛教訓(xùn)”使得奧運(yùn)會(huì)成了“燙手的山芋”，各國(guó)政府對(duì)其敬而遠(yuǎn)之。1978年，第23屆奧運(yùn)會(huì)的申辦城市最后竟只有洛杉磯一家。

美國(guó)商人尤伯羅斯私人承辦本屆奧運(yùn)會(huì)后發(fā)現(xiàn)，所有“來(lái)錢”的路都被“提前”堵上了。按照傳統(tǒng)思路，籌備奧運(yùn)會(huì)通常有3個(gè)資金來(lái)源：政府資助、彩票和捐款。然而，加州禁止動(dòng)用公共基金舉辦奧運(yùn)會(huì)，美國(guó)政府甚至拒絕向奧運(yùn)會(huì)提供一分錢的資助；發(fā)行彩票在加州是非法的，也不能與美國(guó)奧委會(huì)和慈善機(jī)構(gòu)爭(zhēng)搶捐款。尤伯羅斯騎虎難下，只好對(duì)本屆奧運(yùn)會(huì)的組織方式進(jìn)行前所未有的“商業(yè)化”改革。

尤伯羅斯的第一個(gè)商業(yè)創(chuàng)意是轉(zhuǎn)播權(quán)招標(biāo)。尤伯羅斯親自登門拜訪，“直接敲打”競(jìng)標(biāo)方，最后將這次奧運(yùn)會(huì)的電視轉(zhuǎn)播權(quán)在美國(guó)本土拍賣，得到了2億美元，在歐洲、亞洲分別得到了2000萬(wàn)美元，還得到了2000萬(wàn)美元的廣告轉(zhuǎn)播權(quán)轉(zhuǎn)讓費(fèi)。為了最大限度融資，這屆組委會(huì)規(guī)定：在招標(biāo)期間，有意轉(zhuǎn)播奧運(yùn)會(huì)的電視公司須先支付75萬(wàn)美元作為招標(biāo)定金。包括美國(guó)三大電視網(wǎng)在內(nèi)的5家電視機(jī)構(gòu)交付了定金，這些定金每天高達(dá)1000美元的利息幫助尤伯羅斯渡過(guò)了第一道難關(guān)。

尤伯羅斯的第二招是：一改以往組委會(huì)“哀求贊助商”的做法，首次成功地將商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的“熊熊戰(zhàn)火”引向贊助商。他將正式贊助商的總數(shù)嚴(yán)格限定為30個(gè)，規(guī)定通過(guò)競(jìng)標(biāo)的方式，每個(gè)行業(yè)只接受一家贊助商，利用商家爭(zhēng)當(dāng)行業(yè)龍頭老大的心態(tài)，促使這30個(gè)行業(yè)內(nèi)部進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而最大限度地提高贊助價(jià)位。通過(guò)這一策略，他首先“點(diǎn)燃”了競(jìng)爭(zhēng)最激烈的飲料行業(yè)的“戰(zhàn)火”：面對(duì)400萬(wàn)美元的底價(jià)和強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“百事可樂(lè)”，為了拔取頭籌，“可口可樂(lè)”最終痛下決心，以1260萬(wàn)美元的天價(jià)成為軟飲料行業(yè)的獨(dú)家贊助商。

后面的企業(yè)招標(biāo)中，尤伯羅斯如法炮制，直到將30家不同行業(yè)的企業(yè)都用最高價(jià)一一拿下。

尤伯羅斯的第三招是：將與商家無(wú)絲毫聯(lián)系的榮譽(yù)性的火炬接力變成“印鈔機(jī)”。他開(kāi)價(jià)3000美元每公里，拍賣美國(guó)境內(nèi)奧運(yùn)火炬?zhèn)鬟f路線的所有里程，對(duì)參加者只有兩個(gè)要求：第一要身體好，第二要付3000美元。美國(guó)人都為自己能當(dāng)一名奧運(yùn)火炬手而感到自豪，于是紛紛踴躍報(bào)名。通過(guò)這一活動(dòng)成功募集到的1100萬(wàn)美元被用于當(dāng)?shù)伢w育設(shè)施建設(shè)，推廣體育活動(dòng)，培養(yǎng)體育人才。尤伯羅斯還將觀賽座位分為三六九等，標(biāo)上不同價(jià)格，最貴的VIP座位競(jìng)賣到2萬(wàn)美金。尤伯羅斯甚至公開(kāi)宣稱，即使總統(tǒng)來(lái)了，也要自己掏錢買票。

在“開(kāi)源”的同時(shí)，尤伯羅斯全力壓縮開(kāi)支進(jìn)行“節(jié)流”，充分利用已有設(shè)施，不蓋新的奧林匹克村，租用假期空閑的大中小學(xué)教室做運(yùn)動(dòng)員村，招募大量大學(xué)生和社會(huì)人員做志愿者，無(wú)償為大會(huì)義務(wù)工作，節(jié)約了大量開(kāi)支和成本。

憑借著天才的商業(yè)頭腦和運(yùn)作手段，尤伯羅斯使沒(méi)有一分錢政府撥款的洛杉磯奧運(yùn)會(huì)盈利2.25億美元，成為近代奧運(yùn)會(huì)恢復(fù)以來(lái)真正盈利的第一屆奧運(yùn)會(huì)，從此，奧運(yùn)會(huì)變成了一棵人見(jiàn)人愛(ài)的搖錢樹(shù)。由于對(duì)現(xiàn)代奧運(yùn)做出了突出貢獻(xiàn)，1984年，尤伯羅斯獲得了國(guó)際奧委會(huì)頒發(fā)的杰出奧運(yùn)組織獎(jiǎng)，他被譽(yù)為奧運(yùn)會(huì)的“商業(yè)之父”。

（張 痕摘自《企業(yè)研究》2014年第1期）