杜玉雙

“一個好校長就是一所好學?！保行嵤┱n改，與學校的校舍無關，與生源無關，與師資無關，與地域無關，只與校長的先進辦學理念、管理思想、治學方略有關。

首先，校長應該是研究者

有了研究型的校長，才會出現(xiàn)發(fā)展型的學校。那種經(jīng)驗型的校長，隨著課改的深入，會逐步淡出學校管理層，或者被層出不窮、異軍突起的后來者淹沒。深入而系統(tǒng)地研究課改已經(jīng)成為當下校長的崗位要求和專業(yè)素養(yǎng)，不然就會出現(xiàn)“說外行話，辦外行事”的現(xiàn)象。

其次，校長應該是個設計者

校長是一所學校的領航者，決定著學校的發(fā)展方向。然而，在實際工作中，一些校長的辦學思想以一些空洞的口號和干澀的“語錄”呈現(xiàn)，比如“教學質(zhì)量是生命線，安全管理是生存線”、“把教學質(zhì)量放在重要位置”等，有口號而無路線圖。另一種情況是，校長的主要職能在分任務，比如“教研室要搞好集體備課”、“政教處要抓好學生紀律”等，缺乏整體謀劃。前者只有戰(zhàn)略思維，而缺少戰(zhàn)術規(guī)劃；后者只有戰(zhàn)術行動，而缺少戰(zhàn)略布局。這兩種情況，是很多校長管理的缺陷和短板。課改的實施，要做到戰(zhàn)略與戰(zhàn)術相結(jié)合。這就需要進行整體管理設計，這個設計框架必須出自校長本身，否則，校長不可能對整體設計諳熟于心，也難以做到從一而終，甚至可能成為整體設計實施的障礙，致使本校的課改難以推進，最后不了了之。所以，作為校長，要設計出“要干什么”、“為什么這么干”、“先干什么，后干什么”、“怎么干”、“干到什么程度”、“有什么效果”、“有哪些問題，先解決什么”、“先進者與后進者怎么辦”、“出現(xiàn)問題誰來處理”、“誰來總體把關”等等，只有做到這些，校長才能成為課改管理的設計者。

第三，校長應該是實施者

校長是布道者，更應該是苦行僧，只有以實施者的角色親歷親為，才會穩(wěn)步扎實推進課改。從蔡林森、崔其升到陳康金，無不如此。之所以很多學校的課改舉步維艱，或停滯不前，在很大程度上是因為有些校長不認可事必躬親的做法，也不去在決定學校發(fā)展出路的課改上付諸行動。究其原因，除了一部分校長的業(yè)務素養(yǎng)所限，大多數(shù)校長缺乏蔡林森、崔其升等校長的那種執(zhí)著精神，以及堅定的求索。校長不要只做一個“發(fā)包人”，不能把自己的管理思路，以目標管理為由，“發(fā)包”給下屬或其他人，這種方式是不可“獲利”的。特別是在實際操作的具體層面，校長千萬不能當“牧人”，而是要實實在在地做“頭羊”。