彭志祥

好友開了一家養(yǎng)生主題餐飲酒店，在公款消費得到遏制的大背景下生意好得出奇，于是帶著疑惑前去考察一番。果不其然，餐前每人一杯現(xiàn)榨果蔬汁，食材新鮮，口味清淡，不使用味精……的確“養(yǎng)生”。除此以外，更重要的是保安泊車、迎賓導引、點單服務等讓顧客有賓至如歸的感覺。在與好友交流的過程中他告訴我其中的秘訣：如果一天的利潤為100元，老板本人、前廳、廚房、服務、材供等所有部門按比例分配利潤，而且每周核算后公布數(shù)據(jù)。這樣所有的員工都成為酒店的“股東”，都是在為自己工作，而不僅僅是為老板打工。

從現(xiàn)代企業(yè)管理的角度看，好友的成功關鍵在于他把所有員工組建成為一個發(fā)展的共同體，共同的利益如同強力的黏合劑將員工團結在一起，一榮俱榮，一損俱損，讓所有的員工成為管理的主體，成為酒店的主人，在共同的價值認同下形成了群體共同的行為方式。反觀我們的學校管理理念和管理方式，存在著教師被發(fā)展、被塑造、被管理的現(xiàn)狀，如何改變呢？可以移植企業(yè)的經(jīng)驗建設教師發(fā)展共同體，使之成為促進教師自我管理、自我塑造的強大引擎。

一、捆綁考核——建設行政性教師團隊

筆者曾經(jīng)參與了區(qū)域績效工資改革的調(diào)研，在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)90%的學校的績效工資方案是針對教師個體的，都在強化對教師個體的考核。其優(yōu)點是強化教師個體的責任與擔當，讓“各人自掃門前雪”，“吃什么飯當什么心”；其缺點是弱化了教師相互的促進和監(jiān)督，不利于良好輿論氛圍的形成，制約了發(fā)展共同體的形成。

基于績效工資方案折射出的管理弊端，我們常州市懷德苑小學開始變革教師管理方式，推行級組捆綁考核。首先，我們對安全獎、師德獎、教學常規(guī)獎這些普遍性的要求不再實施單項考核，而是打包考核；不再以個體為單位進行考核，而是以級組為單位進行捆綁考核。考核的合格標準為級組內(nèi)無安全責任事故，無師德事故的投訴，無教學事故發(fā)生。每起事故視情節(jié)輕重扣除級組相應的分值（當然個人仍須單獨接受處理）。由于把“一人出事一人當”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙蝗顺鍪卤娙水敗?，所以在級組內(nèi)形成了積極向上的輿論氛圍，以輿論為媒介實現(xiàn)了他律，進而通過他律促進個體的自律。起初有教師認為這是搞“連坐”，但逐步認識到一個團隊就是一個家庭，家庭中一個成員出事了其他成員自然不能袖手旁觀。

起初“一人出事眾人當”僅僅是為了“懲惡”，后來我們逐步從重“懲惡”走向重“揚善”。圍繞遵守常規(guī)好、教學質(zhì)量好、完成任務好、團結協(xié)作好、校本研究好進行考核。級組在某方面出色可獲得加分，如果在論文評比、課堂教學競賽、基本功大賽、學生學業(yè)水平測試、學生團體項目等競賽中獲獎，不僅個人在績效工資中有獎勵，也可給級組加分，實現(xiàn)了“一人成果眾人享”。這樣級組成員就從原先可能產(chǎn)生的相互擠兌、妒忌轉(zhuǎn)為相互鼓勵、支持和欣賞。

如果說先前的級組考核側重的是“有難同當”，如今的級組考核則是側重“有福同享”，但共同點是把“我的”“你的”“他的”變成“我們的”。在級組共同體這個磁場中，教師內(nèi)在的“善端”被充分激發(fā)，自我約束和相互促進逐漸成為主流。

二、半扶半放——建設準行政性教師團隊

以年級組為單位的捆綁考核把原先名義上的級組打造成了真正的教師共同體，但也存在著先天不足：年級組人員構成通過行政調(diào)配確定，存在著“拉郎配”現(xiàn)象；強化了規(guī)范和統(tǒng)一，缺少對教師個體差異性的尊重。因此教師共同體的建設要逐步“官退民進”，弱化行政支配，拓展自由生長空間。

1.任務申領，建設臨時項目組

以往學校的各級各類師生競賽，基本以職能部門直接下達任務的方式落實。僅僅依靠這種自上而下的方式是不妥的，為此我們采取了自下而上的“任務申領”方式。學校將相關的競賽工作編制成工作任務單，包括具體內(nèi)容、完成時限、達成目標、獎勵標準、學校支持等。對照工作任務單，相關領域的教師自由組合成項目組，并制定工作任務實施方案。如出現(xiàn)兩個或兩個以上項目組同時申報，由學校擇優(yōu)而定。工作任務單體現(xiàn)的是行政要求，但是人員的自由組合、項目申報、實施方案的自主設計則體現(xiàn)了去行政化的特征，等到競賽結束團隊也就隨之解散。臨時項目組讓那些想做事、能做事的青年教師做成事，在發(fā)展共同體中成事成人。

2.協(xié)商對話，建設“特師工作坊”

隨著時間的推移，原先建校時的青年骨干基本步入中年，進入了成長發(fā)展的高原期。為了讓他們煥發(fā)第二春，我們針對中老年教師推出了“懷德特師工作坊”。所謂“特師”并不是特級教師，而是“特色教師”，指向的是教師在教育教學某個領域的優(yōu)勢、特色。“特師”就是工作坊的領銜人，教師自主申報后由學校確定。工作坊的內(nèi)容聚焦于領銜人的優(yōu)勢項目或特色項目，由學校和領銜人以協(xié)商的方式確定。工作坊成員的產(chǎn)生建立在成員和領銜人雙向選擇的基礎上。學校對工作坊的研究過程、活動組織不加干涉。在經(jīng)費的保障、展示的平臺、專家的支持、經(jīng)驗的提升這四個方面領銜人可以“點菜”，學校提供幫助“菜單”。唯一考核的是工作坊成員的成長度，成長度越高，領銜人在崗位設置中獲得的加分越高，此舉旨在把成員和領銜人“綁”在一起，實現(xiàn)同生共長。

目前學校共有“兒童油畫工作坊”“班集體建設工作坊”“繪本閱讀工作坊”等6個工作坊，已經(jīng)為4名“特師”組織了區(qū)級以上的展示活動。在工作坊這個發(fā)展共同體中，中老年教師與青年教師攜手共長，同時為深化學校的課程建設與課堂教學提供了豐富的實踐經(jīng)驗，這些經(jīng)驗將成為學校的財富。

三、無為而治——建設非行政性教師團隊

每周五教師會議結束，教師們?nèi)齻€一群五個一伙，相約到飯店小聚或茶室小坐。更有小團體坐周五晚上的打折航班赴成都，周六上午感受成都的休閑生活，品嘗當?shù)孛朗常挛绨嚾ザ冀?，晚上乘“紅眼”航班回城，全部花費人均700元。這些都是非行政性的教師小團體，之前由于偏見，我們常常視之為不良群體。果真如此嗎？俗話說，物以類聚，人以群分。教師小團體是客觀存在的，只要他們不違法亂紀，不與學校的主流文化背道而馳，就不能扣上“不良群體”的帽子。

非行政性團隊既然是“民間組織”，學校就不要總想著“收編”它們，約束它們，就該讓它們保留鮮明的“民間”特征，讓它們處于“放養(yǎng)”的狀態(tài)。因為與當前高度行政化的團隊相比，基于志趣相投、志同道合的非行政性的小團體更具有活力。一旦把它們“圈養(yǎng)”起來，這些民間小團體便會僵化、異化，直至名存實亡。

既然允許它們的存在，而學校又不必“收編”它們，那么學校該做些什么呢？首先，對它們的人員組成學校不插手；其次，對它們的活動組織學校不干涉；最后，對它們的活動成果學校不考核。學校要做的是給予時空的支持、資源的保障、平臺的搭建。為此學校每月空出一個周五例會時間給教師自由安排；購買圖書，設置休閑書吧，供他們喝茶聊天閱讀；在多功能廳安排了兩塊羽毛球場地；為他們邀請養(yǎng)生專家和瑜伽教練；邀請他們在“懷德講壇”上分享旅行的經(jīng)歷，分享閱讀的感悟；為他們購買大劇院的話劇演出票、羽毛球大師賽的門票；鼓勵他們開通團隊博客；請旅行社為他們的出行出謀劃策。學校通過柔性的方式，用一只看不見的手引導非行政性團隊閱讀交流、崇尚藝術、親近自然、熱愛運動，從而幫助教師積極休閑，緩解、釋放壓力，引導教師豐厚底蘊，充實個人生活，提高生活質(zhì)量。

教師發(fā)展共同體建設是現(xiàn)代學校管理方式變革的重要舉措，是學校文化建設的重要載體，既需要我們坐而論道，更需要我們起而踐行。

（作者系江蘇省常州市懷德苑小學校長）