趙艷豐

作為一家全球矚目的跨國家居連鎖巨頭，宜家家居（IKEA）采取的是全球化生產(chǎn)和全球化集中采購的模式，其中全球化采購起始于20世紀50年代中期。那個時候，迫于瑞典國內(nèi)同業(yè)的排斥和擠壓，宜家無奈到國外尋覓原材料供貨商。結(jié)果大吃一驚，發(fā)現(xiàn)國外采購成本比原有成本要低很多，于是宜家就開始大規(guī)模拓展全球采購業(yè)務(wù)。應(yīng)該說，全球化采購使得宜家有能力拓展更廣闊的全球化市場。然而，隨著宜家全球化市場銷售的速度加快，近幾年其全球采購模式中的一些問題逐漸暴露出來，形成了宜家新的“內(nèi)傷”。

全球化采購“內(nèi)傷”

我們先來了解一下宜家全球采購的整體流程：資料的準備（5周）、從發(fā)出采購信息到?jīng)Q策（8周）、決策到發(fā)出報價（2周）、報價到評估選擇投標商（6周）、評估選擇投標商到采購實施（14周）、采購實施（12周），合計47周。這是一個標準的集中招標采購流程，流程本身并沒有什么問題。但是，宜家采購是全球性的集中采購，中間涉及的部門和組織比較多，流程較長，因此采購效率相對較低。

2013年，宜家總部為降低鐵線產(chǎn)品（如鐵線掛鉤、盛物籃等）的成本、擴大產(chǎn)能，對所有鐵線產(chǎn)品的采購進行了一次招標項目。這一項目涉及全球4個采購區(qū)域的20家供應(yīng)商、各類職能人員50多人，耗時將近一年。在此期間，原物料價格和匯率都有較大波動，原料鐵線從項目開始時的4900元/噸漲到了6050元/噸。由于采購周期過長，造成了不必要的損失。在整個項目流程中，有兩段時間最長，可以說是流程中的瓶頸。

從發(fā)出采購信息到做決策 這個步驟需要各區(qū)域的采購小組在8周內(nèi)找到合適的供應(yīng)商。由于宜家沒有建立相關(guān)產(chǎn)品的供應(yīng)商資料庫，因此當發(fā)生采購需求時，采購小組要根據(jù)采購消息和基本要求去尋找新的供應(yīng)商，同時也要管理現(xiàn)有的供應(yīng)商。這導(dǎo)致需要較長時間完成該過程。

從評估選擇投標商到采購實施 在14周時間里，宜家總部對每個區(qū)域提供的供應(yīng)商供貨總成本進行分析，然后分配由哪一家或者幾家以什么樣的價格和數(shù)量，給哪個市場供貨。當確定后，各區(qū)域的支持部門就會開始對供應(yīng)商進行IWAY（宜家家居用品采購標準）進行審核，包括質(zhì)量體系、物流體系等方面。

然而，往往價格最低的供應(yīng)商在質(zhì)量體系和物流體系上不盡如人意。當對它們進行審核時，往往需要花費更多的時間、人力和物力。例如，有一家中國供應(yīng)商做IWAY審核時花費了一年半的時間。而這一年半中，宜家不能進入采購實施階段。該供應(yīng)商的價格比現(xiàn)有供應(yīng)商的價格低20%， 1年半的采購金額如果是800萬美元，則宜家損失160萬美元。同時，因為尋找新的供應(yīng)商需要較長時間，且結(jié)果也并不一定理想，所以很多時候區(qū)域采購小組就直接在現(xiàn)有的供應(yīng)商內(nèi)部進行競爭采購，喪失了外部信息。長此下去，將形成內(nèi)部封閉循環(huán)，供應(yīng)商也會相應(yīng)處于“安心”的狀態(tài)。

全球化采購的流程重組

過多要求的采購流程降低了宜家的采購效率，貽誤了采購時機。因此，宜家要保持采購優(yōu)勢，需改善和簡化采購流程。

確定需求

確定需求是采購開始的基礎(chǔ)。對購買什么進行分析是實施戰(zhàn)略采購方式的第一步，也是最關(guān)鍵的一步。宜家有9500多種產(chǎn)品，1740家供應(yīng)商，了解現(xiàn)有產(chǎn)品供應(yīng)狀況、市場狀況和供應(yīng)商狀況，才能有針對性地開展采購工作。為此，宜家提出了新的基于供應(yīng)鏈基礎(chǔ)下的全球采購發(fā)展流程（purchase development process）。這種新的采購發(fā)展流程是基于產(chǎn)品種類來劃分的，同樣的種類產(chǎn)品有同樣或者類似的材料、生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，以及同樣的供應(yīng)商。每個種類由一個產(chǎn)品種類經(jīng)理來確定該種類產(chǎn)品的發(fā)展策略。

宜家借由這一流程對現(xiàn)有的采購業(yè)務(wù)進行了全面評估，確定了改善目標，然后設(shè)定每種產(chǎn)品的供應(yīng)商應(yīng)具備的供應(yīng)條件，同時分析出該產(chǎn)品的現(xiàn)有供應(yīng)商的價格、質(zhì)量、供貨等狀態(tài)，最后得出對于該種產(chǎn)品應(yīng)該在哪個區(qū)域采購、供應(yīng)給哪個區(qū)域、由什么樣的供應(yīng)商來供貨，以及應(yīng)該采取競爭模式還是合作方式管理供應(yīng)商的結(jié)論。這是基于事實的全面分析，做到了有的放矢，箭無虛發(fā)。

例如，宜家在分析不銹鋼產(chǎn)品時，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)商的數(shù)量和產(chǎn)能遠遠不能滿足其發(fā)展需要，因此需要尋找新的供應(yīng)商。在分析鋁質(zhì)產(chǎn)品時，則發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)商的數(shù)量和產(chǎn)能已能夠滿足需求，但需要在質(zhì)量和生產(chǎn)工藝上提高，以降低產(chǎn)品總成本。因此，這個種類的產(chǎn)品發(fā)展重點就不在開發(fā)新供應(yīng)商上面，而在提升現(xiàn)有供應(yīng)商的能力上。

這一流程的實施使各類產(chǎn)品采購管理的方向更加明確，而且使各區(qū)域采購小組對產(chǎn)品線有了整體清晰的認識，充分了解了采購什么、如何采購、在哪里采購、是否需要新的供應(yīng)商、對現(xiàn)有供應(yīng)商應(yīng)該實施什么樣的采購策略等，提高了采購效率。

解決瓶頸流程

通過上文分析可知，宜家的全球化采購有兩個瓶頸流程問題，即缺乏供應(yīng)商資料庫，并且審核流程過長。為此，宜家在2013年成立了一個新的供應(yīng)商開發(fā)部門，專門負責(zé)針對各個業(yè)務(wù)組的需求來尋找和開發(fā)新供應(yīng)商。目標是將新供應(yīng)商開發(fā)的時間縮短為6個月。也就是將原本采購流程中的信息搜集和供應(yīng)商搜尋的工作拉出來交給專職的小組人員去做。

采購流程被改進為兩段式，一段是預(yù)備工作，由開發(fā)部門人員來執(zhí)行，采購小組配合，集中時間、人力和物力進行有效率和有效果的開發(fā)；另一段是采購實施，由采購小組實施采購合同、樣品、訂單等后續(xù)工作。改進后的流程極大地縮短了采購時間，從原本的47周減少到了24周。

集中采購大宗原物料

供應(yīng)商是按照宜家提供的報價單來報價的，報價單中詳細列出了所有需要使用的原材料及其用量，是非常透明和清楚的。其中，采購的原物料基本占到了總成本的65%～75%。采購小組會根據(jù)原料的市場價格來評估報價的合理性。同時，因為宜家會給工廠一年的訂單預(yù)估量，這樣工廠就可以根據(jù)這些數(shù)量提前預(yù)備原材料，也可以在原料采購中以大量拿到更好的價格。endprint

不過，目前國際物料價格大幅度增長，而且趨勢很不樂觀，供應(yīng)商財力上無法儲備大量的庫存，導(dǎo)致宜家的產(chǎn)品價格和供應(yīng)受到了嚴重的威脅。對此，宜家可協(xié)助供應(yīng)商對其下游供應(yīng)商實行協(xié)同管理，并幫助供應(yīng)商對大宗原物料實行集中采購，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。同時，宜家產(chǎn)品中大量用到的材料和配件可盡量標準化，減少種類。這樣可提高單品的采購數(shù)量，供應(yīng)商在采購談判時就有更多的主動權(quán)，從而降低采購價格。

在價格上，宜家直接采購的價格要比供應(yīng)商自行采購的價格低10%。從供應(yīng)上看，因為是全球統(tǒng)一數(shù)量，工廠在安排原料和生產(chǎn)時能做到優(yōu)化，從而保證供應(yīng)。同時，質(zhì)量上也能夠得到有效控制。

目前宜家已開始對部分大宗產(chǎn)品實行統(tǒng)一采購，然后供應(yīng)給成品供應(yīng)商，比如牛皮革產(chǎn)品。這種產(chǎn)品的質(zhì)量和價格由宜家采購小組來負責(zé)，之后統(tǒng)一供應(yīng)給沙發(fā)供應(yīng)商和其他供應(yīng)商。

棉花是紡織品使用的最大量的原料。然而，2013年開始棉花價格持續(xù)走高，導(dǎo)致供應(yīng)商不敢買，也買不到。宜家的紡織品斷貨率延續(xù)了半年多，造成了嚴重的銷售損失。現(xiàn)在，宜家正在考慮協(xié)同供應(yīng)商集中購買棉花，從而穩(wěn)定價格，保證供應(yīng)。

戰(zhàn)略采購

以前，宜家所有的產(chǎn)品不論采購金額大小，都采取同樣的采購模式，對所有的供應(yīng)商也采取同樣的要求和管理方式。然而，隨著產(chǎn)品系列的發(fā)展，供應(yīng)商能力的提升和外部環(huán)境競爭的加劇，使同等方式的采購管理大大浪費了采購組織資源，好的供應(yīng)商失去了發(fā)展與合作的動力，一般的供應(yīng)商安心等待宜家的輔導(dǎo)和訂單。這種采購模式顯然對宜家的發(fā)展不利。

戰(zhàn)略采購認為，企業(yè)不應(yīng)該使用相同的策略和方法來管理所有采購的產(chǎn)品，也不需要同所有的供應(yīng)商都發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略采購主張用差異化的策略和管理方法來確保產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)。這樣可以通過優(yōu)化管理資源的方式來管理采購品，以最低總成本建立采購和供應(yīng)渠道，從而提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

宜家需要建立戰(zhàn)略采購模型來對產(chǎn)品進行物料細分，并進行戰(zhàn)略定位管理。以宜家中國地區(qū)的采購產(chǎn)品為例，中國區(qū)負責(zé)14種產(chǎn)品系列的采購，涉及碳鋼制品、不銹鋼制品、燈具、紡織品、實木產(chǎn)品、椅子、鋁制品、辦公椅、塑料制品、板式家具、門和框架、沙發(fā)及床墊、玻璃和鏡子和其他材料。每種產(chǎn)品系列中都有幾十到幾百個產(chǎn)品，每個產(chǎn)品的采購量和銷售量也都不一樣。

以床墊產(chǎn)品為例進行分類，宜家亞太區(qū)的床墊主要屬于關(guān)鍵物資和一般物資類，針對這兩類物資應(yīng)采取不同的采購策略。對于關(guān)鍵物資的彈簧和泡棉床墊，要降低采購風(fēng)險，可以采取增加新的供應(yīng)商的方式，通過供應(yīng)商之間的競爭策略來降低采購成本。對供應(yīng)商的管理以競爭和協(xié)作為主。一般物資的乳膠床墊、木架床墊和床墊架，其數(shù)量少，所涉金額小，對供應(yīng)商的吸引力較小。因此，最好的辦法是增加采購數(shù)量，加大對供應(yīng)商的吸引力。

對于供應(yīng)商的管理則以合作為主。雖然床褥也是屬于一般物資的象限內(nèi)，但是它具有相當強的討價還價能力，采購業(yè)務(wù)對供應(yīng)商也有吸引力。只要加大采購數(shù)量，供應(yīng)商是非常樂意接受的。

總之，宜家大部分商品都屬于關(guān)鍵物資類，采購數(shù)量大，在銷售中占重要地位，但卻是單一的供應(yīng)源，特別是區(qū)域性的單一供應(yīng)源。因此，宜家可以降低供應(yīng)風(fēng)險為主，尋找更多的供應(yīng)商來保證采購優(yōu)勢。endprint