周奇鋼

【摘要】隨著保險公司市場份額的基本穩(wěn)定和保險公司上市掛牌，企業(yè)開始進入有謀劃、講能力、重細節(jié)的發(fā)展階段。這時的企業(yè)經(jīng)營主要是依靠工作規(guī)則和既定目標導航，為保持持續(xù)高效的經(jīng)營狀態(tài)，企業(yè)內(nèi)部預先的協(xié)調(diào)一致成為最關鍵工作。文章重點論述基于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展之道的滾動預算管理模式，把滾動預算作為公司經(jīng)營的日常工作來管理。

【關鍵詞】滾動預算 管理模式 效率

一、固定預算管理模式的不足

固定預算管理是指以自然年度為時間長度來編制達到經(jīng)營目標的業(yè)務計劃和資本計劃，再按確定的指標組織實施，并且確保達到計劃目標。目前的預算工作，對機構和員工有直接影響的主要就是編制以金額為唯一標志的年度利潤預算（含費用預算）和資產(chǎn)購買預算，在董事會（股東大會）確認符合其意志的年度預算后，由經(jīng)營層負責管理實施；這種預算管理模式的主要特征是自上而下的只有年度內(nèi)清晰指標的單向命令。但是，我們在實踐中發(fā)現(xiàn)這種指定時間段（年度）的預算管理模式很難支持公司的持續(xù)經(jīng)營，更無法讓公司成員預先準備、協(xié)調(diào)一致地來主動參與。這里的最大問題是：

1.短期目標。年度預算只明確當年的經(jīng)營指標，由此各級機構不能預知企業(yè)次年發(fā)展目標，這使得各個經(jīng)營功能的職能部門無法為下一年（特別是在年末、年初前后幾個月期間）經(jīng)營發(fā)展預先進行可行準備、平滑調(diào)整功能能力。而且，由于人為割斷了業(yè)務持續(xù)運行的軌跡，直接影響到總部各職能部門根據(jù)負債情況安排匹配資產(chǎn)的工作（比如投資資產(chǎn)的中長期分布）和企業(yè)中長期發(fā)展的逐期安排（比如IT系統(tǒng)承受量的分年增加）。

2.時間滯后。各種原因造成當年預算有時要到年度中期才能進入董事會審批程序，這使得在年初幾個月公司的預算管理和執(zhí)行工作以及IT處理系統(tǒng)容易處于無序和無標準狀態(tài)，其中一些事項要么錯失良機要么做了再說，之后成為事實而且無法在預算確定后再退回來。

3.偏額輕量。目前的年度預算對各級機構和部門的主要作用只是在成本等支出金額的控制上，而對所配人財物的投入產(chǎn)出效率（比如新置辦公房超配閑置）沒有引為關注重點，以至作為統(tǒng)馭經(jīng)營目標的預算，其宏觀管理作用流于形式。同時，由于年度預算側(cè)重在保證單純財務指標的所謂合理性來迎合市場要求，只要求各級機構和部門在財務結構框架內(nèi)用金額編制，無法知道在這種價值結構下所配資源的產(chǎn)出效率情況（比如某道工序的設備或人員數(shù)量瓶頸），這也使得非財務部門對此項工作興趣不大，較多的應對是在預算金額確定后再尋思削足適履的數(shù)量。這樣，在實際執(zhí)行時經(jīng)營效率往往受到影響，無奈等待（比如系統(tǒng)通道不足）或冗余浪費（比如過早配置）。

二、滾動預算目的是為保證營運能力持續(xù)高效、合拍

在全球企業(yè)利潤趨薄和中國加速市場化的背景下，保險企業(yè)今后增資的難度可能會增加，如何用好已有資本、如何提高資源效率已經(jīng)成為現(xiàn)實的需要。因此為讓企業(yè)保持持續(xù)高效率經(jīng)營，增加滾動預算管理是一個必要而有效的途徑。即根據(jù)資本和資源的承受能力，通過預測業(yè)務流程在縱向（比如某一險種的規(guī)模目標在各個分公司得到合理分解）、橫向（比如全司理賠力量與各分支機構業(yè)務量有同步變化）同時平衡（即目標承保數(shù)量可以得到相應理賠力量的保障）的前提下持續(xù)高效經(jīng)營（即工效飽滿）的可能性，再固化為指定時間段內(nèi)（比如年度）的指令性預算，繼而對經(jīng)營實績以作業(yè)計量的結果進行分析評價，再通過減少不協(xié)調(diào)性來改善管理、提高資本效益。這是一種起自分支機構自報經(jīng)營能力，到總部整體衡量資源承受能力，再去修正分支機構業(yè)務規(guī)模，同時落實本級經(jīng)營共享服務保障的、自下而上再往下并得到左鄰右舍運營配合的預算管理模式。

目前，雖然保險公司制定的中長期規(guī)劃也表示了業(yè)務發(fā)展遠景，但這僅僅是股東模糊的期望，并且僅僅在董事會層面討論。而滾動預算工作需要在經(jīng)營層面展開、有全員參與，通過具體測算各經(jīng)營功能匹配程度和資本承受能力，表達符合公司經(jīng)營特長和管理能力的健康財務結構下的發(fā)展遠景可行性。在本文寫作期間保監(jiān)會明確提出保險公司要滾動制定3年資本規(guī)劃和進行動態(tài)償付能力測試，以及制定期限至少為3年的中長期資產(chǎn)配置的戰(zhàn)略安排，并且每年至少滾動評估一次。而滾動預算就可以提供很全面可行的基礎數(shù)據(jù)。

滾動預算的特點：一是跨越自然年份反映運營流程中各個業(yè)務功能單元之間處理能力匹配程度和產(chǎn)出效率；二是用保持預算時間長度的數(shù)據(jù)來反映財務狀況的連貫變化；三是屬于經(jīng)營預測，直接顯示企業(yè)受市場影響的程度，不受董事會審批權力牽制。這三個特點是與現(xiàn)在的年度預算編制和管理的最大區(qū)別。比如，當下半年業(yè)務量突然暴增，而年度預算一時半會無法確定影響程度時，滾動預算就可以直接描述出當年賠付率降低帶來的利潤變化和對次年賠償支出和賠付率指標的影響。這樣，經(jīng)營層就可以根據(jù)業(yè)務自然進展狀態(tài)的描述從容進行管理應對，股東和董事會也可以同步知道當年預算執(zhí)行變化的原因和對次年預算審查需要增加考慮的因素。

滾動預算管理的重要意義在于：從單純保證財務指標滿足市場要求轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧展芾頌榻?jīng)營效益最大化服務，即結合實際經(jīng)營能力制定財務指標，重點在于經(jīng)營過程中運營條線之間的管理協(xié)調(diào)和人財物缺口補齊，從衡量經(jīng)營這些數(shù)量的業(yè)務所配置的人財物數(shù)量的效能和資本承擔的可能性，來反映資本投入的綜合效益，保證公司經(jīng)營始終圍繞健康財務結構（健康財務結構是指保險公司自己制定的符合公司經(jīng)營特長和管理能力的能夠使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展和有助于效率提高的財務目標）持續(xù)穩(wěn)定開展；同時，滾動預算的預測結果是編制和調(diào)整需要董事會（股東大會）批準的年度預算的最基本依據(jù)，更是董事會（股東大會）估量投入資本遠期效能的基礎。另外，合理可信的預測數(shù)據(jù)，還能完整表達出這種管理要求下作為企業(yè)生命特征的現(xiàn)金流分布變化情況（有個典型說法是保險公司的最大風險來自流動性，大部分保險公司的破產(chǎn)更多來自于短期的流動性緊張，而不是資不抵債），而且也是合理排布資金和資產(chǎn)，保障保險經(jīng)營結算，確保投資貢獻的依據(jù)。當下保險公司很少主動去進行企業(yè)中長期健康經(jīng)營管理，臨渴掘井的情況時有發(fā)生；而臨時起意增加資源和能力，特別容易造成超配浪費或募資無能。所以，一家保險公司立志做成百年老店，除了要為應對當前財經(jīng)紀律策劃預謀外，更要從把握公司最優(yōu)發(fā)展路徑來達到最大經(jīng)營效益。endprint

三、全員協(xié)力高質(zhì)量做好預測工作

做好保險公司經(jīng)營，涉及從運營到保障的一系列能力的同步、等量到位，包括產(chǎn)品設計、規(guī)模目標、分流風險、賠償預防、客戶服務、流程控制和統(tǒng)計核算、數(shù)據(jù)管理等方方面面。經(jīng)營目標實現(xiàn)的基礎是有相適應的資本量、相適應數(shù)量與技能的人員、相適應數(shù)量的財產(chǎn)設備和IT處理系統(tǒng)、以及能夠保持最合適程度的風險承受和控制能力，從而使得公司現(xiàn)時經(jīng)營能力和效益要求得到合理平衡；同時，還意味著這個時點的企業(yè)資源有著一定超量業(yè)務的承受能力。能夠如此做到，可以說保險經(jīng)營已經(jīng)在從粗獷推銷向精細管理發(fā)展了。

（一）滾動預算以公司整體高效運行為首要

經(jīng)營預測工作包括預測計算和能力管理兩大部分，預測計算是根據(jù)目標業(yè)務數(shù)量，提出資源配置需求；能力管理是對已配置資源，反思其使用效果。

1.預測計算建立在運營能力之間的數(shù)量和諧上。預測計算首先是解決前后運營環(huán)節(jié)的處理能力（數(shù)量）匹配問題，以公司整體高效運行為首要，也就是類似化工品生產(chǎn)能力，以在管道中一段接一段連貫流暢處理數(shù)量為限。這種匹配主要不是解決幾個重點的有代表性的保險業(yè)務（比如車險的快速理賠）的通暢服務，而是需要在面對每類保險業(yè)務全面通暢應對的同時保持持續(xù)的高效率運營。需要確定的經(jīng)營能力應該包括公司經(jīng)營的業(yè)務數(shù)量、勞動力數(shù)量、資產(chǎn)數(shù)量和實物生產(chǎn)效率，可以外包的數(shù)量和與自營相比的實物生產(chǎn)效率以及經(jīng)濟效益比較；費用政策、分保策略和業(yè)務成本控制目標下的業(yè)務結構、費用安排和分保分布；現(xiàn)金流量分布，資金運用安排，固化資產(chǎn)結構；按上述構成的資本和資源承受能力，風險損失承受能力，債款容忍程度，以及償付能力充足程度保持區(qū)間，資本負債結構等方面。

同時，總分機構的預測計算根據(jù)本部門承擔的運營功能應該各有重點，總的預測結果應該與資本平衡；分支機構的預算和運營功能（條線）的預算，也需要各有側(cè)重：分支機構的預算側(cè)重在業(yè)務規(guī)模和銷售、現(xiàn)場服務方面的人財物；運營功能（條線）的預算側(cè)重在對業(yè)務的共享服務支持方面的人財物。

2.能力管理突出在反思運行效率上。滾動預算是從業(yè)務數(shù)量為起點的，每個運營功能的管理部門都有能力以數(shù)量為主對運行效率評價（比如勞動生產(chǎn)率、設備使用率）和無障礙地進行管理，可以根據(jù)環(huán)境條件、行業(yè)水平和我們自己的能力可能，及時調(diào)整配合能力，從而達到提高產(chǎn)出效率、降低成本的結果。比如根據(jù)存在的短缺、冗余問題調(diào)整設備數(shù)量、人員數(shù)量、技術方法和流程順序等；或根據(jù)企業(yè)發(fā)展預測，提前籌劃人員招聘、設備采購和資金落實等而不發(fā)生倉促應對。

（二）編制滾動預算要科學確定編制時間長度和數(shù)據(jù)細分程度

編制滾動預算需要確定時間長度，由于經(jīng)營是持續(xù)進行的、市場改變是逐步變化的，業(yè)務數(shù)量不會瞬間極端變化，因此以36個月為滾動長度比較適宜（學術研究或政府規(guī)定通常也以3年為時間長度），關鍵是要保持持續(xù)滾動。同時，修正滾動預算需要確定預測頻率和條件，由編制人按規(guī)定頻率（比如1個月）主動觀察一次，當需要本功能匹配的上游業(yè)務數(shù)量發(fā)生超限（率或額）時（比如5%或1個億），應該進行重新預測，這樣可以形成對管理層和職能部門的提醒和關注機制。數(shù)據(jù)細分程度也需要考慮周全，主要應該考慮政策和市場的可判性以及公司實施能力等的條件，可以按遠期（24個月外）、中期（12～24個月）、近期（12個月內(nèi)）分段，從粗到細逐步展開。三段數(shù)據(jù)分別側(cè)重用于資本估算、人財物準備和現(xiàn)金流及投資資產(chǎn)的安排、未過審議程序的次年預算。

（三）滾動預算需要強調(diào)數(shù)據(jù)安全使用和數(shù)據(jù)共享

1.滾動預算表示企業(yè)發(fā)展的企圖目標，有些數(shù)據(jù)在一段時間內(nèi)屬于公司機密，但是滾動預測需要多個功能相互配合又必須知道有關基礎情況，因此要對預測過程進行逐級逐層的控制管理，采用前端逐項逐段詳細預測、預測依據(jù)和過程在后臺完整保存、后續(xù)預測授權提取的數(shù)據(jù)管理方式。即只能取到必須所有的最低程度的基礎數(shù)據(jù)，如果這個最低程度數(shù)據(jù)在后臺分散于多個數(shù)據(jù)，則只能給予相加后的總數(shù)。比如資金管理上要做現(xiàn)金流入預測，就可以只能給予某一時點總的收入金額和應收賬款總量數(shù)據(jù)。

2.滾動預算預測目的就是從提高運營效率來提高經(jīng)營效益，作為經(jīng)營目標的產(chǎn)品成本更在其內(nèi)，而改善產(chǎn)品成本主要取決于配置的科學性和作業(yè)的效率性。為此，滾動預算工作必然涉及公司的各個業(yè)務處理系統(tǒng)和財務、會計系統(tǒng)以及有關管理系統(tǒng)（比如勞動力與薪酬系統(tǒng)、實物財產(chǎn)系統(tǒng)）數(shù)據(jù)的引用，因此，有關聯(lián)引用的數(shù)項必須確認其內(nèi)涵和口徑需要能為多個管理維度共享（比如非固定工折算為標準勞動力后可以對不同險種計算勞動生產(chǎn)率或比較人均銷售成本），并且在長時間段內(nèi)有經(jīng)濟意義（比如促銷費用在長時段管理內(nèi)就沒有指標意義）。這樣，可以通過對數(shù)項的多維組合進行分析比較，找到管理弱點或匹配缺口，繼而進行改善。比如，將業(yè)務系統(tǒng)、中介管理系統(tǒng)和會計系統(tǒng)中若干數(shù)項進行組合，其坐標點的數(shù)據(jù)可以展示出諸如“產(chǎn)品+渠道+責任對象（部門、機構）”視角的數(shù)據(jù)，為下一步以經(jīng)營責任為主的產(chǎn)品效益管理奠定基礎。endprint