任樂(lè)

沖突管理是員工關(guān)系管理中非常重要的工作，組織能否趨利避害地駕馭沖突，關(guān)系到組織的生存和發(fā)展。傳統(tǒng)的沖突管理側(cè)重于沖突的事后管理，全面沖突管理強(qiáng)調(diào)對(duì)沖突進(jìn)行全過(guò)程、全系統(tǒng)和全要素的管理。因此，在員工沖突管理中，一方面要鼓勵(lì)建設(shè)性沖突，增強(qiáng)員工間的良性互動(dòng)和交流，另一方面要減少甚至避免破壞性沖突，促進(jìn)員工關(guān)系和諧發(fā)展。

一、沖突產(chǎn)生的原因

1.個(gè)人因素。個(gè)人因素是員工沖突中最主要的原因，個(gè)體之間存在異質(zhì)性與認(rèn)知差異性。由于人們知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等不同，對(duì)于同一事物會(huì)有不同的認(rèn)識(shí)，因此會(huì)由于認(rèn)識(shí)的不同而產(chǎn)生人際沖突。同時(shí)，人與人之間個(gè)性、價(jià)值觀的不同也會(huì)引發(fā)沖突，個(gè)體對(duì)他人的行為如何歸因也會(huì)導(dǎo)致人際沖突。

2.組織因素。組織因素是員工沖突中最根本的原因，個(gè)人的發(fā)展和目標(biāo)利益的實(shí)現(xiàn)始終離不開(kāi)組織因素的影響。組織因素主要表現(xiàn)為組織資源、組織文化和組織支持等因素。在既定資源條件下，組織資源是稀缺的，組織內(nèi)部成員為了維護(hù)各自利益、滿足自身需要，勢(shì)必會(huì)對(duì)有限的資源展開(kāi)激烈的爭(zhēng)奪，使企業(yè)內(nèi)成員之間的沖突再所難免。組織文化是影響員工價(jià)值判斷和行為方式的重要因素。如果一個(gè)組織的文化氛圍推崇組織的整體性，就能增加員工間的信任，消除和減少不必要的沖突，反之，如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)差異性和獨(dú)立性，就難以建立一個(gè)和諧的文化氛圍，導(dǎo)致員工關(guān)系緊張，沖突的破壞性結(jié)果就會(huì)顯現(xiàn)。組織支持包括組織環(huán)境營(yíng)造，組織制度制定等，這些方面都有可能引發(fā)沖突。

3.交互作用因素。交互作用因素是員工沖突中最直接的原因，主要是指企業(yè)和員工之間相互作用產(chǎn)生的因素，包括組織和員工之間目標(biāo)的兼容和溝通等因素。組織目標(biāo)的制定直接影響員工目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，只有制定的組織目標(biāo)與員工目標(biāo)相符或不威脅到員工自身利益時(shí)，員工才會(huì)執(zhí)行，反之，就會(huì)讓員工內(nèi)心產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為組織侵害了其自身利益，從而引發(fā)敵意等心理反應(yīng)，影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。溝通是組織和員工間信息傳遞的重要渠道。溝通質(zhì)量的好壞受到信息源、信息內(nèi)容、交流渠道、信息接受人、背景以及信息反饋等要素的影響，其中任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都可能導(dǎo)致溝通不良，從而引起沖突。因此，企業(yè)應(yīng)建立良好的溝通渠道，保證組織信息溝通過(guò)程的通暢和溝通質(zhì)量。

二、沖突管理：從古典觀到全面沖突管理觀

第一個(gè)階段是泰羅時(shí)代的古典沖突觀階段，始于20世紀(jì)初到20世紀(jì)30年代。泰羅時(shí)代的古典沖突觀對(duì)沖突的認(rèn)識(shí)非常片面，認(rèn)為凡是沖突都是具有破壞性的，沖突會(huì)使員工之間變得敵對(duì)，從而降低生產(chǎn)率，因此凡是沖突都是不利和有害的，管理者應(yīng)盡可能避免各種沖突，消除沖突。

第二個(gè)階段是20世紀(jì)40年代到70年代的人際關(guān)系觀階段，較之古典觀，該觀點(diǎn)對(duì)沖突的認(rèn)識(shí)相對(duì)客觀，認(rèn)可了組織沖突的存在。既然沖突是不可難免的，就應(yīng)理智地對(duì)待沖突，并主張通過(guò)人際關(guān)系的協(xié)調(diào)來(lái)消除組織內(nèi)部員工間的矛盾與對(duì)抗。

第三個(gè)階段是20世紀(jì)70年代末到21世紀(jì)初的現(xiàn)代沖突管理觀階段，該階段對(duì)沖突的認(rèn)識(shí)更加客觀和全面，認(rèn)為沖突具有兩面性的特點(diǎn)，沖突不僅表現(xiàn)為對(duì)抗的破壞性沖突，還包含變革和創(chuàng)新的建設(shè)性沖突，承認(rèn)其對(duì)組織的發(fā)展也具有積極價(jià)值和合理的成份。它提醒管理者要從正反兩個(gè)方面來(lái)看待沖突，并主動(dòng)對(duì)沖突進(jìn)行管理。因此，管理者的任務(wù)就是提供充分的溝通，保持適度的沖突。

三階段論盡管肯定了沖突所具有的無(wú)法避免性和雙面性的特點(diǎn)，但其管理的重點(diǎn)主要是行為沖突和結(jié)果沖突，側(cè)重于沖突的事后管理，其隱含的前提假設(shè)是“沖突管理是沖突事件發(fā)生以后的工作”，這顯然是片面性的。而始于21世紀(jì)初的全面沖突管理觀則開(kāi)創(chuàng)了組織沖突研究的新領(lǐng)域。全面沖突管理觀強(qiáng)調(diào)對(duì)沖突實(shí)行全過(guò)程、全系統(tǒng)、全要素的管理，注重沖突的事前預(yù)警、事中監(jiān)控和事后管理，把研究對(duì)象擴(kuò)展為意識(shí)層面、行為層面和結(jié)果層面的沖突。因此，管理者不僅應(yīng)倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，避免破壞性沖突，更應(yīng)該加強(qiáng)沖突的事前預(yù)警和事后管理，采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图记煽刂苹蜣D(zhuǎn)化沖突的方向、水平或?qū)傩?，使沖突向良性發(fā)展。

三、全面沖突管理觀下的員工沖突管理構(gòu)建

1.沖突事前預(yù)警。沖突事前預(yù)警是指沖突行為發(fā)生之前，通過(guò)一定的方法對(duì)意識(shí)沖突進(jìn)行診斷和分析，從而對(duì)沖突的起因和走向進(jìn)行有效的控制和管理。沖突事前預(yù)警階段主要體現(xiàn)在意識(shí)沖突層面，該階段沖突并未演變?yōu)閷?shí)際的沖突。當(dāng)然沖突預(yù)警并不是為了預(yù)防和避免沖突的發(fā)生， 而是便于對(duì)沖突的起因和走向進(jìn)行把握，分析沖突的性質(zhì)是建設(shè)性的還是破壞性的，以便采取相應(yīng)措施加以引導(dǎo)或化解。

2.沖突事中控制。沖突事中控制階段是指在員工沖突行為發(fā)生后，通過(guò)對(duì)沖突實(shí)質(zhì)進(jìn)行界定和分析，辨別、判斷沖突問(wèn)題，選取恰當(dāng)?shù)臎_突處理方法來(lái)實(shí)際處理沖突，爭(zhēng)取理想的管理效果。對(duì)于破壞性沖突要根據(jù)沖突產(chǎn)生的原因，有針對(duì)性的采取相應(yīng)措施加以控制和轉(zhuǎn)化，避免沖突的繼續(xù)升級(jí)，最大限度的減少?zèng)_突導(dǎo)致的危害性；如果是建設(shè)性沖突，要制定有效的激勵(lì)措施和方法，加以鼓勵(lì)和激發(fā)。

3.沖突事后管理。沖突事后管理是指在沖突事中控制的基礎(chǔ)上，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)沖突不同類型分別采取相應(yīng)措施。對(duì)于破壞性沖突要及時(shí)防范，彌補(bǔ)薄弱環(huán)節(jié)，以避免其再次發(fā)生。對(duì)于建設(shè)性沖突，組織要給予充分的肯定，鼓勵(lì)并保持其良性發(fā)展。只有通過(guò)有針對(duì)性的管理才能最終帶來(lái)和諧的員工關(guān)系。同時(shí)，還要對(duì)最終的結(jié)果進(jìn)行反饋和評(píng)價(jià)，不斷完善全面沖突管理體系。

四、全面沖突管理模型在員工沖突管理中的具體應(yīng)用

1.建立有效的沖突預(yù)警體系。建立有效的沖突預(yù)警體系能夠及時(shí)在根源上把握沖突的實(shí)質(zhì)，從而采取有效的應(yīng)對(duì)措施。建立有效的沖突預(yù)警體系應(yīng)包括以下幾個(gè)方面工作：第一，建立沖突預(yù)警指標(biāo)體系。根據(jù)沖突產(chǎn)生的個(gè)人、組織和交互作用因素等原因提煉指標(biāo)，作為對(duì)潛在沖突進(jìn)行評(píng)估的依據(jù)；第二，信息的收集和處理。對(duì)收集到的預(yù)警信息進(jìn)行整理，客觀真實(shí)地了解情況；第三， 信息的診斷、鑒別。對(duì)預(yù)警信息中反映的沖突各方潛在的對(duì)立或不一致、個(gè)體間的差異性、組織內(nèi)資源環(huán)境、目標(biāo)兼容性等問(wèn)題進(jìn)行分析診斷，弄清沖突的外在表象、起因、走向等， 為后續(xù)工作夯實(shí)基礎(chǔ)。

2.注重沖突事中控制，引導(dǎo)或化解沖突。對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的破壞性沖突要及時(shí)采取應(yīng)對(duì)策略加以控制或轉(zhuǎn)化，防止沖突的繼續(xù)升級(jí)，最大限度地減少?zèng)_突導(dǎo)致的危害性。如果沖突是因?yàn)閭€(gè)人因素引起，組織應(yīng)為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)和條件來(lái)促進(jìn)沖突雙方的理性溝通。例如，組織一些娛樂(lè)活動(dòng)或者非正式調(diào)停、促談等，從而化解員工之間的矛盾。如果沖突是因?yàn)榻M織資源匱乏或缺少組織支持，組織應(yīng)安排與員工直接會(huì)晤，通過(guò)開(kāi)誠(chéng)布公的面談、討論來(lái)分析問(wèn)題并尋找解決問(wèn)題的途徑。隨后，應(yīng)組織相關(guān)部門積極開(kāi)發(fā)資源和提供相應(yīng)支持來(lái)消除沖突根源。對(duì)于交互作用因素，組織應(yīng)通過(guò)目標(biāo)升級(jí)和溝通渠道的建立，盡可能增加目標(biāo)的協(xié)同性和降低沖突雙方信息的不對(duì)稱，從而使破壞性沖突向建設(shè)性沖突轉(zhuǎn)化。建設(shè)性沖突的管理應(yīng)注重沖突的激發(fā)和保持，一旦員工都保持沉默，一團(tuán)和氣，組織就會(huì)失去活力，公司利益就會(huì)大受影響。因此，對(duì)于建設(shè)性沖突重要的一點(diǎn)就是組織的管理層要給予廣泛的支持，要向員工傳遞這樣的信息，不是所有的沖突都是要規(guī)避和抑制的，鼓勵(lì)員工大膽提出自己的意見(jiàn)和建議，引導(dǎo)建設(shè)性沖突的良性發(fā)展。

3.加強(qiáng)沖突事后管理，促進(jìn)員工和諧關(guān)系。要加強(qiáng)破壞性沖突的事后管理，首先應(yīng)注重企業(yè)文化的塑造。通過(guò)塑造企業(yè)文化，培育組織內(nèi)在的共同價(jià)值觀，突破以自我為中心和局部小團(tuán)體的狹隘思想，樹立組織整體意識(shí)，以健康向上的企業(yè)文化規(guī)范和引導(dǎo)員工行為。其次要建立順暢的內(nèi)部溝通渠道。比如要定期召開(kāi)例會(huì)、定時(shí)報(bào)告等，使組織成為一個(gè)全方位信息傳遞交流的關(guān)系渠道，而每個(gè)員工是該渠道中的各結(jié)點(diǎn)，只有通過(guò)及時(shí)有效的信息交流和換位思考，才能避免產(chǎn)生不必要的沖突。再次就是進(jìn)行人際關(guān)系培訓(xùn)，增強(qiáng)人際交往能力。通過(guò)行為訓(xùn)練使員工學(xué)會(huì)理解、寬容，改變那些引發(fā)沖突的態(tài)度和行為，從而有意識(shí)的培養(yǎng)員工心理相容能力， 提高自控性。

全面沖突管理不僅是全過(guò)程管理，更是系統(tǒng)性管理。因此，在沖突事后管理中，除了要重視文化、制度和環(huán)境層面的建設(shè)和完善，更要注重對(duì)沖突事前預(yù)警和沖突事中控制的反饋和評(píng)價(jià)。一方面要評(píng)價(jià)沖突預(yù)警體系和沖突控制方法的實(shí)施是否取得預(yù)期效果，另一方面要評(píng)價(jià)處理過(guò)程的資源投入情況，以便以后更有效的進(jìn)行沖突管理，完善沖突管理體系。

綜上所述，全面沖突管理是對(duì)員工沖突的全過(guò)程、全系統(tǒng)、全要素的管理。全面沖突管理能夠有效的解決員工沖突，有利于組織和諧員工關(guān)系的建立。 [基金項(xiàng)目：河南省科技廳軟科學(xué)項(xiàng)目“人力資本承載力對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的影響研究”（項(xiàng)目編號(hào)：132400410631）；河南省政府招標(biāo)課題“河南省人力資本現(xiàn)狀及趨勢(shì)研究”（項(xiàng)目編號(hào)：2013B073）]

（作者單位：河南大學(xué)豫商研究中心）