韓冬

良好的開端是成功的一半。 “行動學習”，即讓參與者通過參與實際工作項目或解決實際問題發(fā)展其領導能力的一種學習方式。行動學習以目標為導向，準確識別和確認問題是行動學習的開端。如果對問題沒有正確理解并作出清晰判斷和定義，所有努力及花費的人力和物力都將付諸東流，還可能導致錯誤的管理決策。

一些企業(yè)管理層常常抱怨自身存在很多“問題”，員工、管理者甚至外部利益相關者也經(jīng)常評論某某組織“問題”重重。然而，當真正探討該組織存在的問題時，管理者和員工卻往往答非所問、人云亦云，原因在于其對問題理解得比較模糊、寬泛，導致很難下手解決。行動學習的問題討論及設定過程，就是對組織困境的篩選和明確的過程，可以將含混不清的組織困境或難題轉(zhuǎn)化為具體化、可調(diào)動資源來解決的任務和目標。

什么樣的問題適合行動學習

行動學習強調(diào)讓管理者或團隊成員在有限時間內(nèi)解決實際問題并采取切實行動?，F(xiàn)實中的商業(yè)問題形式可以是項目、挑戰(zhàn)、機遇、問題或任務。對于經(jīng)營活動中出現(xiàn)的問題及障礙的討論，既可為團隊成員提供學習機會，經(jīng)營團隊也可以通過問題的解決過程提升組織能力。那么，什么樣的問題適合采用行動學習法？華盛頓大學人力與組織學教授、國際行動學習協(xié)會發(fā)起人馬奎科為問題總結出以下幾點特征：

所選的問題對組織、團隊或個體具有突出的重要性。

問題越復雜緊迫，就越適合采用行動學習法。

困難、具挑戰(zhàn)性的問題，需要行動學習團隊來解決。

所選的問題必須是可實行的，并且要在團隊的權利與責任范圍內(nèi)。

問題解決的過程能為組織、團隊及個人提供學習機會。

筆者認為，組織中的問題共有兩類：偏差問題和目標問題。偏差問題，即應該發(fā)生的和已經(jīng)發(fā)生的事件之間存在差距的問題，其導向關注的是消除現(xiàn)在的問題，即“就事論事”的模式。例如：2013年企業(yè)的銷售利潤額比去年縮水10%，目前關鍵崗位員工年度流失率大于20%等，這兩個問題是否是企業(yè)的核心本質(zhì)問題，造成銷售利潤額縮小、員工流失率增加的關鍵原因是什么，急需解決哪個問題等等。從根本原因入手，正是解決此類偏差問題的關鍵。

目標問題，是指實際發(fā)生的和可以發(fā)生的事件之

間存在差距的問題，主要關注的是問題得以解決后組織可以獲得哪些利益，以及如何高效地獲取這項利益。例如：公司計劃于2014年底將產(chǎn)品利潤率提升到30%，將產(chǎn)品加工成本降低到20%，這兩個目標是否合理，是否符合SMART原則，達成此目標的關鍵舉措有哪些，哪個舉措是我們應該關注的。只有明晰這些問題，我們才能有效達成目標。不僅如此，質(zhì)疑、反思和引導應貫穿于問題選擇與精煉的全過程。

問題的選擇與精煉

根據(jù)冰山原則，由于被障礙物所擋，我們常?？床坏诫[藏在冰山下的深層次問題，所能看到的也僅僅是問題的表象，這需要我們通過質(zhì)疑反思，探索未知卻極為重要的核心本質(zhì)。問題選擇與精煉需要經(jīng)歷“初步明確并描述問題”、“描述問題的具體表現(xiàn)（擺癥狀）”、“明確核心問題”三個階段的過程。

在行動學習問題選擇的過程中，問題提出者應先對問題做一個簡短的、有重點的陳述，并注意以下兩點：

1.注意問題的可行性和必要性。只有解決必要的問題才能提升組織的能力，只有解決可行的問題才能激勵成員并賦予行動學習重要意義。麥克·佩德勒在宣揚行動學習理論的同時，建議問題提出者在初步明確問題時注意反問自己以下幾個問題：

你如何用簡單數(shù)語準確描述出你的問題情境？

為什么這個問題對你和（或）組織是重要的？

你將如何認識這個問題的進展？

在參與過程中，你和（或）組織將會遇到什么困難？

如果這個問題被最小化或者解決掉，你和（或）組織將獲得什么好處？

2.陳述簡短，避免更多主觀信息的泄露

問題的提出者對行動學習問題的初步描述應是簡短且有側重的，并將問題的介紹性發(fā)言限制在幾分鐘以內(nèi)。一段簡短的陳述可以過濾很多不重要和外來信息，這些信息往往對問題提出者而言非常重要，但沒有必要讓整個團隊都知道。發(fā)言者提供的信息越多，就越容易限制其他團隊成員提出解決方案的可能性和創(chuàng)新想法。

描述問題的具體表現(xiàn)（擺癥狀）

初步明確問題之后，團隊成員應盡可能描述并驗明所有“癥狀”?！鞍Y狀”在界定問題的過程中是非常重要的?！皵[癥狀”其實是團隊成員在引導師的引導下實現(xiàn)知識與經(jīng)驗相互碰撞的過程。行動學習團隊的成員可能來自不同的層級和部門，各自有著復雜的經(jīng)歷和教育背景，由于個體之間相關經(jīng)驗的差異，導致他們對現(xiàn)實問題產(chǎn)生不同的認知與理解。行動學習可以運用頭腦風暴和團隊列名等科學管理方法，為成員提供一個多元化思想相互碰撞的平臺，最大限度地收集團隊成員關于問題具體表現(xiàn)的觀點。這種碰撞往往更容易營造出一個利于傳遞知識和創(chuàng)造新知的氛圍，在這個氛圍中，行動學習團隊成員會對問題有更深刻的理解，也可以將問題癥狀分析得更加全面和具體。

在“擺癥狀”的過程中，質(zhì)疑和反思無疑扮演著至關重要的角色。我們應時常反問自己：

這些癥狀真的是問題的具體表現(xiàn)嗎？

你確定已經(jīng)描述了所有可能發(fā)生的事實嗎？

你是如何知道這些事實的？

是否存在還沒有發(fā)現(xiàn)的事實？

那些沒有發(fā)現(xiàn)的事實是什么？

例如，某行動學習團隊成員針對“2013年企業(yè)的銷售利潤額比去年縮水10%”的議題開展了“擺癥狀”的頭腦風暴。起初，成員一致認為利潤額縮水的原因是產(chǎn)品的性價比和品牌指數(shù)都較低。在討論過程中，引導師發(fā)現(xiàn)在成員中普遍存在著思維短板，因此，通過積極的催化和引導，鼓勵學員使用團隊列名法深入探討問題的具體表現(xiàn)。之后，團隊成員對他們的想法進行澄清、刪減、補充完善和整合，最后順利得出了影響銷售利潤額主要的六個方面的原因，即：售后服務質(zhì)量比同業(yè)低5%左右；拓展渠道的覆蓋率比同業(yè)低25%左右；價格比同業(yè)高8%左右；市場推廣的投資比同業(yè)低20%左右；產(chǎn)品競爭力比同業(yè)低16%左右；貨源組織不到位。

明確核心問題

查清問題的主要癥狀盡管可以幫助我們進一步明確問題，卻無法揭示問題核心。在盡可能找出導致問題和現(xiàn)象的各種原因后，成員會發(fā)現(xiàn)有些原因可能并不重要，有些原因可能存在著因果關系，此時就需要對問題原因進行篩選和分類——合并相似的，剔除不相關的。如果成員在明確核心問題的過程中獲得了新的啟發(fā)，也可及時進行補充完善，明確各個重要原因之間的關系，找出根本原因，確定解決問題的先后順

序。此時可以使用逐條篩選、投票、魚骨刺圖、因果分析網(wǎng)絡圖、重要性/緊迫性矩陣等工具幫助成員開展問題追蹤。

這一過程中，我們也應注重質(zhì)疑和反思：

是什么導致這些現(xiàn)象的發(fā)生？背后的原因又是什么？

是否存在其他可能的原因？

你是如何知道這個因果關系的？有什么證據(jù)可以論證這種關系？

對于“2013年企業(yè)的銷售利潤額比去年縮水10%”的案例，在明確問題癥結后，引導師可以積極引導成員開拓思路，使用“團隊列名法”對之前分析出的六方面原因進行深入思考和質(zhì)疑，努力呈現(xiàn)所有觀點。各成員根據(jù)自己對問題重要程度的認識進行排序——從所有觀點中選出5條進行打分（排列第一給5分，排列第五給1分），全組成員將分數(shù)相加后，即可找出問題原因。最后，行動學習團隊發(fā)現(xiàn)造成銷售利潤額縮減的主要原因，包括售后服務質(zhì)量差、客戶滿意度低、經(jīng)銷商質(zhì)量降低、產(chǎn)銷銜接不到位等。根據(jù)因果關系和重要程度，使用魚骨刺圖確定并找出解決問題的順序。

問題選擇和精煉是制訂行動方案的基礎，只有將問題定義清楚，才能對癥下藥，徹底解決企業(yè)問題。因此，企業(yè)應重視行動學習中的問題選擇，步步精煉，并注重質(zhì)疑反思和引導在全過程中的關鍵作用。 責編/王奇