摘要：受民族文化的發(fā)展歷程、意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域的差異和企業(yè)文化發(fā)展處于初級(jí)階段的影響，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)過程中面臨的文化風(fēng)險(xiǎn)更加復(fù)雜，在文化整合過程中存在著心態(tài)不成熟、方法不完善、體系不健全等問題。海外并購(gòu)文化整合中的文化風(fēng)險(xiǎn)體系具有風(fēng)險(xiǎn)、人、時(shí)間三個(gè)維度，通過動(dòng)態(tài)循環(huán)的文化整合模式，可以在全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念的指引下，使文化風(fēng)險(xiǎn)的整合充分發(fā)揮緩沖和指引的功能，從而有效實(shí)現(xiàn)兩種文化體系的融合與創(chuàng)新，保證新的文化體系與企業(yè)經(jīng)營(yíng)之間的高度契合。

關(guān)鍵詞：海外并購(gòu)；CREM；文化整合

中圖分類號(hào)：F2767文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收稿日期：2014-03-10

作者簡(jiǎn)介：程達(dá)軍（1973-）， 男，湖北應(yīng)城人，深圳職業(yè)技術(shù)學(xué)院應(yīng)用外國(guó)語(yǔ)學(xué)院副教授，研究方向：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、公司戰(zhàn)略。一、我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的文化風(fēng)險(xiǎn)及其特點(diǎn)

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)顯著差異在于企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)所面臨的文化環(huán)境更加復(fù)雜和多元。通常企業(yè)應(yīng)對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)所面臨的多元文化差異的知識(shí)和能力儲(chǔ)備遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其對(duì)母國(guó)文化的認(rèn)知和管理能力。相比貨物進(jìn)出口貿(mào)易而言，企業(yè)海外并購(gòu)整個(gè)過程中所面臨的多層次、多方位的文化風(fēng)險(xiǎn)具有長(zhǎng)期性、廣泛性和復(fù)雜性的特點(diǎn)［1］。

我國(guó)企業(yè)開始成規(guī)模的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是從2000年開始，這一年，我國(guó)政府正式提出將“走出去”作為一項(xiàng)國(guó)家戰(zhàn)略加以鼓勵(lì)和推動(dòng)。十幾年來(lái)，我國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)過程中所遭遇的文化風(fēng)險(xiǎn)呈現(xiàn)出以下兩個(gè)顯著特點(diǎn)：

1．文化體系的總體顯著差異性使得我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜

中華文明是四大古文明中唯一傳承下來(lái)的文明，在長(zhǎng)期歷史進(jìn)化過程中形成了其獨(dú)特的文化內(nèi)涵與特點(diǎn)，具有獨(dú)特的民族文化體系，同時(shí)其文化的形成具有一定的封閉性特點(diǎn)。這種相對(duì)獨(dú)立的文化體系與世界其他文化體系之間具有比較大的差異性。民族文化方面，我國(guó)在民族文化的五個(gè)維度方面與西方主要國(guó)家都具有比較大的差異性。商業(yè)文化方面，農(nóng)業(yè)文明是我國(guó)傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)，商業(yè)活動(dòng)在我國(guó)傳統(tǒng)文化中的地位比較低，在商業(yè)活動(dòng)中更強(qiáng)調(diào)人情、關(guān)系，而對(duì)契約和規(guī)則的重視度不高；西方商業(yè)文化則建立在契約和法律基礎(chǔ)之上，更注重規(guī)則和法律。企業(yè)文化方面，我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展歷史比較短，企業(yè)文化建設(shè)整體上尚處于發(fā)展階段，企業(yè)文化體系具有體系不夠完整、企業(yè)文化影響力低、企業(yè)文化延續(xù)性和穩(wěn)定性差等特點(diǎn)。在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，這種相對(duì)弱勢(shì)的企業(yè)文化使我國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)的文化整合中處于被動(dòng)位置。由于我國(guó)企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中面臨著企業(yè)文化、商業(yè)文化、民族文化三個(gè)層次的巨大差異，且三大差異相互交織、相互強(qiáng)化，使得企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的文化風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜［2］。

2．長(zhǎng)期以來(lái)西方社會(huì)的冷戰(zhàn)思維和偏見增加了企業(yè)海外并購(gòu)的文化整合風(fēng)險(xiǎn)

由于冷戰(zhàn)的影響，我國(guó)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)被西方國(guó)家妖魔化，在意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域?qū)ξ覈?guó)形成了比較強(qiáng)的偏見、誤解和敵對(duì)情緒。這種社會(huì)制度、意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域的差異在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域很容易轉(zhuǎn)化成對(duì)我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)行為的偏見和敵對(duì)情緒。我國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)活動(dòng)中屢屢遭受的指責(zé)和阻撓有力證明了這一點(diǎn)。從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看，在過去的幾十年中，西方跨國(guó)公司壟斷了全球市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)，對(duì)于來(lái)自中國(guó)的挑戰(zhàn)者，出于市場(chǎng)利益的考量，打壓和排斥是一種天然的反應(yīng)。無(wú)論是思想意識(shí)上的歧視和敵對(duì)，還是出于經(jīng)濟(jì)利益的壓制，都將對(duì)我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的文化生態(tài)形成消極的影響，從而加大我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的文化風(fēng)險(xiǎn)。換言之，我國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中注定要遭受比其他國(guó)家企業(yè)更多的文化風(fēng)險(xiǎn)。

總第446期程達(dá)軍：基于CREM理論的企業(yè)海外并購(gòu)文化整合動(dòng)態(tài)循環(huán)模型····商 業(yè) 研 究2014/06二、我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)文化整合的認(rèn)識(shí)誤區(qū)

從我國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)文化整合的理論和實(shí)踐來(lái)看，主要存在以下幾個(gè)方面的問題：

第一，在海外并購(gòu)中缺乏正確的心態(tài)。一方面，受中國(guó)傳統(tǒng)文化以成敗論英雄思維的影響，部分企業(yè)在文化整合中采取強(qiáng)者心態(tài)。從目前我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的案例來(lái)看，能夠?qū)嵤┖Ｍ獠①?gòu)的企業(yè)往往是本行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，這些企業(yè)已經(jīng)取得了比較好的成績(jī)，形成了一定的心理優(yōu)勢(shì)，在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)更容易延續(xù)這種心理優(yōu)勢(shì)，從而在文化整合中希望更多地被并購(gòu)企業(yè)接受本企業(yè)或本民族的文化，這種主觀性容易使企業(yè)在文化整合過程中失去客觀判斷和科學(xué)分析。另一方面，還有部分企業(yè)對(duì)自身的競(jìng)爭(zhēng)力缺乏足夠的自信，缺乏國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)和能力，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中形成比較自卑的心態(tài)，從而在跨國(guó)并購(gòu)中缺乏應(yīng)有的主動(dòng)性。此外，還有部分企業(yè)對(duì)文化整合的風(fēng)險(xiǎn)沒有足夠的重視，在海外并購(gòu)中漠視文化風(fēng)險(xiǎn)的存在。無(wú)論是自傲、自卑還是漠視的心態(tài)，都會(huì)使企業(yè)在并購(gòu)的文化整合方面偏離客觀的判斷，從而加大文化整合的風(fēng)險(xiǎn)［3］。

第二，將文化整合看成一個(gè)一次性項(xiàng)目，而非一個(gè)長(zhǎng)期的過程。不同于企業(yè)并購(gòu)中的有形資源整合，文化整合因文化自身的內(nèi)隱性和文化粘性而使得其整合的過程注定不能一蹴而就。文化整合的過程實(shí)際上包括文化接觸、文化沖突、文化對(duì)立、文化融合、文化創(chuàng)新等階段，而在文化整合過程中因文化結(jié)構(gòu)自身的復(fù)雜性，文化整合的過程和結(jié)果都充滿了變數(shù)。因此，文化整合應(yīng)該是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，而不可能在一個(gè)事先指定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)之前完成［4］。

第三，將文化差異等同于文化風(fēng)險(xiǎn)，片面認(rèn)為文化差異就是消極的東西，一定要加以防范和修正，使文化實(shí)現(xiàn)一定程度的統(tǒng)一。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)階段，在企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)到達(dá)一定程度時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略必將轉(zhuǎn)向全球化經(jīng)營(yíng)。文化差異性是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)必須面對(duì)的一個(gè)客觀事實(shí)，企業(yè)需要容忍內(nèi)部多元文化的存在。根據(jù)文化資源觀的理論，如同生態(tài)系統(tǒng)中生物多樣性一樣，文化的多元性也是一種資源。文化多樣性在企業(yè)的市場(chǎng)開拓、公共關(guān)系管理、研究開發(fā)等方面都可以發(fā)揮積極的作用。自身具有多元文化背景的企業(yè)能更加正確地在多元文化的市場(chǎng)環(huán)境中采取恰當(dāng)?shù)谋就粱呗?，進(jìn)而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。如果對(duì)多元文化的影響有辨證的思考，在海外并購(gòu)中就不會(huì)一味追求文化價(jià)值的機(jī)械統(tǒng)一。

第四，對(duì)文化整合缺乏足夠的重視和系統(tǒng)的方法。海外并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等都是影響并購(gòu)成敗及并購(gòu)效益的重要風(fēng)險(xiǎn)因素，但文化風(fēng)險(xiǎn)對(duì)海外并購(gòu)的影響所獲得的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其它風(fēng)險(xiǎn)。為了完成海外并購(gòu)，企業(yè)會(huì)聘請(qǐng)律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行相關(guān)的專業(yè)盡職調(diào)查和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，但是對(duì)文化風(fēng)險(xiǎn)卻缺乏相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和中介機(jī)構(gòu)來(lái)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，也鮮有企業(yè)成立專門的文化整合管理團(tuán)隊(duì)，這些都說明文化整合風(fēng)險(xiǎn)還沒有得到企業(yè)管理者的充分重視。文化風(fēng)險(xiǎn)管理沒有得到管理層的重視的另外一個(gè)原因在于文化風(fēng)險(xiǎn)管理自身的復(fù)雜性。文化風(fēng)險(xiǎn)不同于其它并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，它具有抽象性、可測(cè)度性差、可控性低等特點(diǎn)，使得企業(yè)對(duì)于文化風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐易走向兩個(gè)極端，要不對(duì)文化風(fēng)險(xiǎn)管理敬而遠(yuǎn)之，不想做認(rèn)真地投入，要不就是將文化風(fēng)險(xiǎn)管理簡(jiǎn)單化，期望通過幾場(chǎng)講座或者文化培訓(xùn)就能達(dá)到文化風(fēng)險(xiǎn)管理的效果，而缺乏對(duì)文化風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)化思維和體系化方案［5］。

三、海外并購(gòu)文化風(fēng)險(xiǎn)的要素分析

相對(duì)于傳統(tǒng)的出口貿(mào)易型國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，海外并購(gòu)所面臨的文化風(fēng)險(xiǎn)更加復(fù)雜和深入。風(fēng)險(xiǎn)、人和時(shí)間是企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)文化風(fēng)險(xiǎn)管理必須同時(shí)考慮的三個(gè)維度（如圖1）。在風(fēng)險(xiǎn)管理體系中，人是主體，是風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生源、載體和管理者，風(fēng)險(xiǎn)是客體，而時(shí)間則是風(fēng)險(xiǎn)存在和管理的必要條件。根據(jù)經(jīng)典的文化分層理論，文化風(fēng)險(xiǎn)在結(jié)構(gòu)上具有層次性，每個(gè)層次的文化風(fēng)險(xiǎn)的作用機(jī)制不同，因此必須采取系統(tǒng)的方法才能對(duì)文化風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深入全面的分析并進(jìn)行針對(duì)性的防范。在海外并購(gòu)的整個(gè)過程中，文化風(fēng)險(xiǎn)始終存在，只是存在的形式和表現(xiàn)的方式不同，作用和影響也不一樣，因此在海外并購(gòu)的整個(gè)過程中都需要進(jìn)行文化風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估、防范和應(yīng)對(duì)。此外，并購(gòu)活動(dòng)會(huì)對(duì)企業(yè)全體人員產(chǎn)生影響。隨著并購(gòu)的進(jìn)行，并購(gòu)所涉及的人員會(huì)日益增多，并購(gòu)?fù)瓿珊螅陔p方企業(yè)的融合過程中，人員交流和交往的廣度和深度將不斷增加，文化風(fēng)險(xiǎn)的概率和程度亦將大幅增加。鑒于海外并購(gòu)中文化風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)構(gòu)復(fù)雜性、影響的全過程性和影響范圍的全員性特點(diǎn)，需要采用全面風(fēng)險(xiǎn)管理的方法才能發(fā)揮比較好的效果。

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圖1海外并購(gòu)文化風(fēng)險(xiǎn)管理要素體系

在并購(gòu)前期，主要的工作是并購(gòu)調(diào)查、并購(gòu)談判和并購(gòu)協(xié)議的擬訂。此階段，并購(gòu)企業(yè)不僅要與目標(biāo)企業(yè)接觸，還要接觸目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)家的中介機(jī)構(gòu)，包括律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、當(dāng)?shù)卣?、非政府組織、目標(biāo)企業(yè)的上下游企業(yè)等。由于并購(gòu)雙方初次接觸，因此民族文化和商業(yè)文化的風(fēng)險(xiǎn)在此階段相對(duì)比較顯著，但出于雙方初始交往的克制和尊重，文化風(fēng)險(xiǎn)并不劇烈，而企業(yè)文化的風(fēng)險(xiǎn)在此階段并沒有顯著的體現(xiàn)。在此階段，主要對(duì)并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)研和框架性戰(zhàn)略的制定，企業(yè)并購(gòu)的參與人員范圍較小，主要為企業(yè)戰(zhàn)略決策人員。

在并購(gòu)中期，主要的活動(dòng)包括并購(gòu)協(xié)議的簽署、并購(gòu)方案的實(shí)施。具體而言，包括組織機(jī)構(gòu)的整合、人員的調(diào)配、資產(chǎn)的劃撥等工作。在并購(gòu)中期，并購(gòu)雙方的接觸進(jìn)入了更深層次，此時(shí)民族文化、商業(yè)文化的沖突依然存在，并且走向深入，而企業(yè)文化的沖突逐步顯現(xiàn)。在此階段，并購(gòu)的實(shí)施主要由企業(yè)管理人員組織執(zhí)行，因此文化風(fēng)險(xiǎn)更多在該層次發(fā)生。

在并購(gòu)后期，完成并購(gòu)的雙方企業(yè)開始了全方位的接觸和融合，文化風(fēng)險(xiǎn)滲透到企業(yè)日常管理的各個(gè)層面，涉及到企業(yè)全體員工。在此階段，隨著雙方接觸的增加和理解的加深，民族文化風(fēng)險(xiǎn)會(huì)逐步減少，而商業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)會(huì)凸現(xiàn)，企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)將更加突出表現(xiàn)出來(lái)。

四、全面文化風(fēng)險(xiǎn)管理動(dòng)態(tài)循環(huán)模型

全面風(fēng)險(xiǎn)管理CREM（Comprehensive Enterprises Risk Management）是西方對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的一種系統(tǒng)理論，該理論起源于Kent D. Miller（1992）提出的整合風(fēng)險(xiǎn)管理（Integrated Risk Management）的概念。從20世紀(jì)90年代到本世紀(jì)初，各個(gè)領(lǐng)域的專家都提出了類似于整體風(fēng)險(xiǎn)管理的概念。心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)的跨學(xué)科研究者提出了完全風(fēng)險(xiǎn)管理（Total risk management）的理論，金融機(jī)構(gòu)的專家學(xué)者提出了綜合風(fēng)險(xiǎn)管理(Global risk management)的理論。進(jìn)入21世紀(jì)后，上述理論不斷走向融合，從而形成了內(nèi)涵上不斷統(tǒng)一的整體風(fēng)險(xiǎn)管理體系和理論。根據(jù)國(guó)有資產(chǎn)管理監(jiān)督委員會(huì)發(fā)布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，全面風(fēng)險(xiǎn)管理是指“企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法”。

企業(yè)海外并購(gòu)的文化風(fēng)險(xiǎn)貫穿并購(gòu)前、并購(gòu)中和并購(gòu)后三個(gè)階段，而文化的整合也不是一蹴而就的過程，應(yīng)該是一個(gè)不斷摸索、試錯(cuò)、校正的過程，用機(jī)械、靜止和線性的方法和態(tài)度來(lái)實(shí)施文化整合將很難達(dá)到理想的效果。文化整合一方面要進(jìn)行人為的介入和引導(dǎo)，另一方面則需要遵循文化演變自身的規(guī)律性。文化盡職調(diào)查是海外并購(gòu)文化整合的開端和基礎(chǔ)，其質(zhì)量將在很大程度上決定文化整合的成敗。與財(cái)務(wù)盡職調(diào)查一樣，文化盡職調(diào)查也需要縝密的方案和專業(yè)的知識(shí)技能。在文化盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上，需要制定系統(tǒng)的文化整合方案。對(duì)于商業(yè)文化和民族文化來(lái)說，整合的過程更多是認(rèn)知、理解和接受的過程，而企業(yè)文化的整合則往往需要根據(jù)雙方文化的對(duì)比和企業(yè)業(yè)務(wù)需要選擇合適的整合模式，而不同的整合模式意味著完全不同的整合方案。整合方案的實(shí)施是文化整合的核心階段，整合的實(shí)施在并購(gòu)的不同階段，在不同的管理層次上都應(yīng)該有具體的實(shí)施措施［6］。在文化整合的過程中，兩種文化體系在相互作用過程中形成了融合與創(chuàng)新，這種融合與創(chuàng)新是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，需要進(jìn)行評(píng)估，以確定下一輪文化整合的方向和目標(biāo)（如圖2）。圖2文化整合動(dòng)態(tài)循環(huán)模型

文化整合的實(shí)施需要建立相關(guān)的支撐系統(tǒng)。其中，文化風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)為文化整合提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息的支撐，它包括文化數(shù)據(jù)庫(kù)、文化風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)檢測(cè)數(shù)據(jù)；文化風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系為文化整合提供組織保障、文化風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估系統(tǒng)保證文化整合處于正確的軌道；文化風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)對(duì)文化整合中出現(xiàn)的各種文化風(fēng)險(xiǎn)能夠迅速有效處理和控制。

1．文化盡職調(diào)查

盡職調(diào)查是并購(gòu)過程中掌握目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)狀的有效措施，是預(yù)防并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的并購(gòu)調(diào)查主要針對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息，一方面是因?yàn)樨?cái)務(wù)信息自身的重要性，另外一方面是基于財(cái)務(wù)信息的可量化性與可獲得性。傳統(tǒng)的并購(gòu)理論主要針對(duì)一國(guó)之內(nèi)所發(fā)生的并購(gòu)活動(dòng)，由于該并購(gòu)活動(dòng)處于同一民族文化或國(guó)家文化范圍之內(nèi)，文化的沖突相對(duì)溫和，文化方面的盡職調(diào)查很少為企業(yè)所重視。海外并購(gòu)不僅僅涉及到不同的企業(yè)文化，更涉及到具有顯著差異性的民族文化和商業(yè)文化，這種文化差異形成的風(fēng)險(xiǎn)有可能對(duì)并購(gòu)造成巨大的影響，因此通過文化盡職調(diào)查了解并購(gòu)雙方的企業(yè)文化以及這些企業(yè)文化所根植的民族文化和商業(yè)文化，并通過文化的對(duì)比了解兩種文化之間融合的成本、風(fēng)險(xiǎn)及文化融合的可能性方向是非常必要的。

文化盡職調(diào)查除了依托自身的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)之外，還需要利用外部的第三方專業(yè)中介機(jī)構(gòu)，通過專業(yè)機(jī)構(gòu)在文化盡職調(diào)查方面的豐富資源和經(jīng)驗(yàn)保證文化盡職調(diào)查的質(zhì)量。文化盡職調(diào)查一方面需要了解并購(gòu)雙方文化體系的可能沖突風(fēng)險(xiǎn)，另外還要從文化資源觀的角度出發(fā)分析目標(biāo)企業(yè)的文化體系對(duì)并購(gòu)企業(yè)文化體系的積極和正向作用［7］。

2．文化整合方案的制定

文化整合方案是在盡職調(diào)查基礎(chǔ)上制定的文化整合的系統(tǒng)性文件，它應(yīng)充分體現(xiàn)可操作性、系統(tǒng)性。系統(tǒng)性主要體現(xiàn)在文化整合的對(duì)象應(yīng)該包含企業(yè)文化、商業(yè)文化和民族文化三個(gè)維度，同時(shí)還應(yīng)該包括文化的核心層、中間層和表層。從整合方案的內(nèi)容來(lái)看，對(duì)整合的目標(biāo)、方法、路徑、評(píng)估等都需要全面細(xì)致的部署，其內(nèi)容需要充分完備?？刹僮餍砸笳戏桨冈趯?shí)施細(xì)則上具有很強(qiáng)的可行性。首先，能夠通過定性和定量的手段來(lái)了解和測(cè)定并購(gòu)中的文化風(fēng)險(xiǎn)；其次，能夠?qū)Ω鞣N可能風(fēng)險(xiǎn)提出具體的應(yīng)對(duì)方法和手段，同時(shí)這些方案和措施能夠達(dá)到最后的預(yù)期目標(biāo)，使整合后的企業(yè)文化能促進(jìn)更好的企業(yè)業(yè)績(jī)的出現(xiàn)；最后，這些方案還必須能夠被并購(gòu)雙方的大部分員工所接受。在方案制定的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成方面，文化整合涉及到并購(gòu)雙方，因此整合方案的制定需要包含并購(gòu)雙方的代表，而不僅僅只是文化整合專業(yè)人員。

3．文化整合實(shí)施

文化整合實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)工程，在企業(yè)的不同層面上都應(yīng)該有具體的措施和方法。因文化整合本身是一個(gè)全新的課題，且需要?jiǎng)佑闷髽I(yè)的各種資源，因此其實(shí)施首先要得到企業(yè)管理層的大力支持，需要企業(yè)員工改變心理定勢(shì)；其次，需要嚴(yán)格遵守整合方案的規(guī)定，并完善整合的具體操作計(jì)劃，在實(shí)施過程中嚴(yán)格按照計(jì)劃有序進(jìn)行；第三，需要組成專門的協(xié)調(diào)組織團(tuán)隊(duì)，成立由雙方員工、管理層、專業(yè)第三方咨詢機(jī)構(gòu)組成的文化整合團(tuán)隊(duì)，在組織上為文化整合的實(shí)施提供保障；第四，要遵守人性化的原則，在整合過程中充分尊重雙方的差異，給予雙方足夠的時(shí)間和空間進(jìn)行適應(yīng)和調(diào)整。

4．文化融合與創(chuàng)新

文化的融合與創(chuàng)新是指并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化通過整合實(shí)現(xiàn)了相互交融，并在企業(yè)中形成了新的文化元素或文化結(jié)構(gòu)的現(xiàn)象。并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的文化強(qiáng)弱通常處于非均衡地位，因此并購(gòu)后的企業(yè)文化整合通常展現(xiàn)為不同的模式，如融合、隔離、移植、滲透、自主等模式，不同模式下新的企業(yè)文化或多或少帶有原有企業(yè)文化的因素，即使是在移植或隔離這兩種文化整合模式中，新的企業(yè)文化也已經(jīng)與原有的文化具有了一定的差異性，形成了新的文化元素或文化特質(zhì)，構(gòu)成了文化的創(chuàng)新。但這種文化的創(chuàng)新是否對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展具有積極意義還需要進(jìn)行評(píng)估。企業(yè)文化的整合如此，民族文化和商業(yè)文化的整合也存在類似的創(chuàng)新情形，即在文化的接觸與碰撞過程中，往往會(huì)形成新的文化因素和特征。這種文化融合和創(chuàng)新是文化整合的外力引導(dǎo)下的結(jié)果，包含了兩種文化體系自然相互作用的因素。

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5．文化整合評(píng)估

文化整合評(píng)估是文化整合完成后對(duì)文化整合效果進(jìn)行的評(píng)估。文化評(píng)估主要是回答這樣幾個(gè)問題：首先，文化整合是否達(dá)到了與企業(yè)戰(zhàn)略的高度契合，也就是說，在文化整合完成后，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是否能夠穩(wěn)定甚至優(yōu)化，這需要在一個(gè)相對(duì)比較長(zhǎng)的時(shí)間段內(nèi)進(jìn)行考察，也需要通過一些量化的指標(biāo)來(lái)測(cè)量。這些指標(biāo)既包括市場(chǎng)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，如銷售額、市場(chǎng)占有率、股價(jià)、利潤(rùn)率等，還包括生產(chǎn)類和人力資源類指標(biāo)，如員工離職率、產(chǎn)品報(bào)廢率。其次，在精神層面上，文化整合后，企業(yè)員工的精神面貌是否得到穩(wěn)定或提升，包括工作態(tài)度、工作積極性、合作精神、企業(yè)歸屬感、工作幸福感等。第三，文化整合之后，新的企業(yè)文化是一個(gè)什么樣的文化，它具備什么樣的特征，該文化與企業(yè)未來(lái)發(fā)展的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)是否契合。

文化整合效果的評(píng)估需要建立一套合理的評(píng)估指標(biāo)體系，并輔之以定性和定量相結(jié)合的評(píng)估方法，同時(shí)還要結(jié)合評(píng)估指標(biāo)確定合適的評(píng)估周期，以及時(shí)了解文化整合的動(dòng)態(tài)信息。在文化評(píng)估過程中還需要注意甄別各個(gè)評(píng)估指標(biāo)與文化整合的相關(guān)性，以提高評(píng)估的準(zhǔn)確性。

上述企業(yè)海外并購(gòu)的文化整合模式具有動(dòng)態(tài)性和循環(huán)性的特點(diǎn)。首先，它充分考慮到了企業(yè)并購(gòu)過程中的文化變化，將文化作為一個(gè)變化過程來(lái)對(duì)待，而不是以靜止和機(jī)械的觀點(diǎn)來(lái)處理并購(gòu)中的文化整合；其次，在上述模式中，文化的整合不再是一個(gè)一次性的行為，而更多是一個(gè)長(zhǎng)期和連續(xù)的過程，在這個(gè)過程中文化經(jīng)過“整合——?jiǎng)?chuàng)新——評(píng)估——再整合”的循環(huán)過程不斷得到引導(dǎo)，最終不斷提高文化與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配度，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

五、結(jié)語(yǔ)

文化整合不同于海外并購(gòu)中其他方面的整合，它所耗的時(shí)間更長(zhǎng)，需要員工的參與度更高，對(duì)企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)均會(huì)有一定的影響。全面文化風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施并不是一個(gè)孤立于企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)的獨(dú)立系統(tǒng)，要起到比較好的效果，必須將全面文化風(fēng)險(xiǎn)管理的理念內(nèi)化到日常運(yùn)營(yíng)的各項(xiàng)制度中，固化為各種制度性的安排，并通過持之以恒的遵守和執(zhí)行，內(nèi)化為員工的集體行動(dòng)準(zhǔn)則。文化整合不僅僅是兩種文化的機(jī)械組合，更是一種文化的融合和創(chuàng)新，是一種全新的文化創(chuàng)造過程，是一種動(dòng)態(tài)循環(huán)過程。在這個(gè)過程中，文化整合與企業(yè)運(yùn)營(yíng)不斷沖突和適應(yīng)，它們之間契合度的高低是評(píng)估文化整合效果的最終指標(biāo)。文化的接觸、碰撞、融合、創(chuàng)新有其內(nèi)在的規(guī)律性，文化整合的作用一方面體現(xiàn)為為文化的互動(dòng)提供緩沖，另一方面也在一定程度上盡可能為文化的互動(dòng)提供方向指引。在全面文化風(fēng)險(xiǎn)理念引導(dǎo)下的文化整合能夠更加深入和全面地影響文化互動(dòng)，從而更好發(fā)揮文化整合的上述兩種職能。

參考文獻(xiàn)：

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The Dynamic and Circular Cultural Integration Model in the Process

of Overseas M&A of Enterprise based on CREM Theory CHENG Da-jun

(School of Applied Foreign Language, Shenzhen Polytechnic, Shenzhen 518055, China)

Abstract：Influenced by the historic process of cultural development, ideology difference and immature corporate culture, the cultural risks faced by Chinese enterprises are more complex in the process of overseas M&A. Chinese companies lack mature mentality, efficient integration methods and sound integration system. The cultural integration in the process of overseas M&A consists of three dimensions: time, risk and people. Through dynamic circular cultural integration model, the integration can play a buffering and guiding role to realize the innovation and integration of two kinds of culture, which can lead to a high-degree match-up between the cultural system and the company operation.

Key words：overseas M&A; CREM; cultural integration

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