陳莉莉

不論是創(chuàng)辦自己的企業(yè)，還是履職清華校企，不論是以董秘俱樂部為載體試圖打破管理邊界的半正式組織，還是“尋找白蓮花”的紅塵間打拼。奇遇匯成的人生，在“生”的層面上多出了那么一點意思，多出來的那么點意思，他把它稱為“美感”，“王濟(jì)武”的美感。

時光逝如東流水，清華學(xué)子回到清華校辦企業(yè)，再與清華產(chǎn)生深度關(guān)聯(lián)，這時，啟迪控股股份有限公司（以下稱：啟迪控股）總裁王濟(jì)武已不再是24年前的求學(xué)青年。24年間的修煉，如同鍛熱淬火，有一天，終成一塊好鋼，用在了刀刃上。而早年產(chǎn)生但沒有集團(tuán)化平臺得以實現(xiàn)的管理思想，在新的土壤上，駕輕就熟，且又生發(fā)出了新的管理體系。

日光傾城，一切都正在發(fā)生。

事過兩年的履新

夏末秋初，清華校園，如多年前一樣，陽光透過樹葉，一地斑駁。

1988年9月，18歲的江蘇青年王濟(jì)武從秦淮河畔一個叫句容的縣城出發(fā)，進(jìn)入了向往已久的清華園，望著“厚德載物”四字，有了那個年齡的理解。那一年，他獲取了清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院國民經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)在江蘇省的唯一一個招生機(jī)會。

走出學(xué)習(xí)了5年的清華校園，他先是在房地產(chǎn)企業(yè)工作，后被派赴香港從事金融工作，接著作為發(fā)起人創(chuàng)辦了房地產(chǎn)企業(yè)，參與了多個標(biāo)志性項目，一時間聲名鵲起。

在中國特殊的發(fā)展背景下，多年間，倒也深深淺淺趟了兩個離金錢最近的行業(yè)。

2012年7月，他以“職業(yè)經(jīng)理人”的角色、“總裁”的身份履新清華校辦企業(yè)——啟迪控股，再次與清華緊緊地“粘“在一起，似乎有那么一種榮辱與共的味道。與20多年前赴京求學(xué)的那個青年不一樣，多年紅塵翻滾，當(dāng)年那個青年已有的和沒有的，統(tǒng)統(tǒng)被帶了過來，決策的魄力、改革的使命感，以及摸索多年的企業(yè)管理理念。他試圖讓母校校辦企業(yè)因自己磨礪多年所得的經(jīng)驗，得以發(fā)生變化。

入主兩年，啟迪控股成立了江蘇啟迪集團(tuán)，旗下的啟迪酒店集團(tuán)收購了珀麗酒店，如杰克·韋爾奇做“企業(yè)大學(xué)”一樣成立了啟迪商學(xué)院，戰(zhàn)略投資巨人教育集團(tuán)等等。隨他多年的工作人員說“他一切都以最好的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己”。與此同時，啟迪控股的資產(chǎn)也從70億元飆升，突破了120億元，管理的總資產(chǎn)超過300多億元，此被媒體稱為“啟迪控股的成功轉(zhuǎn)型”。

事情倒過來想一想，如果當(dāng)年沒有成為清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院的學(xué)生，出生在秦淮河岸邊，欣賞“舊時王謝堂前燕”的王濟(jì)武，他的人生將會是怎樣一番景象？

這就像王濟(jì)武說的，他人生中有很多奇遇，與“靈魂”、“覺悟”有關(guān)，無論是做企業(yè)還是其他事情，所有問題往那里一裝，就有了另外一番模樣。

“一拍即合”背后的“清華情結(jié)”

不是沒有人產(chǎn)生疑問，2003年創(chuàng)辦香港百駿（中國）投資控股有限公司（以下稱：百駿），不到10年的時間里，凈資產(chǎn)增長了100倍，并且擁有了房地產(chǎn)行業(yè)的成熟項目，一切看起來那么順利。就在這看似順利的過程里，王濟(jì)武為何突然拐了個彎，走上另外一條道路，并且選擇以11億入股業(yè)務(wù)多元化的清華校辦企業(yè)啟迪控股？

王濟(jì)武給了三個原因，他說，首先是清華大學(xué)當(dāng)時在做市場化改革，清華大學(xué)的主要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，清華大學(xué)產(chǎn)業(yè)發(fā)展得非常好，知名度很高，但是始終沒有解決體制問題，因為畢竟是校辦企業(yè)，既是國企又比國企更僵化，校方準(zhǔn)備牽頭引進(jìn)市場里成功的企業(yè)家；第二個背景是他自己，2009年他在北京曾經(jīng)開過針對未來10年的戰(zhàn)略研討會，很清晰地認(rèn)識到地產(chǎn)行業(yè)的黃金期已經(jīng)過去了，其時得出的結(jié)論是，作為一個房地產(chǎn)企業(yè)，應(yīng)往科技方向轉(zhuǎn)型；第三個原因是多年來他與清華大學(xué)現(xiàn)任校長陳吉寧經(jīng)常就校辦企業(yè)改革進(jìn)行交流。

學(xué)校有此愿望，自己也有轉(zhuǎn)型的個人意愿，王濟(jì)武用了“一拍即合”形容了入股啟迪控股的過程。多年來，除了這個合作外，王濟(jì)武其實一直沒有離開清華，反哺式的公益捐贈對象也與清華有關(guān)，“就像很多北大人有北大情結(jié)一樣，我也有清華情結(jié)”。

情結(jié)，如果任其往深里發(fā)展，容易變成使命，而一旦成為使命，你無論怎樣都想著要去完成，精神層面的需求瞬間高于一切。王濟(jì)武清華情結(jié)發(fā)展成的使命，就是推動啟迪控股的市場化改革，推動啟迪控股在未來成為“清華產(chǎn)業(yè)之花”。

入股以后，時任啟迪控股總裁徐井宏說，你這么能干，接替我當(dāng)總裁吧？王濟(jì)武說，好。

“我對控股公司的運(yùn)作很熟練，對企業(yè)的機(jī)遇和問題也很熟悉。比我領(lǐng)先的人不多。即使不當(dāng)總裁，作為一個股東，我也可以把我的思路貢獻(xiàn)出來，通過總裁去實現(xiàn)，而且我是很有信心的”。

所有的國企改革都會很難，因為涉及到體制的轉(zhuǎn)型、團(tuán)隊的轉(zhuǎn)型、團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的更換等等，“所以很多時候，稍微處理不慎就滿城風(fēng)雨，我和校長以及徐總都溝通得非常充分，非常平順，沒有坎坷”，王濟(jì)武說。

這樣的難得，看起來像是個巧合，王濟(jì)武也說，“就是個巧合，因為整個過程根本就不存在調(diào)試期等方面的問題，別的控股公司改革，尤其是校辦企業(yè)的控股公司市場化改革遇到的問題，我們都沒有遇到”。

首開集團(tuán)的工作經(jīng)驗，以及多年創(chuàng)業(yè)摸索出來的管理思維，匯聚成了大型控股企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理理論，到了多元化的集團(tuán)里，像是日益長大的魚順著小河跑進(jìn)了大海，寬闊無比的空間陡然間增添了無數(shù)的樂趣。

立體作戰(zhàn)的“聯(lián)動網(wǎng)絡(luò)”

“致力成為科技服務(wù)業(yè)的中國引領(lǐng)者和全球典范”，王濟(jì)武說，這是啟迪控股的總體目標(biāo)，在此目標(biāo)之下，啟迪控股依托已經(jīng)形成的科技園區(qū)和新型城鎮(zhèn)化建設(shè)平臺、金融資產(chǎn)管理平臺，創(chuàng)新研究與咨詢平臺，以亞都科技、清華陽光為核心成員企業(yè)的實業(yè)運(yùn)營管理平臺，逐步形成了地產(chǎn)、金融、酒店、實業(yè)、教育、傳媒等多位一體的業(yè)務(wù)架構(gòu)。

其中，清華科技園多年的歷史，在王濟(jì)武看來，是“光榮傳統(tǒng)”，應(yīng)該讓“光榮傳統(tǒng)”在新的思維下發(fā)出新的影響力。這種“新的思維”是：從科技園建設(shè)和管理的經(jīng)驗出發(fā)，把科技園做成輻射全國的網(wǎng)絡(luò)，然后提升到科技城，以產(chǎn)生聚合的力量。endprint

以此出發(fā)，啟迪控股從全國范圍內(nèi)開始做科技新城，“比如長三角、珠三角基本都覆蓋了，初步形成了全國性的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)”。

除南京啟迪科技城以外，福州、鄭州、揚(yáng)州、重慶、合肥啟迪控股的科技城，也陸續(xù)開建。

布局全國并將園區(qū)聚合，在真正行動之前，王濟(jì)武也沒想到，園區(qū)之間的互動效益竟會有那么大。究竟有多大？王濟(jì)武說，比如紫光軟件需要錢，無錫市政府正好引進(jìn)這種軟件類的企業(yè)，于是提供2個億的現(xiàn)金做服務(wù)，無錫市引進(jìn)紫光軟件以后再推薦給南京市，因為南京市做智慧城市需要數(shù)據(jù)，于是南京也成了紫光軟件操作城。

其間需要各種協(xié)作，因為控股公司之間業(yè)務(wù)分散，歷史上很少聯(lián)動，這也正是王濟(jì)武兩年間市場化改革的創(chuàng)新所在。他認(rèn)為，啟迪控股貌似分散的多元化，其實有一個很強(qiáng)的主線，主要是針對區(qū)域創(chuàng)新和區(qū)域發(fā)展，而其標(biāo)志即在區(qū)域建設(shè)科技新城。比如，紫光軟件提供的是智慧城市與移動互聯(lián)服務(wù)，亞都提供的是空氣環(huán)保水處理產(chǎn)品，清華陽光提供的是低碳能源產(chǎn)品，金融部門則是為小企業(yè)發(fā)展提供服務(wù)，酒店集團(tuán)、教育集團(tuán)，則和科技新城呈配套，所有的這些是一個協(xié)作的過程。

因為有了配套和協(xié)作，科技新城就像一座完全可以自給自足的城邦，這座城邦在內(nèi)部構(gòu)造日趨成熟的過程中除了內(nèi)生的業(yè)務(wù)聯(lián)動，也產(chǎn)生了一些管理關(guān)系。

這樣的管理關(guān)系，被王濟(jì)武認(rèn)為是構(gòu)建員工“幸福指數(shù)”的標(biāo)準(zhǔn)之一，背后的理論體系隨著時間也日漸豐盈。

“半正式組織”打破企業(yè)邊界

大型集團(tuán)最大的困難就是信息不對稱，就像啟迪控股旗下的亞都公司有可能不知道紫光軟件，而紫光軟件又有可能不知道南京科技城一樣。通俗意義上正式系統(tǒng)解決不了這樣的難題，這是任何機(jī)構(gòu)都存在的詬病，如何保證信息真正通暢？這不是只有王濟(jì)武才會遇到的問題。

實際上，每個企業(yè)對此都有自己的政策。王濟(jì)武認(rèn)為，一個企業(yè)管理者應(yīng)該平衡認(rèn)識正式系統(tǒng)和非正式系統(tǒng)。正式系統(tǒng)就像是必須得西裝革履，而非正式系統(tǒng)則可以穿拖鞋、睡衣。用王濟(jì)武的話說，就是情人關(guān)系，可以無話不說。

但是，職場之中，如何構(gòu)建正式系統(tǒng)以外的系統(tǒng)？

王濟(jì)武說，啟迪控股有兩個半正式組織和兩個非正式組織。“半正式主義是啟迪控股自己創(chuàng)建的，主要形式是董秘俱樂部和企業(yè)商學(xué)院。之所以說是半正式，因為不是一個機(jī)構(gòu)，但又是公司發(fā)文成立。非正式組織主要是麻將、高爾夫比賽等”。

啟迪控股準(zhǔn)高層都在董秘俱樂部，中青年干部都在商學(xué)院，而高爾夫運(yùn)動能開發(fā)右腦、麻將則能修煉心智，王濟(jì)武認(rèn)為，“人性決定了人們在非正式的形式下才會自由表達(dá)，這樣下來，企業(yè)就會很有活力了”。

王濟(jì)武希望所有員工能像一個大麻袋里的土豆一樣，相互之間摩肩擦踵，他稱它為“打破邊界，或完全沒有邊界”。只要啟迪控股的員工完全沒有邊界概念，不覺得這是我的事，那是他的事，對王濟(jì)武來說就是好事，“打破原來的金字塔結(jié)構(gòu)，采取扁平化管理模式”。

真正有效的信息如果流通，就像洶涌不息的水流遇到永無盡頭的河床。

“三權(quán)分立”的董秘制

20多歲的時候，王濟(jì)武還在首開集團(tuán)，同很多大型公司一樣，當(dāng)時的首開集團(tuán)也存在信息不對稱的問題。這讓他想出了“董秘制”的模式，即公司法人通過公司總部派總經(jīng)理直接控股，子公司經(jīng)營權(quán)全部授權(quán)，但嚴(yán)格控制法人權(quán)和財權(quán)。但是，“當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)不同意這樣做，認(rèn)為太超前了，誰也不愿意放棄權(quán)力。我當(dāng)時沒有決策權(quán)，只能提議”。

它們在后來的創(chuàng)業(yè)實踐中逐漸清晰，像是霧靄里逐漸露出真容的杜鵑，現(xiàn)在直接被帶到了啟迪控股。

跟一上任就創(chuàng)建啟迪商學(xué)院一樣，王濟(jì)武也在上任后的第一時間用董秘制推行“三權(quán)分立”的管理模式，當(dāng)然第一步就是建立法人權(quán)制度，推行過程中各子公司的“現(xiàn)代企業(yè)制度”紛紛“蹦”了出來，表示不愿把公章交出來，不交出來，王濟(jì)武就“搶”，“不搶，事情就壞了”。實施下來，總體情況還算好，“2013年，當(dāng)董秘達(dá)到一定數(shù)量時，我們就成立了董秘俱樂部”?，F(xiàn)在全國上下已有50多個董秘，王濟(jì)武認(rèn)為“取得了想要的結(jié)果”。

看過太多的大型集團(tuán)、控股公司，王濟(jì)武認(rèn)為“每個子公司都是獨立法人的看法是極其錯誤的。如果子公司屬于獨立公司，那有母公司啥事？這也是很多大型控股公司經(jīng)常會出現(xiàn)子公司不聽控股公司情況的原因之所在”。

王濟(jì)武認(rèn)為，只要是控股子公司，法人權(quán)就只有一個，整個控股集團(tuán)只有一個法人公司，其他代表法人權(quán)的董秘也是總公司派出去的。

根據(jù)這個理論，啟迪控股各個子公司代表法人權(quán)的是董秘?！岸毓芄?，這也是我的一個創(chuàng)新，也就是說，子公司有自己的總經(jīng)理，同時還有董秘。同時存在，主要是把權(quán)利放在制度的框架里，把邊界定好”。

“三權(quán)分立”構(gòu)架里的董秘角色，主要是判斷總經(jīng)理是否出格。總經(jīng)理有充分的經(jīng)營權(quán)，母公司的權(quán)利只是管他不能胡來。這不同于王濟(jì)武看到的“很多母子公司的關(guān)系，就是子公司的總經(jīng)理給母公司報方案，母公司董事會決定，然后權(quán)利都在母公司，子公司總經(jīng)理沒有責(zé)任，但是母公司沒法否定子公司的方案”。所以啟迪控股可以做到“你是總經(jīng)理，你想干啥就去干，但不是不管，邊界就是不能胡來。”

“既放權(quán)又監(jiān)督，這是一種平衡。監(jiān)督的是胡來和不負(fù)責(zé)任，但是你只要認(rèn)真做事，哪怕你決策錯了也無所謂，這個多元化的好處就是融合性，A公司失敗了還有B公司”。

董秘俱樂部成立以后活動很多，并給了王濟(jì)武“名譽(yù)會長”的稱號。喝酒騎馬打球時就邀請他，“我肯定是愿意去，但是我有意沒去，因為我去多了，領(lǐng)導(dǎo)一講話，就從半正式變成正式了。我有意不去但會通過各種方式支持他們，怎么辦呢，我就讓我兒子去”。

對于半正式組織，王濟(jì)武給予了“半正式”的支持。

無為而治

王濟(jì)武研究杰克·韋爾奇，“他的結(jié)論跟我差不多，就是早上打球、晚上打牌，他明確說CEO的職責(zé)就是決定戰(zhàn)略和選好人，別的都別管。管得越少公司越好，這就是老子《道德經(jīng)》里無為而治的思想”。endprint

作為總裁，提了戰(zhàn)略、模式和制度以后，推行下去，現(xiàn)在王濟(jì)武面臨的問題是“沒事干了。但人性總有弱點，沒事干了以后，我就去視察，視察就是講話，一講話，工作人員就得執(zhí)行，但這一點是不好的”，就像喜愛一盆蘭花草，天天去看，每次都擔(dān)心水澆少了，于是就頻繁澆水，有一天去看，嘿，死了。

“很多企業(yè)就是這樣被折騰死了，所以對CEO也提出了更高的要求，要求你真的不管事，但是真的不管事對人性來說是巨大的挑戰(zhàn)。”

雖然與杰克·韋爾奇的“無為而治”、以及創(chuàng)建“商學(xué)院”的觀點不謀而合，并且同樣在一步一步踐行中，但相比當(dāng)時杰克·韋爾奇接手的是一個完整企業(yè)，王濟(jì)武接收啟迪時，還有自己10年創(chuàng)下來的“百駿”。

“我不能兩個都做，那樣就要累死了。我只能融合，最好解決的方案就是啟迪控股和百駿融合變成一家。一個非常市場化的企業(yè)和一個有點僵硬的校辦企業(yè)，簡單通過股權(quán)融合就解決了搭配重組的難題，人和人之間，沒有形成PK關(guān)系，而是互包互學(xué)的關(guān)系”，此又與杰克·韋爾奇的“人才激進(jìn)”碰上了頭，“人才與領(lǐng)導(dǎo)力一樣，是管理學(xué)的永恒話題，誰都繞不過去，這個過程中，啟迪控股做得還算不錯”。

稱自己為一介書生的王濟(jì)武，更在乎自己的思想價值。他說，“在城市里翻滾，因為心里始終有自己的選擇，不管干啥事，心里面追求純凈的，人生總要有那么一種美感”。

王濟(jì)武在家鄉(xiāng)買了一塊地，即北宋六大書院之一的茅山書院當(dāng)年所在地，“起初的想法是建立一個書院”，因為作為一個讀書人，“更愿意看到社會進(jìn)步，那是一件特美好的事”。

故鄉(xiāng)是一個人最后的羞澀，說到想在故鄉(xiāng)做的事情，與26年前在那里成長喜歡跑到秦淮河邊栽樹的少年不一樣，這時他“希望為家鄉(xiāng)培養(yǎng)杰出的人才”。時間偶爾會留下溫暖有力的痕跡，讓有些人的內(nèi)心結(jié)出硬的核，或許也就成了可以影響甚至改變別人的力量。

王濟(jì)武是其中一個。他甚至看到了那硬的核。

責(zé)任編輯：李靖

王濟(jì)武的杜拉克五問

我是誰？

我的價值觀是什么？

我是一個職業(yè)經(jīng)理人，是一介書生。我的思想是第一價值。

我在哪里工作？我屬于誰？

是決策者，參與者，還是執(zhí)行者？

我肯定只屬于我自己。在企業(yè)里，是一個決策者。

我應(yīng)做什么？我如何工作？

實現(xiàn)股東更多的愿望。成為世界企業(yè)的領(lǐng)頭羊，還要是一個幸福企業(yè)。提供戰(zhàn)略、商業(yè)模式，以及機(jī)制。

我在人際關(guān)系上承擔(dān)什么責(zé)任？

敬上，獨善其身。

我后半生的目標(biāo)

和計劃是什么？

成為一個靈魂自由人。在城市里生活，堅持尋找心中的白蓮。endprint