沈志漁，孫 婧

（中國(guó)社會(huì)科學(xué)院 工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所，北京 100836）

基于破壞性創(chuàng)新的新興企業(yè)成長(zhǎng)路徑研究

沈志漁，孫 婧

（中國(guó)社會(huì)科學(xué)院 工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所，北京 100836）

破壞性創(chuàng)新的“差異化”及“低成本”的特點(diǎn)能夠開(kāi)辟出新的發(fā)展機(jī)遇，深入透視客戶(hù)需求。本研究基于深刻的理論分析，結(jié)合企業(yè)實(shí)踐，構(gòu)建起新興企業(yè)破壞性創(chuàng)新模式的過(guò)程機(jī)制。破壞性創(chuàng)新是新興企業(yè)實(shí)現(xiàn)顛覆性成長(zhǎng)的可行路徑，對(duì)破壞性創(chuàng)新路徑和機(jī)理的研究不僅具有理論價(jià)值，同時(shí)具有實(shí)踐指導(dǎo)意義。

破壞性創(chuàng)新；新興企業(yè)；企業(yè)成長(zhǎng)

哈佛商學(xué)院著名學(xué)者克萊頓·克里斯坦森教授通過(guò)對(duì)硬盤(pán)產(chǎn)業(yè)的研究，確定了破壞性創(chuàng)新模式的定義?？死锼固股赋?，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)圍繞著改進(jìn)產(chǎn)品的傳統(tǒng)性能，將改進(jìn)后的產(chǎn)品的目標(biāo)客戶(hù)定位為主流消費(fèi)者時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的贏家總是那些“領(lǐng)頭羊”企業(yè)，這種創(chuàng)新延續(xù)了企業(yè)以往的商業(yè)模式，克里斯坦森將之稱(chēng)為“延續(xù)性創(chuàng)新”；而當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)圍繞著降低產(chǎn)品的傳統(tǒng)性能（例如硬盤(pán)容量），但要提高其他不同的性能（例如尺寸）進(jìn)行時(shí)，那些“領(lǐng)頭羊”企業(yè)卻往往會(huì)失敗，克里斯坦森將這類(lèi)創(chuàng)新稱(chēng)為“破壞性創(chuàng)新”［1］。一般來(lái)說(shuō)，破壞性創(chuàng)新并不涉及特別復(fù)雜的技術(shù)變革，其主要表現(xiàn)形式就是將成品原件組裝在一起，以一種獨(dú)特的結(jié)構(gòu)重新組合現(xiàn)有的技術(shù)，相比之前的產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)通常變得更加簡(jiǎn)單。破壞性創(chuàng)新不是一時(shí)的突發(fā)奇想或是靈機(jī)一動(dòng)，破壞性產(chǎn)品的推出以及商業(yè)性轉(zhuǎn)化需要經(jīng)由一個(gè)破壞性創(chuàng)新流程和機(jī)制。

一、研究問(wèn)題的提出

市場(chǎng)的游戲規(guī)則往往由市場(chǎng)領(lǐng)先者制定，在殘酷的商海競(jìng)爭(zhēng)中，如何克服不利地位、改變游戲規(guī)則成為困擾新興企業(yè)管理者的一大難題。出于資源和影響力等因素的制約，新興企業(yè)很難與市場(chǎng)領(lǐng)先者進(jìn)行正面對(duì)抗，而要從領(lǐng)先企業(yè)相對(duì)薄弱的環(huán)節(jié)發(fā)起進(jìn)攻。一方面，新興企業(yè)在技術(shù)先進(jìn)性方面處于劣勢(shì)地位；另一方面，中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)，尤其是并不追求高端產(chǎn)品的大眾市場(chǎng)，具有很大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

破壞性創(chuàng)新理論為新興企業(yè)的成長(zhǎng)提供了新的視角。破壞性創(chuàng)新的客戶(hù)群是目前的非主流消費(fèi)者，新市場(chǎng)破壞和低端市場(chǎng)破壞為新興企業(yè)爭(zhēng)取主動(dòng)權(quán)和優(yōu)勢(shì)地位提供了有效途徑。破壞性創(chuàng)新理論的提出者克里斯坦森教授指出，企業(yè)不應(yīng)該坐等技術(shù)的突破，而應(yīng)該主動(dòng)出擊，尋找這種技術(shù)能夠?yàn)槠浞?wù)的消費(fèi)者。破壞性創(chuàng)新并不能為主流市場(chǎng)的消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品，因此這種創(chuàng)新首先發(fā)生在主流市場(chǎng)的可能性很小，只有遠(yuǎn)離主流市場(chǎng)或?qū)χ髁魇袌?chǎng)沒(méi)有太大意義的新興市場(chǎng)才會(huì)重視這些產(chǎn)品組合的屬性［2］?；谄茐男詣?chuàng)新的新興企業(yè)成長(zhǎng)路徑是怎樣的呢？本研究基于克里斯坦森等提出的破壞性創(chuàng)新理論，結(jié)合中外企業(yè)案例的搜集整理，構(gòu)建起基于破壞性創(chuàng)新的新興企業(yè)成長(zhǎng)路徑。

二、破壞性創(chuàng)新理論

克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)討論了破壞性創(chuàng)新的三個(gè)關(guān)鍵要素，如圖1所示。時(shí)間維度和性能維度定義出特定的應(yīng)用市場(chǎng)，即客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)和使用產(chǎn)品或服務(wù)?！秳?chuàng)新者的窘境》將其稱(chēng)為“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”，即企業(yè)的生存環(huán)境，企業(yè)在其間建立屬于自己的成本結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)流程，并和供應(yīng)商以及合作伙伴開(kāi)展合作，為某一類(lèi)客戶(hù)提供服務(wù)并由此獲利。每個(gè)市場(chǎng)都有提升的空間，能夠?yàn)榭蛻?hù)所利用或承受（圖1中用緩緩上升的虛線(xiàn)表示）。在圖1中，這條虛線(xiàn)代表的是“剛好”能滿(mǎn)足客戶(hù)需求的技術(shù)?？蛻?hù)對(duì)于改良的使用程度用一條實(shí)線(xiàn)表示。在中線(xiàn)上面或遞升線(xiàn)上端的消費(fèi)者總是希望產(chǎn)品有更好的表現(xiàn)。但是那些處于中線(xiàn)線(xiàn)下或遞升線(xiàn)下端的消費(fèi)者則很容易因?yàn)橐稽c(diǎn)改進(jìn)而滿(mǎn)足。創(chuàng)新企業(yè)推出新的改良產(chǎn)品的時(shí)候，都會(huì)給市場(chǎng)描繪出一條完全不同的軌線(xiàn)，企業(yè)為了滿(mǎn)足那些高端市場(chǎng)上的客戶(hù)的需求而不斷推出更加賺錢(qián)的產(chǎn)品，而技術(shù)的改良速度往往會(huì)超過(guò)相應(yīng)的客戶(hù)的承受和使用能力［3］。

圖1 破壞性創(chuàng)新模型

破壞性創(chuàng)新企業(yè)不會(huì)去嘗試為現(xiàn)有的市場(chǎng)客戶(hù)提供更好的產(chǎn)品，而是傾向于推出性能稍遜的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)破壞當(dāng)前市場(chǎng)規(guī)則。這些性能稍遜的產(chǎn)品具有簡(jiǎn)單、便捷、低成本等優(yōu)勢(shì)，迎合了非消費(fèi)者的需求。

隨著研究的深入，克里斯坦森在《創(chuàng)新者的解答》中構(gòu)建起破壞性創(chuàng)新的三維模型。如圖2所示，縱軸代表的是產(chǎn)品的性能，橫軸代表時(shí)間，第三個(gè)軸代表新的顧客和新的消費(fèi)環(huán)境。不同的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)可以沿著第三個(gè)坐標(biāo)處出現(xiàn)。第三條向外延伸的軸線(xiàn)代表新競(jìng)爭(zhēng)和新消費(fèi)環(huán)境，也就是新價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。這里既包含著目前缺少資金和使用能力的新客戶(hù)，也包含著能夠應(yīng)用這個(gè)產(chǎn)品的其他市場(chǎng)環(huán)境。只要能夠改良產(chǎn)品的簡(jiǎn)潔性、便捷性和降低產(chǎn)品成本，就能產(chǎn)生這樣的新的市場(chǎng)環(huán)境。瞄準(zhǔn)主流價(jià)值網(wǎng)中的零消費(fèi)市場(chǎng)的破壞性策略為新市場(chǎng)破壞策略。根植于原始或主流價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的低端市場(chǎng)的破壞策略為低端市場(chǎng)破壞策略，如折扣商店對(duì)百貨商店，日本汽車(chē)、韓國(guó)汽車(chē)進(jìn)入北美市場(chǎng)等。新市場(chǎng)破壞和低端破壞盡管存在差異，但都會(huì)給“市場(chǎng)領(lǐng)頭羊”帶來(lái)煩惱的困境［4］。

圖2 破壞性創(chuàng)新模式三維立體圖

三、基于破壞性創(chuàng)新的新興企業(yè)成長(zhǎng)路徑

破壞性創(chuàng)新理論為本研究奠定了理論基礎(chǔ)，結(jié)合對(duì)現(xiàn)實(shí)企業(yè)實(shí)踐的觀(guān)察以及案例的搜集整理，本研究嘗試構(gòu)建起基于破壞性創(chuàng)新的新興企業(yè)成長(zhǎng)路徑?？傮w上講，企業(yè)首先需要對(duì)技術(shù)發(fā)展與客戶(hù)需求進(jìn)行深入分析，之后鎖定目標(biāo)客戶(hù)——低端客戶(hù)與新興客戶(hù)，基于目標(biāo)客戶(hù)群制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略。破壞性創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)途徑主要是產(chǎn)品創(chuàng)新與營(yíng)銷(xiāo)渠道創(chuàng)新。通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷(xiāo)渠道創(chuàng)新，企業(yè)為客戶(hù)創(chuàng)造了價(jià)值。整個(gè)創(chuàng)新過(guò)程需要企業(yè)高管的引導(dǎo)和支持，同時(shí)需要專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)與負(fù)責(zé)。

1.基于客戶(hù)任務(wù)細(xì)分市場(chǎng)——技術(shù)發(fā)展與客戶(hù)需求分析

成功的創(chuàng)新往往是由技術(shù)與需求兩個(gè)作用力共同影響的結(jié)果，既能反映需求的特征，又包含新技術(shù)知識(shí)提供的機(jī)會(huì)。企業(yè)首先要清楚主流市場(chǎng)中技術(shù)發(fā)展到哪個(gè)階段，才有可能基于此捕捉到破壞性創(chuàng)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。在對(duì)客戶(hù)進(jìn)行分析的過(guò)程中，市場(chǎng)先行者經(jīng)常按照產(chǎn)品類(lèi)型、產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分?？死锼固股淌谘芯堪l(fā)現(xiàn)，人們不是去購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品和服務(wù)，而是借助產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)完成他們的任務(wù)。在客戶(hù)的角度上考慮，什么是他們不能解決的問(wèn)題，只有這樣企業(yè)才能找到創(chuàng)新的藍(lán)圖［5］?？逻_(dá)公司推出的布朗尼箱式照相機(jī)使得從沒(méi)受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練的業(yè)務(wù)攝影愛(ài)好者能夠享受到攝影的樂(lè)趣。寶潔公司通過(guò)降低牙齒美白的價(jià)格門(mén)檻創(chuàng)造了一個(gè)價(jià)值2.5億美元的佳潔士美白牙貼品牌［6］。

以客戶(hù)任務(wù)細(xì)分市場(chǎng)會(huì)幫助新興企業(yè)確定是否有破壞性侵入的可能。是否存在這樣的客戶(hù)，他們?cè)敢庥幂^低的價(jià)格（但仍有合理的利潤(rùn)空間）來(lái)購(gòu)買(mǎi)性能較差（但足夠好）的產(chǎn)品？如果通過(guò)分析，確實(shí)存在這樣的客戶(hù)，則企業(yè)可以考慮低端破壞性創(chuàng)新。是否存在著非消費(fèi)者可以變成我們的用戶(hù)，使得我們創(chuàng)建一個(gè)新的市場(chǎng)？如果通過(guò)分析，確實(shí)存在這樣的客戶(hù)，過(guò)去因缺乏資金或技術(shù)而無(wú)法購(gòu)買(mǎi)和使用企業(yè)的產(chǎn)品，則企業(yè)可以考慮新市場(chǎng)破壞性創(chuàng)新。低端市場(chǎng)破壞性創(chuàng)新的目標(biāo)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量是對(duì)主流市場(chǎng)的低端客戶(hù)來(lái)說(shuō)已經(jīng)足夠好的傳統(tǒng)性能，目標(biāo)客戶(hù)和市場(chǎng)則是主流市場(chǎng)中被“過(guò)度服務(wù)”的低端客戶(hù)。每個(gè)行業(yè)高端市場(chǎng)追求利潤(rùn)的過(guò)程中，主流企業(yè)最后都向許多消費(fèi)者群體提供了過(guò)多的性能，有關(guān)破壞性創(chuàng)新的文獻(xiàn)將這種現(xiàn)象稱(chēng)之為“性能過(guò)?！保?］。例如，在電腦市場(chǎng)，當(dāng)前筆記本電腦的主流市場(chǎng)中，不論是英特爾還是微軟，都在致力于不斷地更新自己的產(chǎn)品。隨著技術(shù)的不斷攀升，大部分消費(fèi)者會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被服務(wù)得過(guò)了頭了。當(dāng)主流的CPU速度達(dá)到2G甚至3G時(shí)，大部分消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)1G多的配置就夠用了。新市場(chǎng)破壞策略創(chuàng)造出新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，新市場(chǎng)破壞性產(chǎn)品本身價(jià)格十分易于被接受，而且也很便于使用，因此可以創(chuàng)造出一個(gè)全新的使用人群。雖然面向新市場(chǎng)的破壞性產(chǎn)品一開(kāi)始要在它們獨(dú)有的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中面對(duì)沒(méi)有消費(fèi)者的局面，但是一旦這些產(chǎn)品的性能得到提升，最終還是會(huì)吸引原有價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的一些客戶(hù)，從低端客戶(hù)開(kāi)始，把客戶(hù)逐漸吸引到新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中。

很多成功發(fā)展起來(lái)的企業(yè)都從技術(shù)和客戶(hù)分析入手，分析客戶(hù)需要完成的任務(wù)，進(jìn)而細(xì)分市場(chǎng)。長(zhǎng)城汽車(chē)準(zhǔn)備進(jìn)入轎車(chē)領(lǐng)域時(shí)，發(fā)現(xiàn)轎車(chē)行業(yè)出現(xiàn)了“供給過(guò)度”，技術(shù)進(jìn)步的步伐已經(jīng)超過(guò)了多數(shù)消費(fèi)者要求或者能夠消化的性能改善的幅度，很多汽車(chē)性能上的提升已經(jīng)超出了主流市場(chǎng)客戶(hù)的需求。寶馬、奔馳以及凱迪拉克車(chē)主這樣的高端消費(fèi)者可能還愿意在接下來(lái)的這幾年里為更好的產(chǎn)品支付更高的價(jià)格。但在中檔和低價(jià)車(chē)市場(chǎng)中，很多消費(fèi)者已經(jīng)不愿意為產(chǎn)品性能的再度提升買(mǎi)單了。尤其是在中國(guó)，受經(jīng)濟(jì)條件的制約，私家車(chē)市場(chǎng)的發(fā)展起步不久，消費(fèi)者對(duì)于轎車(chē)的要求除了基本的動(dòng)力性能和安全性能以外，最為看重的就是性?xún)r(jià)比了，也就是說(shuō)性能和功能“足夠好”的轎車(chē)是最受歡迎的。長(zhǎng)城汽車(chē)瞄準(zhǔn)低端客戶(hù)，首先通過(guò)在小型車(chē)市場(chǎng)推出特性各異的不同車(chē)型占領(lǐng)轎車(chē)低端市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)的利潤(rùn)雖然不能跟大中型或者豪華型轎車(chē)市場(chǎng)相比，卻蘊(yùn)含著巨大的消費(fèi)需求。

2.基于目標(biāo)客戶(hù)制定戰(zhàn)略——鎖定目標(biāo)客戶(hù)并制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

（1）目標(biāo)客戶(hù)——低端客戶(hù)與新興客戶(hù)

捕捉低端市場(chǎng)和新興市場(chǎng)的目的是鎖定破壞性創(chuàng)新的目標(biāo)客戶(hù)群。新興企業(yè)雖然在技術(shù)和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)等方面處于劣勢(shì)，卻可以通過(guò)合理的戰(zhàn)略制定爭(zhēng)取低端客戶(hù)群或開(kāi)辟新興客戶(hù)群。根植于原始或主流價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的低端市場(chǎng)為新興企業(yè)提供了成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。長(zhǎng)城汽車(chē)將目標(biāo)客戶(hù)群定為低端客戶(hù)，首先通過(guò)在小型車(chē)市場(chǎng)推出特性各異的不同車(chē)型來(lái)全面占領(lǐng)轎車(chē)低端市場(chǎng)。知名合資企業(yè)并不看重這一塊市場(chǎng)，在小型車(chē)領(lǐng)域往往只有一到兩款車(chē)型，例如上海大眾Polo與廣州本田飛度等。合資品牌車(chē)型動(dòng)力性能突出、外觀(guān)時(shí)尚、內(nèi)飾做工精細(xì)、操控性能好、安全性能高，但是價(jià)錢(qián)居高不下。長(zhǎng)城汽車(chē)生產(chǎn)的小型轎車(chē)在質(zhì)量和性能上達(dá)不到很高的水準(zhǔn)，卻也能滿(mǎn)足大眾市場(chǎng)對(duì)于小型轎車(chē)的基本要求，而且定價(jià)較低，具有較高的性?xún)r(jià)比。亦有企業(yè)把目光轉(zhuǎn)向新興消費(fèi)者這個(gè)群體，這部分消費(fèi)者之前因?yàn)橘Y金、時(shí)間或者技術(shù)等原因的限制無(wú)法使用企業(yè)的產(chǎn)品，屬于非消費(fèi)者。

（2）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略

要滿(mǎn)足目標(biāo)客戶(hù)群，企業(yè)需要依據(jù)他們看重的產(chǎn)品和服務(wù)性能制定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。低端市場(chǎng)破壞性創(chuàng)新的目標(biāo)客戶(hù)是主流市場(chǎng)中被過(guò)度服務(wù)的低端客戶(hù)。新市場(chǎng)破壞性創(chuàng)新的目標(biāo)客戶(hù)是零消費(fèi)客戶(hù)，即過(guò)去沒(méi)有資金或技術(shù)來(lái)購(gòu)買(mǎi)和使用這種產(chǎn)品的消費(fèi)者。低端客戶(hù)和新興客戶(hù)關(guān)注的不是產(chǎn)品性能的不斷攀升，而是產(chǎn)品價(jià)格的可承受性以及使用的便捷性等。這部分消費(fèi)者往往又是成功的先入企業(yè)忽略或不看重的客戶(hù)群，這就為新興企業(yè)提供了發(fā)展機(jī)會(huì)。從低端市場(chǎng)破壞性創(chuàng)新中贏得客戶(hù)，是相對(duì)比較直接的成長(zhǎng)途徑。低端客戶(hù)是主流產(chǎn)品的現(xiàn)有客戶(hù)，但是對(duì)產(chǎn)品性能的改善不感興趣，成功的低端市場(chǎng)創(chuàng)新是一種能在低端市場(chǎng)以低價(jià)格賺錢(qián)的業(yè)務(wù)模式。新市場(chǎng)破壞性創(chuàng)新就相對(duì)復(fù)雜了，破壞性創(chuàng)新者需要找到這樣的潛在客戶(hù)，他們想要完成某個(gè)任務(wù)，但是因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)格高或使用復(fù)雜等原因無(wú)法使用產(chǎn)品。新市場(chǎng)破壞的魔法在于，其客戶(hù)的參考坐標(biāo)是“沒(méi)產(chǎn)品可用”，所以簡(jiǎn)單、低端的產(chǎn)品就能滿(mǎn)足他們。

正如克里斯坦森教授指出的，低端市場(chǎng)破壞性創(chuàng)新的目標(biāo)質(zhì)量是對(duì)主流市場(chǎng)的低端客戶(hù)來(lái)說(shuō)已經(jīng)足夠好的傳統(tǒng)性能，新市場(chǎng)破壞性創(chuàng)新的目標(biāo)質(zhì)量是低端的傳統(tǒng)性能表現(xiàn)，但是增加新的性能，例如簡(jiǎn)潔性和便利性［1］。由此可見(jiàn)，消費(fèi)者的需求特征與低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略含義吻合，而新興消費(fèi)者的需求則可以通過(guò)差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)，實(shí)際的企業(yè)實(shí)踐中，很多新興企業(yè)綜合這兩種戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)破壞性創(chuàng)新。需要注意的是，企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)決定了哪種客戶(hù)具有吸引力，不論采用新興市場(chǎng)破壞性策略還是低端市場(chǎng)破壞性策略，以低廉的單位成本盈利的商業(yè)模式，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略資產(chǎn)。避免過(guò)度設(shè)計(jì)可能對(duì)消費(fèi)者毫無(wú)意義的復(fù)雜性能非常重要。有意降低原始性能，以換取產(chǎn)品的簡(jiǎn)單性、便捷性、可獲得性和價(jià)格可承受性，是企業(yè)成長(zhǎng)的新機(jī)遇。

比亞迪的成本戰(zhàn)略值得其他企業(yè)借鑒，從開(kāi)發(fā)到生產(chǎn)的每一步，比亞迪都力求降低成本［7］。首先，在原材料方面，比亞迪60%的生產(chǎn)設(shè)備都實(shí)現(xiàn)了自主研發(fā)。公司聯(lián)合重要的零部件供應(yīng)商，充分發(fā)揮垂直整合的效應(yīng)，汽車(chē)引擎、空調(diào)、安全帶、安全氣囊等各種汽車(chē)零部件尤其是汽車(chē)模具都是自主開(kāi)發(fā)制造。同時(shí)，公司把全面成本和質(zhì)量管理由始至終地貫穿在整個(gè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)上。在營(yíng)銷(xiāo)策略方面，比亞迪的每款車(chē)型都有自己的精準(zhǔn)定位，同時(shí)根據(jù)各車(chē)型目標(biāo)消費(fèi)者的特點(diǎn)尋找與其吻合度高、對(duì)受眾影響大的大眾媒體，以精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)的方式用最少的廣告費(fèi)抓住最多的潛在顧客。長(zhǎng)城汽車(chē)并沒(méi)有一味地強(qiáng)調(diào)“低成本”，長(zhǎng)城酷熊、哈弗M1、M2三種車(chē)型的推出體現(xiàn)的就是差異化結(jié)合低成本的戰(zhàn)略。這些車(chē)型對(duì)于低端市場(chǎng)的侵入不僅僅依靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)，而是基于新穎的轎車(chē)設(shè)計(jì)理念，為消費(fèi)者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化程度更高的產(chǎn)品。酷熊小型轎車(chē)通過(guò)導(dǎo)入微型MPV0的理念強(qiáng)調(diào)“酷”和“時(shí)尚”，獨(dú)特的外形設(shè)計(jì)，使得這一車(chē)型有著其他小型車(chē)難以比擬的超大空間，不僅實(shí)用性強(qiáng)而且性?xún)r(jià)比高，非常符合現(xiàn)階段中國(guó)家庭尤其是年輕人市場(chǎng)的需求［8］。在電腦行業(yè)，神舟電腦并沒(méi)有與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“硬碰硬”地爭(zhēng)奪客戶(hù)，而是通過(guò)同時(shí)實(shí)現(xiàn)差異化和低成本，創(chuàng)造出了一個(gè)新市場(chǎng)。2007年，神舟電腦開(kāi)發(fā)出14寸和15.4寸寬屏的唐朝液晶一體電腦，此產(chǎn)品外型輕薄簡(jiǎn)約、美觀(guān)大方又省空間，可謂綜合了臺(tái)式機(jī)和筆記本的優(yōu)點(diǎn)，因此開(kāi)創(chuàng)出臺(tái)式機(jī)和筆記本之外的一個(gè)新的市場(chǎng)空間［9］。

3.破壞性創(chuàng)意商業(yè)化轉(zhuǎn)化——產(chǎn)品創(chuàng)新與營(yíng)銷(xiāo)渠道創(chuàng)新

（1）產(chǎn)品創(chuàng)新

本研究通過(guò)對(duì)文獻(xiàn)的系統(tǒng)深入梳理，識(shí)別出企業(yè)開(kāi)展破壞性創(chuàng)新的兩條主要途徑，分別是突破性產(chǎn)品創(chuàng)新與營(yíng)銷(xiāo)渠道創(chuàng)新。突破性產(chǎn)品創(chuàng)新的成果是有形的產(chǎn)品，如汽車(chē)、電視機(jī)、個(gè)人電腦、移動(dòng)電話(huà)等。突破性創(chuàng)新產(chǎn)品樹(shù)立了新的客戶(hù)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、成本地位、生產(chǎn)周期以及價(jià)值取向，進(jìn)而顛覆了產(chǎn)品主流消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)行為。一般來(lái)說(shuō)，破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品從技術(shù)角度上看難度并不大，不強(qiáng)調(diào)“從技術(shù)角度看是全新的”，而是強(qiáng)調(diào)與市場(chǎng)主流技術(shù)不同的“性能軌跡”，通過(guò)將現(xiàn)有技術(shù)制造的部件按照新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組裝起來(lái)，為顧客提供新的功能屬性。上文提到的長(zhǎng)城酷熊，哈弗M1、M2以及14寸和15.4寸寬屏的唐朝液晶一體電腦都是破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品，這些產(chǎn)品雖然在傳統(tǒng)性能上不是非常出色，但是具有價(jià)格低廉以及使用方便等特性，恰到好處地滿(mǎn)足了非主流消費(fèi)者的需求。

（2）營(yíng)銷(xiāo)渠道創(chuàng)新

一方面，對(duì)于破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品，企業(yè)需要通過(guò)破壞性渠道展開(kāi)市場(chǎng)推廣，營(yíng)銷(xiāo)渠道上的破壞性創(chuàng)新可使企業(yè)以完全不同的方式與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。另一方面，從營(yíng)銷(xiāo)渠道的定位落腳進(jìn)行破壞性創(chuàng)新，也是值得企業(yè)思考的戰(zhàn)略選擇。一家企業(yè)的渠道不僅包括批發(fā)商和零售商，也包括一切能幫助企業(yè)把產(chǎn)品推向客戶(hù)，從中創(chuàng)造價(jià)值的實(shí)體企業(yè)［2］。

破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品需要通過(guò)相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道才能成功推向市場(chǎng)?？死锼固股淌谥赋觯茐男詣?chuàng)新產(chǎn)品本質(zhì)上來(lái)講是一種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)挑戰(zhàn)，而非技術(shù)性挑戰(zhàn)。為主流消費(fèi)者設(shè)立的營(yíng)銷(xiāo)渠道處于主流產(chǎn)品的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，很難從破壞性創(chuàng)新上獲利，破壞性產(chǎn)品需要企業(yè)為它們尋找與之相匹配的銷(xiāo)售方式。

網(wǎng)絡(luò)的迅猛發(fā)展為產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)了新的機(jī)遇，數(shù)字網(wǎng)絡(luò)的發(fā)達(dá)，使消費(fèi)者與生產(chǎn)者的界限變得越來(lái)越模糊，顧客與生產(chǎn)者之間的中介功能日趨淡化，以致消失［10］。2003年左右，電視購(gòu)物興起，有些電動(dòng)保健椅廠(chǎng)家敏感地意識(shí)到這個(gè)機(jī)遇，進(jìn)入電視購(gòu)物渠道，顛覆了傳統(tǒng)的實(shí)體銷(xiāo)售渠道。東方CJ購(gòu)物剛成立時(shí)，很多企業(yè)對(duì)電視購(gòu)物都不太了解，東方神就抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，以較低的成本進(jìn)入了，通過(guò)電視購(gòu)物渠道的影響力，大大提升了產(chǎn)品的銷(xiāo)售額。神舟電腦為其產(chǎn)品尋找到特殊的營(yíng)銷(xiāo)渠道，采用完全特許經(jīng)營(yíng)的渠道模式，通過(guò)連鎖方式，在全國(guó)各級(jí)市場(chǎng)共擁有近千家特許經(jīng)營(yíng)的連鎖店。渠道得到的利潤(rùn)較低，經(jīng)銷(xiāo)商主要靠擴(kuò)大銷(xiāo)售量實(shí)現(xiàn)盈利。這樣以來(lái)，在渠道上神舟電腦比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手節(jié)省了5%左右的利潤(rùn)，渠道建設(shè)費(fèi)用大大降低，同時(shí)，產(chǎn)品只要經(jīng)過(guò)一個(gè)中間環(huán)節(jié)就可以到消費(fèi)者手中，渠道運(yùn)營(yíng)成本大大降低。

從營(yíng)銷(xiāo)渠道展開(kāi)市場(chǎng)破壞，本身也是值得企業(yè)思考的戰(zhàn)略選擇。以戴爾電腦和分眾傳媒為例，戴爾進(jìn)入個(gè)人電腦行業(yè)之時(shí)，許多業(yè)內(nèi)公司正經(jīng)歷著從小規(guī)模專(zhuān)營(yíng)店向大型連鎖零售店的分銷(xiāo)模式進(jìn)行艱難曲折的轉(zhuǎn)變。戴爾創(chuàng)造出一個(gè)嶄新的渠道——直銷(xiāo)，替代了傳統(tǒng)的分銷(xiāo)渠道，使產(chǎn)品所有權(quán)從生產(chǎn)者手里直接轉(zhuǎn)移到用戶(hù)或其最終消費(fèi)者手里，從而避免了傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道中的諸多利益爭(zhēng)奪，進(jìn)而取代康柏電腦成為美國(guó)第一大個(gè)人電腦銷(xiāo)售商。戴爾直銷(xiāo)模式的關(guān)鍵點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者需求的差異性，通過(guò)多渠道與消費(fèi)者溝通，如網(wǎng)上直銷(xiāo)、電子商務(wù)、DIY訂單接納、電話(huà)直銷(xiāo)等。今天的消費(fèi)者心理最需要的不僅是產(chǎn)品和服務(wù)，更需要的是體驗(yàn)，渠道創(chuàng)新使消費(fèi)者享受到了新的消費(fèi)體驗(yàn)［11］。由于成功控制了成本，戴爾計(jì)算機(jī)銷(xiāo)售價(jià)格比傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷(xiāo)售的計(jì)算機(jī)價(jià)格平均低10%～15%，具有明顯的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)［12］。為了使普通的廣告能夠獲得消費(fèi)者更多的關(guān)注，分眾傳媒通過(guò)渠道創(chuàng)新開(kāi)創(chuàng)了一種全新的商業(yè)模式。分眾傳媒的創(chuàng)始者江南春發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們處于比看廣告更加無(wú)聊和無(wú)事可做的空間里，他們的眼睛就期待看到一些什么東西，這個(gè)時(shí)候廣告就有人看了。2003年，江南春注冊(cè)成立分眾傳媒（中國(guó)）控股有限公司。在其后的短短兩年多時(shí)間里，該公司在全國(guó)45個(gè)城市中占領(lǐng)了2萬(wàn)多棟極具商業(yè)價(jià)值的樓宇。戴爾電腦與分眾傳媒破壞性策略的共同點(diǎn)在于，以獨(dú)特的方式銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品。獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)渠道不僅降低了企業(yè)運(yùn)行成本，也為客戶(hù)提供差異化的體驗(yàn)。

4.客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造

不管是破壞性產(chǎn)品創(chuàng)新還是破壞性營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新，目的都是為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。創(chuàng)造顧客價(jià)值是破壞性創(chuàng)新的關(guān)鍵。顧客價(jià)值不僅表現(xiàn)在產(chǎn)品功能上，還表現(xiàn)在顧客為購(gòu)買(mǎi)而付的精力、體力、時(shí)間及貨幣上，甚至包括情感和社交方面的需求。迎合的客戶(hù)需求，為客戶(hù)提供問(wèn)題解決方案是破壞性創(chuàng)新的目標(biāo)。經(jīng)由基于客戶(hù)任務(wù)細(xì)分市場(chǎng)、基于目標(biāo)客戶(hù)制定戰(zhàn)略以及破壞性創(chuàng)意商業(yè)化轉(zhuǎn)化，新興企業(yè)能夠?yàn)榭蛻?hù)創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值。

5.高管支持與專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)

需要指出的是，企業(yè)在開(kāi)展破壞性創(chuàng)新業(yè)務(wù)的過(guò)程中，無(wú)疑面臨著很大的不確定性。破壞性創(chuàng)意從提出到成功商業(yè)化轉(zhuǎn)化，需要企業(yè)高管的牽頭和支持，同時(shí)需要專(zhuān)業(yè)的推動(dòng)和規(guī)劃團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)將創(chuàng)意想法塑造成符合破壞性創(chuàng)新的業(yè)務(wù)計(jì)劃，并用健全的理論來(lái)指導(dǎo)每一步行動(dòng)。

（1）高管支持

破壞性創(chuàng)新是企業(yè)的重要戰(zhàn)略選擇，關(guān)系著企業(yè)的整體發(fā)展方向。很難想象這樣的重大戰(zhàn)略選擇能在沒(méi)有企業(yè)高管全力支持的情況下順利進(jìn)行。創(chuàng)建一個(gè)成功的破壞性增長(zhǎng)引擎，需要公司總裁或其他高級(jí)管理人員的精心教導(dǎo)，他們有信心和權(quán)利使一項(xiàng)投資業(yè)務(wù)免受主流市場(chǎng)價(jià)值網(wǎng)的束縛，有權(quán)宣布創(chuàng)建獨(dú)特的流程，能夠確保在資源配置中采用的標(biāo)準(zhǔn)適合每項(xiàng)業(yè)務(wù)的具體情況。開(kāi)展破壞性創(chuàng)新的企業(yè)高管人員必須熟悉破壞性創(chuàng)新的理論，能夠區(qū)分哪些構(gòu)想具有破壞性潛力，哪些構(gòu)想最好安排在既有的延續(xù)性成長(zhǎng)軌跡上。破壞性創(chuàng)新涉及對(duì)技術(shù)發(fā)展和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的密切關(guān)注，以及組織相應(yīng)流程的建立。高管需要感知外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變，并教會(huì)別人識(shí)別這種訊號(hào)，需要在戰(zhàn)略高度審視行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，捕捉行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的變化。高管需要親自決定企業(yè)的資源分配，并建立相應(yīng)的流程才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的成長(zhǎng)。IBM的破壞性業(yè)務(wù)小型機(jī)、昆騰公司的破壞性業(yè)務(wù)3.5英寸磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器以及索尼公司的基于晶體管的消費(fèi)者電子產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)都是由公司的創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的。這些高管需要確保將能夠創(chuàng)建破壞性立足點(diǎn)的想法融入到一個(gè)流程中，并最大限度地提高成功的機(jī)會(huì)。高管的角色將隨著時(shí)間的推移而改變。在開(kāi)始的時(shí)候主要是對(duì)成長(zhǎng)業(yè)務(wù)中的獨(dú)立決策進(jìn)行監(jiān)控和指導(dǎo)，最終將包括：監(jiān)控對(duì)創(chuàng)新構(gòu)象進(jìn)行搜集、塑造并投資的流程以及員工輔導(dǎo)和培訓(xùn)。

（2）專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)

那些無(wú)法順利進(jìn)行破壞性創(chuàng)新的企業(yè)往往并非無(wú)法提出好的成長(zhǎng)創(chuàng)意，而是敗在無(wú)法塑造出破壞性成長(zhǎng)計(jì)劃并推廣。破壞性創(chuàng)新想法提出之后，需要有專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)針對(duì)破壞性創(chuàng)新的特點(diǎn)來(lái)塑造創(chuàng)新想法，才能最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意的商業(yè)化轉(zhuǎn)化。這個(gè)小組需要對(duì)破壞性創(chuàng)新理論具有深入的理解，對(duì)行業(yè)的狀態(tài)和發(fā)展趨勢(shì)具有敏銳的觸覺(jué)。這個(gè)小組需要識(shí)別出哪些想法可以被設(shè)計(jì)成為令人興奮的破壞性業(yè)務(wù)，而哪些不可以，并將這些計(jì)劃與延續(xù)性創(chuàng)新計(jì)劃區(qū)別開(kāi)來(lái)。在開(kāi)展破壞性業(yè)務(wù)時(shí)，這個(gè)小組不能采用延續(xù)性創(chuàng)業(yè)計(jì)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃程序和預(yù)算流程，而采用以探索為導(dǎo)向，以學(xué)習(xí)為導(dǎo)向的流程，并對(duì)企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，尤其是銷(xiāo)售人員、市場(chǎng)策劃人員和工程人員，因?yàn)樗麄冊(cè)趰徫簧献钣锌赡苡龅接腥さ某砷L(zhǎng)型想法。這些員工需要受到延續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新等方面的培訓(xùn)。這個(gè)專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該包括以下人員：具有戰(zhàn)略眼光、組織聲譽(yù)高，并有勇氣超越企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略愿景與商業(yè)模式的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，精通業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的經(jīng)理，專(zhuān)業(yè)水平高的研究人員及參與有過(guò)類(lèi)似經(jīng)驗(yàn)的工作人員等。

圖3 基于破壞性創(chuàng)新的新興企業(yè)成長(zhǎng)路徑

四、結(jié)語(yǔ)

相比維持性創(chuàng)新，破壞性創(chuàng)新重在開(kāi)辟新的領(lǐng)域和市場(chǎng)，主張物美價(jià)廉的產(chǎn)品，主張更深刻地理解消費(fèi)者需求。破壞性創(chuàng)新的“差異化”及“低成本”的特點(diǎn)能夠開(kāi)辟出新的發(fā)展機(jī)遇，使新興企業(yè)不必去挑戰(zhàn)主流市場(chǎng)完善的“防御體系”。破壞性創(chuàng)新雖然不同于傳統(tǒng)的創(chuàng)新方式，但是從創(chuàng)意的提出到產(chǎn)品的商業(yè)化轉(zhuǎn)化，還是基于一定的過(guò)程和機(jī)理，絕不僅僅是突發(fā)奇想或靈機(jī)一動(dòng)那么簡(jiǎn)單。本研究通過(guò)對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)的研讀和理解，結(jié)合對(duì)企業(yè)管理案例的深入分析，理論結(jié)合實(shí)際，構(gòu)建起新興企業(yè)破壞性創(chuàng)新模式的過(guò)程機(jī)制。需要指出，破壞性創(chuàng)新面臨的是未知的市場(chǎng)和商業(yè)模式，具有極大的不確定性，因此，破壞性創(chuàng)新計(jì)劃應(yīng)該是一個(gè)柔性的基于組織學(xué)習(xí)的計(jì)劃。對(duì)于破壞性創(chuàng)新的最初投入，企業(yè)不要傾其所有，要留出必要的回旋的余地，要時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)和客戶(hù)的變化，權(quán)變地制定戰(zhàn)略。破壞性創(chuàng)新是新興企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)的可行戰(zhàn)略，對(duì)破壞性創(chuàng)新路徑和機(jī)理的研究不僅是一個(gè)純粹的學(xué)術(shù)問(wèn)題，更是能夠指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

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［5］斯科特·安東尼.創(chuàng)新者的轉(zhuǎn)機(jī)：經(jīng)濟(jì)不確定時(shí)期的創(chuàng)新指南［M］.胡建橋，譯.北京：中信出版社，2010.

［6］亞德里安·斯萊沃斯基，理查德·懷斯.微利時(shí)代的成長(zhǎng)［M］.北京：北京師范大學(xué)出版社，2006.

［7］田志龍，李春榮，等.中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)弱勢(shì)后入者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——基于對(duì)吉利、奇瑞、華晨、比亞迪和哈飛等華系汽車(chē)的案例分析［J］.管理世界，2010，（8）.

［8］薛捷，張振剛.中國(guó)自主品牌轎車(chē)的破壞性創(chuàng)新研究——以長(zhǎng)城汽車(chē)為例［J］.科學(xué)學(xué)研究，2011，（1）.

［9］李青，鄭剛，陳勁.神州電腦通過(guò)破壞性創(chuàng)新贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的案例分析［J］.西安電子科技大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2008，（11）.

［10］戴伯勛.知識(shí)經(jīng)濟(jì)與管理創(chuàng)新［J］.首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)學(xué)報(bào)，1999，（2）.

［11］祝合良.全面客戶(hù)體驗(yàn)與零售業(yè)的發(fā)展［J］.經(jīng)濟(jì)與管理研究，2003，（3）.

［12］戴爾電腦官方網(wǎng)站http：／／www.dell.com.cn.

Research on Grow th Path of Emerging Enterprises Based on Disruptive Innovation

SHEN Zhi-yu，SUN Jing
（Institute of Industrial Economies，Chinese Academy of Social Sciences，Beijing 100836，China）

The characteristics of differentiation and low cost of disruptive innovation will open up new development opportunities，requiring in-depth customer demand.Based on profound theory analysis，this study combinedswith the enterprise practice and theory combining to build up the disruptive innovation processmechanism for emerging enterprises.Disruptive innovation is feasible path for emerging enterprises to realize disruptive growth.Study on path and mechanism of disruptive innovation has not only theoretical value，but also practically guiding sense.

disruptive innovation；emerging enterprises；enterprise growth

F272.1

A

1008－2700（2014）01－0090－07

（責(zé)任編輯：李 葉）

2013－11－27

沈志漁（1954－ ），男，中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所研究員，博士生導(dǎo)師；孫婧（1983－ ），女，中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所博士后。