劉慧明

2013年是A公司進行全面梳理與結(jié)構(gòu)調(diào)整的一年。人力資源部門在這場變革中承載了兩個最主要的角色：一是既有組織系統(tǒng)運行的維護者；二是市場開業(yè)后新的組織系統(tǒng)規(guī)劃建設(shè)者。然而，如何實現(xiàn)兩個系統(tǒng)的平穩(wěn)過渡及運轉(zhuǎn)，對企業(yè)人力資源策略的制訂和實施提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

A公司的薪酬結(jié)構(gòu)由月工資、福利、年終獎三個單元組成，薪酬按管理層級分為職員、業(yè)務(wù)主管、見習(xí)助理、項目助理、項目經(jīng)理、副總、董事長/總經(jīng)理共七個層級。其中包括：

（1）月工資單元。包含基本工資、績效工資以及補貼：

基本工資的價值分配以職位為基礎(chǔ)，整個工資體系含A/B/C/D/E/F/G七層共40個等級?？冃ЧべY以基本工資為基數(shù)，與績效考核結(jié)果掛鉤，考核為A/B/C/D/E時，績效系數(shù)分別為0.5/0.4/0.3/0.2/0.1，績效工資=基本工資×績效系數(shù)。

補貼的名目較多，包括交通補貼、通訊補貼、餐補、過節(jié)費、獨生子女費等多個項目。除了過節(jié)費、餐補全員發(fā)放，獨生子女費按國家政策發(fā)放，其他補貼均以職位為基礎(chǔ)進行發(fā)放。

（2）福利單元。除國家規(guī)定的社保險種之外，還包括補充商業(yè)保險、帶薪年假、旅游等項目。

（3）年終獎單元項目。在A公司開業(yè)運營前僅為年終雙薪。

除此之外，公司變革前的薪酬體系調(diào)整主要包括績效調(diào)薪、調(diào)職調(diào)薪、特別調(diào)薪和試用合格調(diào)薪四種類型，均在員工調(diào)薪簽批的次月開始執(zhí)行。

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，A公司薪酬體系主要存在以下問題：

◆薪酬科目名稱不規(guī)范，概念不清晰；

◆工資等級范圍、幅寬和重疊度設(shè)計不合理；

◆崗位價值評估系統(tǒng)缺失，以職位定薪的激勵作用不足；

◆關(guān)鍵崗位的薪酬水平定位出現(xiàn)偏差，失去外部競爭力；

◆績效工資與基本工資掛鉤，不利于薪酬總額總體控制；

◆薪酬調(diào)整機制不健全，沒有打開與市場對接的通道。

針對以上問題，人力資源部根據(jù)系統(tǒng)及市場薪酬水平，進一步完善了現(xiàn)有薪酬體系，使員工薪酬與公司效益直接掛鉤。在薪酬總額控制的前提下，通過薪酬杠桿保留住核心及骨干人才，淘汰不適合組織發(fā)展的員工，進而提高員工的歸屬感及成就感，激發(fā)員工潛能。針對薪酬體系方面所存在的問題，結(jié)合行業(yè)案例、相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，人力資源部先后兩次重新設(shè)計了薪酬體系方案。

方案一：基于崗位價值評估的

薪酬體系設(shè)計

崗位價值評估又稱職位評估或工作評價，指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并依據(jù)結(jié)果建立崗位價值

序列的過程。

基于職位價值評估的薪酬體系設(shè)計，針對崗位價值進行評估，并以此判斷各個崗位在企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)過程中貢獻大小，進而確定該崗位對應(yīng)的薪級位置，由薪級決定薪酬。該設(shè)計主要包含以下步驟：

◆對組織結(jié)構(gòu)進行重新梳理，確定組織職位關(guān)系。

◆對職位進行內(nèi)部價值評估及外部市場調(diào)查，確定職位價值，編制職位矩陣圖。制訂企業(yè)薪酬策略，繪制薪酬曲線。

◆根據(jù)薪酬策略及薪酬報告重新設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)。

◆根據(jù)薪酬策略及薪酬結(jié)構(gòu)重新設(shè)計薪檔表，設(shè)計過程中需考慮中位值、帶寬、重疊度等因素。

◆應(yīng)用線性回歸分析，檢驗設(shè)計出的薪酬體系是否符合企業(yè)薪酬策略。

◆結(jié)合員工崗位、職級、學(xué)歷、職稱、工齡等因素設(shè)計薪酬初次套檔辦法，將公司現(xiàn)有員工套入新的薪酬體系。

崗位價值評估著眼于從事該崗位工作人員的最佳特質(zhì)，而非目前在職人員的情況。筆者認(rèn)為，該設(shè)計方法在企業(yè)操作時應(yīng)重點考慮以下問題：

衡量公司所有崗位之間的相對價值。崗位價值衡量的是公司所有崗位的相對價值，而不是某一個崗位的絕對價值。崗位價值評估要求有適應(yīng)企業(yè)特定需求的評估模型，并對其主要影響因素有清晰概念界定，以平衡公司薪酬設(shè)計基準(zhǔn)，解決內(nèi)部公平性問題。否則每個評估者的評分會出現(xiàn)概念偏差，不能真實反映出崗位之間的價值差異，無法正確地提供崗位對比的基礎(chǔ)并劃分出不同的等級。

評估結(jié)果具有一定的穩(wěn)定性和可比性。崗位價值結(jié)果具有一定的穩(wěn)定性和可比性，這就要求公司在發(fā)展目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)計上都具有穩(wěn)定性。一旦企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生變化，則企業(yè)流程設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)計、工作內(nèi)容都將隨之而變，崗位價值也會隨之變化，這樣就需要公司重新進行評估。

評估過程需要運用多種評價技術(shù)和手段。在崗位價值評估過程中需要運用多種評價技術(shù)和手段，一次成功的崗位價值評估需要做扎實的基礎(chǔ)工作，特別是組織設(shè)計、流程分析再造、統(tǒng)計、數(shù)據(jù)處理等，運用專業(yè)的崗位價值評估工具對所有崗位做出相對公平的評估。否則，將會導(dǎo)致價值評估的結(jié)果流于形式。

總之，該設(shè)計方法可以幫助企業(yè)建立崗位價值級別的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，通過價值評估建立公司的薪酬層級關(guān)系圖。其實施需要建立在對組織進行完善的結(jié)構(gòu)分析、崗位分析及流程分析的基礎(chǔ)上，并且要求執(zhí)行人員具備運用多種分析、統(tǒng)計等技術(shù)手段分析問題的能力。然而，因其評估流程相對固定，所以難以適應(yīng)多變的組織模式，獨立的薪酬系統(tǒng)對員工專業(yè)程度的關(guān)注能力偏弱，因此薪酬模式的可復(fù)制性也較差。

方案二：基于職位類別劃分的

薪酬體系設(shè)計

職位類別薪酬管理體系從支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的角度出發(fā)，規(guī)范設(shè)計部門職位，明晰部門職位價值，并在此基礎(chǔ)上制訂出《職位說明書》，依據(jù)《職位說明書》將員工歸入相應(yīng)類別職位。

基于職位類別劃分的薪酬體系設(shè)計是將該公司的所有職位按照其價值創(chuàng)造和價值衡量的基本特征，主要分為領(lǐng)導(dǎo)管理、專業(yè)支持、行政服務(wù)、業(yè)務(wù)管理、作業(yè)操作五個序列，分別設(shè)計相對應(yīng)的薪酬體系。其中，領(lǐng)導(dǎo)管理序列的薪酬體系以職位為基礎(chǔ)，專業(yè)支持序列的以能力為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)管理序列的以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，行政服務(wù)及操作序列以綜合素質(zhì)為基礎(chǔ)。通過這種分類措施，可為不同工作性質(zhì)的員工建立職業(yè)發(fā)展通道，保障核心人才利益。該設(shè)計主要包含以下步驟：

◆依據(jù)企業(yè)價值流程標(biāo)準(zhǔn)及詳細(xì)的層級描述，進行職位類別劃分。

◆對組織結(jié)構(gòu)進行重新梳理，確定組織職位關(guān)系。

◆根據(jù)各職位類別特點進行分類，根據(jù)各專業(yè)領(lǐng)域?qū)緲I(yè)務(wù)流程的支持大小設(shè)立層級，設(shè)計不同固浮比例的薪酬體系及薪檔表。

◆將職位根據(jù)職位類別的定義放入對應(yīng)的類別及層級中。

◆結(jié)合員工崗位、職級、學(xué)歷、職稱、工齡等因素設(shè)計薪酬初次套檔辦法，將公司現(xiàn)有各類員工套入各自的薪酬體系當(dāng)中。

職位類別管理體系可為不同專業(yè)、不同素質(zhì)的員工打開晉升通道，同時讓企業(yè)及員工對職位認(rèn)識由注重資歷、職稱轉(zhuǎn)向注重職責(zé)大小和業(yè)績貢獻。筆者認(rèn)為，企業(yè)在操作該設(shè)計方法時應(yīng)考慮以下幾個問題：

職位類別的劃分是依據(jù)職業(yè)功能分析的結(jié)果。職位類別管理理念關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及具備功能。因此，在職位類別劃分時應(yīng)從宏觀的組織目標(biāo)及角度出發(fā)，關(guān)注組織需具備的功能和能力。

管理需要企業(yè)建立完善的績效激勵機制。職位類別的實施需要根據(jù)職位層級的不同，制定不同的職位關(guān)鍵績效指標(biāo)和績效考核標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工真正關(guān)注崗位、關(guān)注長期績效。

必須建立在任職資格及素質(zhì)要求模型的基礎(chǔ)上。崗位價值評估及素質(zhì)模型系統(tǒng)為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供指引，使企業(yè)內(nèi)部建立一系列的連續(xù)等級，便于員工理解企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)，使員工明確自身職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，引導(dǎo)其向更高的目標(biāo)前進。同時，職位模型的建立還可以運用到人員選聘以及建立科學(xué)、高效的培訓(xùn)體系中。有了清晰的職位類別劃分及明確的任職資格及素質(zhì)要求界定，企業(yè)就能夠做到“因崗選人”，而不是“因人設(shè)崗”，使員工強烈地意識到只有不斷學(xué)習(xí)、提高，才能勝任現(xiàn)有崗位及實現(xiàn)未來發(fā)展目標(biāo)，從而在企業(yè)內(nèi)形成學(xué)習(xí)知識、鉆研技術(shù)的良好氛圍。

該設(shè)計方法更多關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)注的是影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的組織功能，再從組織功能需求出發(fā)對企業(yè)人力資源進行分類管理。這種薪酬體系的建立將打破單一薪酬體系的模式，使薪酬體系成為縱向差異化及橫向一體化的多元化模式。

支持變革的企業(yè)文化：

發(fā)揮制度有效性的前提

這兩種薪酬體系發(fā)揮有效性的共同前提，是必須擁有支持變革的企業(yè)文化。正因為企業(yè)戰(zhàn)略需要這種變革，因此需要根據(jù)即時的市場數(shù)據(jù)為員工提供有競爭力的薪酬，并讓管理者清楚理解并運用這種薪酬制度。

新的薪酬結(jié)構(gòu)能夠給組織帶來變化，也能提供一些新環(huán)境下的問題解決辦法。它可以促進企業(yè)變革，提高企業(yè)的市場反應(yīng)能力，關(guān)注員工而不是崗位，減少了同質(zhì)化崗位數(shù)量，豐富員工的工作內(nèi)涵，使管理層獲得更大的薪酬決策自由，激勵員工橫向流動和職業(yè)生涯發(fā)展等。但是，成功的薪酬結(jié)構(gòu)改革還必須具備以下前提：

◆企業(yè)有清晰的戰(zhàn)略。

◆管理層充分理解薪酬改革所帶來的正面和負(fù)面效應(yīng)。

◆人力資源部門具有豐富的人力資源管理，尤其是薪酬管理經(jīng)驗和技能。

◆員工能準(zhǔn)確理解企業(yè)的薪酬制度。

◆企業(yè)已經(jīng)具備相應(yīng)的人力資源管理體系。

基于崗位價值評估的薪酬體系與基于職位類別劃分的薪酬體系對企業(yè)人力資源體系構(gòu)建具有明顯的促進作用。但兩者各自的特點也決定了它們有其特定的企業(yè)生存環(huán)境，只有具體問題具體分析，從企業(yè)需求出發(fā)，才能使其薪酬體系效能得到充分發(fā)揮，真正實現(xiàn)企業(yè)的效益增長。 責(zé)編/王奇