葛幫寧

夜闌。人未靜。

電話鈴驀然響起的時候，張偉玲正在整理一位客戶的車險檔案。像往常那樣，他拿起電話，自報家門后，禮貌而熟練地問道：“請問有什么可以幫您？”

打電話求援的是一位男士。通過一番簡短交流，張偉玲迅速了解了基本情況：在離他約十公里遠的地方，該男士駕駛的軒逸不知何故拋錨，希望得到支援。

25歲的張自2012年9月起供職于廣州東風(fēng)南方24小時救援呼叫中心，此前兩年，他是東風(fēng)南方賽馬場東泰店的一名保險內(nèi)勤——2012年因市場發(fā)展所需，東風(fēng)南方將汽車保險和呼叫中心業(yè)務(wù)合并，他被調(diào)任中大店。

佇立于廣州市天河區(qū)中山大道895號的東風(fēng)南方中大店被喻為“東風(fēng)日產(chǎn)廣州第一店”，這個稱謂與“東風(fēng)南方廣州金牌汽車經(jīng)銷商”一起被雕刻在該4S店外墻的廣告牌上。2001年它作為風(fēng)神汽車（東風(fēng)日產(chǎn)前身）最早兩家試點4S店之一（另一家是深圳店）建成，占地面積不足3500平方米。每天，有近百名工作人員穿梭在稍顯擁擠的三層區(qū)域里辦公——一樓前區(qū)為新車展示廳，后區(qū)為售后服務(wù)接待區(qū)、維修車間；二樓為客戶休息區(qū)；三樓為行政辦公區(qū)和食堂。

盡管受囿于占地面積和限購等不利因素，但中大店仍用事實和數(shù)據(jù)獲得其他同行們的尊重。2013年它銷售汽車1300輛，其最高月度售后服務(wù)營收額超 500萬元?！拔磥砦覀兊闹匦膶⒅饾u轉(zhuǎn)向售后服務(wù)和數(shù)字營銷領(lǐng)域。”在三樓總經(jīng)理辦公室，長相嬌小、健談、有著重慶人永不服輸性格的東風(fēng)南方中大店總經(jīng)理王世潔對《汽車商業(yè)評論》說。

在中國汽車流通領(lǐng)域，東風(fēng)南方無疑是個獨特案例，其股權(quán)結(jié)構(gòu)由東風(fēng)有限與東風(fēng)進出口公司按照95：5出資比例構(gòu)成，董事長由東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理任勇兼任。作為東風(fēng)日產(chǎn)最大經(jīng)銷商集團，已擁有近90余家專營店的東風(fēng)南方在廣州設(shè)有6家店，他們共用一個24小時救援中心平臺。

這個平臺就設(shè)在東風(fēng)南方中大店二樓靠里的一間辦公室，廣州東風(fēng)南方安排3位接線員24小時輪流值班。其中，一位女接線員固定上白班，從早上9時到下午5時。張偉玲和另一位男士輪流值夜班，兩個夜班時間段分別從下午5時到凌晨1時；從凌晨1時到早上9時。

根據(jù)東風(fēng)南方救援工作標(biāo)準(zhǔn)流程，呼叫中心接到緊急救援電話后，接線員需要按照就近原則，從廣州6家東風(fēng)南方店協(xié)調(diào)維修人員前去服務(wù)——這種服務(wù)一般不收取費用。而每家專營店里，都會有一位指定的維修技師隨時待命。

張偉玲在工作筆記本上記下求援男士的車牌號、聯(lián)系方式和具體事發(fā)地等基本信息。他向?qū)Ψ奖ＷC，離他最近的東風(fēng)南方中大店的維修技師將在20分鐘內(nèi)趕到，請他再耐心等待片刻。

溝通完畢。當(dāng)張偉玲準(zhǔn)備掛上電話時，對方突然說，他是代表東風(fēng)日產(chǎn)對專營店24小時緊急救援電話做調(diào)查，并感謝他的合作。“電話是（2014年）3月底打的，我當(dāng)時還特意看了下時間，是晚上12時40分左右。”2014年5月30日，張偉玲在電話里向《汽車商業(yè)評論》回憶。在廣州東風(fēng)南方，緊急救援電話每月平均約200單，2014年4月這個數(shù)字減少到171單。而“上一次這種檢查發(fā)生在2013年9月”。

同一天晚上，在晚上12時至凌晨4時這一時間段內(nèi)，東風(fēng)日產(chǎn)遍布全國的600余家NISSAN專營店和180余家啟辰專營店都經(jīng)歷了這樣一次突擊檢查——事后我們知道，這是一場由東風(fēng)日產(chǎn)市場銷售總部發(fā)起的自上而下的突擊檢查，其目的是了解各專營店的基礎(chǔ)管理工作情況。

始作俑者是剛履新不久的東風(fēng)日產(chǎn)市場銷售總部副總部長陳昊?！敖Y(jié)果有喜有憂。”他在2014年5月9日于北京的一次小范圍媒體溝通中總結(jié)道：有的救援電話根本打不通；有的打通了但沒人接；還有的接了但表示晚上不能救援……“銷售為基，服務(wù)為本，你4S店到底是做什么的？很多人把這個本給忘了?！鳖D了頓，陳昊接著補充道：“我們不要因為走得太遠，而忘記了為什么出發(fā)?！?/p>

很大程度上，陳昊仍是一個不為大眾熟知的人物——媒體上有關(guān)他的報道屈指可數(shù)，并且乏善可陳。他惟一一次接受一家門戶網(wǎng)站較深入訪談是在2011年，但在那次對話中，時任東風(fēng)南方總經(jīng)理的他談得更多的還是東風(fēng)南方被逼出來的前世今生和未來藍圖，但每每觸及他對職業(yè)生涯的感悟，或者嘗試進入他隱秘的內(nèi)心世界時，他往往一笑而過，或者干脆以“不要太多寫個人”為由婉拒。

陳昊是誰？當(dāng)棱角鮮明的前任楊嵩遠赴日產(chǎn)北美開啟下一個戰(zhàn)場之際，任勇為何選擇他繼任？夜查經(jīng)銷商服務(wù)作為其新官上任的第一把火究竟意味著什么？那就讓我們了解一下陳昊其人。

為此，《汽車商業(yè)評論》歷時兩個多月，通過走訪其領(lǐng)導(dǎo)、伙伴、朋友和下屬，并多次與他本人深入溝通，力圖得到一個較為真實的答案。

工聯(lián)單

2014年3月初，陳昊將辦公室從東風(fēng)南方五樓搬到位于花都區(qū)風(fēng)神大道8號的東風(fēng)日產(chǎn)市場銷售總部。此后，只要不出差，每天早上8時許，他的身影就會準(zhǔn)時出現(xiàn)在7樓副總部長辦公室里。

簡潔明朗的風(fēng)格構(gòu)成他辦公室的主基調(diào)。入門處放著一張辦公桌，一張白板，供開會討論時使用。墻上掛著一張幾乎所有營銷老總都必備的中國地圖，其特別之處在于它用山水畫形式呈現(xiàn)，上面密密麻麻地標(biāo)注著東風(fēng)日產(chǎn)攻城拔寨的戰(zhàn)略據(jù)點。一套功夫茶具，一臺跑步機則分別放置于辦公室的兩個角落。

時間變得越來越不夠用，陳昊經(jīng)常會被大大小小的會議包圍，午餐主要靠盒飯解決。2014年5月22日中午，《汽車商業(yè)評論》記者在其辦公室再次專訪他時，此前一天，他就參加了包括企業(yè)層面和市場營銷層面以及與經(jīng)銷商關(guān)聯(lián)的16個會議。

在東風(fēng)日產(chǎn)代理商眼里，陳昊有著讓他們喜憂摻雜的獨立輪廓。因其在東風(fēng)南方的這段特殊經(jīng)歷，他對經(jīng)銷商們的冷暖感同身受。一個令人印象深刻的場景發(fā)生在2014年2月28日于成都召開的東風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)銷商年度大會期間，其時市場部錄制了一段有關(guān)他和前任楊嵩的娛樂視頻，其中有幾句臺詞這樣描述道：“走了一個頭發(fā)少的，來了一個頭發(fā)更少的……但這頭發(fā)更少的更壞，因為他管過經(jīng)銷商，對經(jīng)銷商的貓膩一清二楚。”北京一位東風(fēng)日產(chǎn)4S店總經(jīng)理甚至半開玩笑地說：“我們都有些怕他。”endprint

一千個人有一千種管理方式，陳昊的風(fēng)格是穩(wěn)健務(wù)實。在東風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)銷商成都年會上，陳昊首次以新身份亮相?！八诖髸险f，作為副總部長，我是你們的后勤部。你們有什么困難，有什么需要支持，你們來找我……我當(dāng)時的感覺是被完全信任?！睎|風(fēng)日產(chǎn)市場部副部長文飛告訴《汽車商業(yè)評論》，“他（陳昊）語言冷靜，直白客觀，做事目標(biāo)明確，絕不拖泥帶水?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2018/02/12/jyzs201406jyzs20140645-1-l.jpg" style="width: 650px;"/>

對未來營銷的思考就是一個很好的例子。同樣在這次會上，陳昊分享了自己總結(jié)的五條營銷定律：其一，良好的口碑形象、優(yōu)質(zhì)的渠道資源和粘度高的保有客戶是我們在資源驅(qū)動型競爭環(huán)境下能否勝出的關(guān)鍵；其二，營銷的本質(zhì)是理解消費者；其三，服務(wù)如果不能增值，就沒有任何意義；其四，管理的本質(zhì)是提高效率，降低成本；其五，目標(biāo)，就是目標(biāo)；目標(biāo)，就僅僅是目標(biāo)。

低調(diào)行事兩個月后，陳昊為市場銷售總部帶來了潛移默化的改變。作為直接分管部門，東風(fēng)日產(chǎn)東區(qū)營銷部副部長李廣濤迅速感受到了這些變化。其中，最明顯的變化集中體現(xiàn)在三個方面?！暗谝?，對一線的溝通更緊密?！?/p>

文飛對《汽車商業(yè)評論》舉例說道，以前市場銷售總部每雙月召開一次工作會議，要求各總監(jiān)和部長參加，如遇特殊情況可電話會議。但現(xiàn)在會議頻率改為每月召開，市場總部各職能部門負責(zé)人必須回來參會。這樣，對一線問題和需求當(dāng)面提出，快速解決。

第二，陳昊每月要巡一次店。以2014年5月9日這周為例，其基本路線圖如下：5月7日他從花都到上海，緊接著是北京、天津、太原、大連，最后從大連回花都。需要注意的是，每到一處，陳昊并不只與投資人或者總經(jīng)理溝通，因擔(dān)心問題被粉飾和掩蓋，很多時候他會直接找銷售經(jīng)理甚至一線基層員工了解情況。

第三，陳昊還提出，市場銷售總部不能只做指揮部，要去聽到一線的炮火聲。為此，他要求各職能部門必須在24小時內(nèi)回復(fù)一線所提需求。同時，他亦以身作則。

確保聽到一線炮火的途徑很多。陳昊向《汽車商業(yè)評論》坦承，他有各種各樣的微信群，如與4S店投資人；與東風(fēng)日產(chǎn)管理層；與市場銷售總部等。為及時掌握市場動向，他與市場部公關(guān)科單獨建立微信群。不僅如此，他手機里甚至還有很多銷售顧問的微信。在這些微信圈里，他總在潛水，但卻從不輕易放過任何蛛絲馬跡。

這就不難理解陳昊為何會在上任伊始便對24小時緊急救援電話實施突擊檢查的原因。幾天后，陳昊發(fā)出他在東風(fēng)日產(chǎn)市場銷售總部的第一份工聯(lián)單，收件人為東風(fēng)日產(chǎn)4S店投資人和總經(jīng)理。所謂工聯(lián)單，相當(dāng)于工作聯(lián)絡(luò)單或內(nèi)部通告，最早從臺灣沿用而來，適用于總部、內(nèi)部和各部門下發(fā)，或者銷售部發(fā)給經(jīng)銷商。

在這份工聯(lián)單里，陳昊用一種冷靜的語氣寫道：“這次突擊檢查并不是要處罰專營店，而是想讓大家清楚地認識到目前的現(xiàn)狀還不能很好地為客戶提供服務(wù)。希望各位經(jīng)銷商伙伴們與我們一起重溫使命，莫忘初衷，重新出發(fā)。以最徹底的客戶至上理念引領(lǐng)我們的行動，順利實現(xiàn)超越百萬的夢想。”

《汽車商業(yè)評論》認為，顯然前幾年東風(fēng)日產(chǎn)狂飆突進的副產(chǎn)品——經(jīng)銷商為快速上量或許忽視了更本質(zhì)或更基礎(chǔ)的東西，陳昊了然于心，雖然近兩年壓庫減少，但服務(wù)的根基并不穩(wěn)固。

當(dāng)然，這并不表示陳昊要退守，扎穩(wěn)營盤是為了更好地躍進。他對本刊記者表示，其任期內(nèi)要達成兩個目標(biāo)。一是中期事業(yè)計劃，協(xié)助把東風(fēng)日產(chǎn)帶到行業(yè)前三位置；二是創(chuàng)建一個基于市場導(dǎo)向的管理型組織架構(gòu)，為東風(fēng)日產(chǎn)營銷體系帶出一個狼性團隊。他指著墻上那幅山水畫說，他準(zhǔn)備換用一幅更大的“狼”畫代替，以此警醒自己。

南方往事

從廣州市花都區(qū)風(fēng)神大道驅(qū)車向西，行駛約5公里，便進入東風(fēng)日產(chǎn)大本營基地：右方一排整齊的建筑是東風(fēng)日產(chǎn)培訓(xùn)中心，再往前掩映在樹叢中的是技術(shù)中心——它與隔路相對的東風(fēng)日產(chǎn)二工廠遙相呼應(yīng)，二工廠往東約100米，穿過一道門衛(wèi)區(qū)，抬眼可見一棟深灰色五層辦公樓。在樓層頂端，“東風(fēng)南方”四個鏤空大字蒼勁渾厚，與灰色基調(diào)的大樓融為一體。在它旁邊，昭示其核心內(nèi)涵的“品行天下”幾個小字雖不甚搶眼，卻讓人無法忽視。而你對東風(fēng)日產(chǎn)的理解，需要從這里開始。

2014年春節(jié)上班后第一天，與東風(fēng)日產(chǎn)一衣帶水的廣州東風(fēng)南方辦公樓啟用。闊別4年后，陳昊從深圳回到花都。他的辦公室設(shè)在東風(fēng)南方5樓，這里掛著“東風(fēng)南方實業(yè)控股有限公司”和“廣州市東風(fēng)南方實業(yè)有限責(zé)任公司”兩塊牌子。

你或許并不知道從東風(fēng)大廈催生出東風(fēng)置業(yè)，再演繹為東風(fēng)南方這段塵封已久的往事，但你肯定想知道現(xiàn)在它究竟是一家怎樣的公司。

1994年，當(dāng)東風(fēng)置業(yè)從深圳深南中路2010號艱難起步時，沒有人知道它能走多遠。經(jīng)過20年跌宕后，這家投資管理公司已滾成一個令人嘆服的大雪球：它擁有控股企業(yè)18家，參股企業(yè)8家——東風(fēng)南方用一套獨特管理哲學(xué)打造出一個產(chǎn)業(yè)觸角延伸至汽車營銷與服務(wù)、進出口貿(mào)易、汽車物流、計算機軟件、汽車精品開發(fā)與制造、汽車零部件制造以及廣告?zhèn)髅脚c物業(yè)管理等領(lǐng)域的商業(yè)世界。

倘若以這14年來歷任總經(jīng)理軌跡梳理東風(fēng)南方發(fā)展脈絡(luò)，你就會發(fā)現(xiàn)，第一任總經(jīng)理任勇以其精妙財技打下根基，此后，因創(chuàng)業(yè)環(huán)境而決定市場化運作基因和他許下要為“東風(fēng)公司置一份產(chǎn)業(yè)，為公司員工置一份家業(yè)”的承諾一直貫穿東風(fēng)南方成長壯大的始終（相關(guān)報道詳見本刊2008年10月號封面故事《這是你的船》）。

2000年風(fēng)神公司成立，任勇調(diào)任風(fēng)神公司總經(jīng)理。潘治清接任東風(fēng)南方第二任總經(jīng)理，他在繼續(xù)做好物業(yè)租賃的同時，將東風(fēng)南方幾大業(yè)務(wù)板塊的商業(yè)模式逐漸厘清并固化。其后，在東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)基礎(chǔ)上衍生出最初的東風(fēng)置業(yè)行動綱領(lǐng)。

2007年9月，東風(fēng)南方第三棒交由周先鵬領(lǐng)銜。這期間，他統(tǒng)一東風(fēng)南方品牌形象；出臺囊括專營店銷售和售后業(yè)務(wù)的356個流程、2804個步驟標(biāo)準(zhǔn)化文件；確立“穩(wěn)定一塊，發(fā)展一塊，限制一塊，放開一塊”未來構(gòu)想。按照有所為有所不為的原則，穩(wěn)定進出口業(yè)務(wù)，大力發(fā)展汽車營銷、物流和汽車精品三大業(yè)務(wù)板塊。endprint

又3年后，東風(fēng)南方權(quán)杖交由陳昊掌管。從花都到深圳，需要約150分鐘車程，但這段車程卻將他從一個世界帶到另一個世界。

在深圳，他的辦公室位于東風(fēng)大廈24層，透過窗口可依稀看到對面香港景色。辦公桌上總是堆滿了各種各樣的書，似乎在告知這是個涉獵廣泛的主人。像其他剛上任者那樣，陳昊用了近兩個月來熟悉情況，或者聽取不同部門匯報，或者走訪一線?！拔以跂|風(fēng)南方只做三件事，定戰(zhàn)略，培文化，育人才?！痹谝淮螢閿?shù)不多的采訪中，他如是說。

一圈調(diào)研下來后，他提出東風(fēng)南方專營店總經(jīng)理評價體系（DDSM）。這套體系的框架來源于東風(fēng)日產(chǎn)，但又結(jié)合了經(jīng)銷商的實際情況。在東風(fēng)日產(chǎn)中大店，王世潔為《汽車商業(yè)評論》現(xiàn)場展示了這套看起來有些復(fù)雜的評價體系。它包括四大系統(tǒng)，一是人事行政管理，占比25%；二是營銷管理，占比30%；三是服務(wù)管理，占比30%；四是財務(wù)管理，占比15%。而每個系統(tǒng)下又設(shè)有各打分項，以此層層分解。

除DDSM外，東風(fēng)南方會用BSC平衡計分卡給旗下各專營店總經(jīng)理下達KPI考核指標(biāo)，其中一項內(nèi)容是“總經(jīng)理專項工作”。專項工作并不是走走形式，或者做做樣子，而是要求各總經(jīng)理按照實際情況填寫。第一次提報時，陳昊發(fā)現(xiàn)有些專營店對工作內(nèi)容定義模糊寬泛，不懂得用數(shù)字量化指標(biāo)。他隨即召開業(yè)務(wù)指導(dǎo)會，一個一個做指導(dǎo)，直到全體通過為止。

2011年7月東風(fēng)南方發(fā)布T10中期事業(yè)計劃，要求四大核心業(yè)務(wù)—汽車貿(mào)易服務(wù)、汽車物流、汽車行業(yè)信息系統(tǒng)、汽車精品和零部件在2015年進入各自領(lǐng)域T10陣營。更具體的數(shù)字是，至2015年發(fā)展4S店100家，利潤年增長率不低于10%。

陳昊為此提出東風(fēng)南方行動準(zhǔn)則?！斑@其實就是對東風(fēng)南方價值觀的闡述。十條準(zhǔn)則文字簡潔明了，表述準(zhǔn)確質(zhì)樸，一看就懂?！睎|風(fēng)南方辦公室主任陳浩村告訴《汽車商業(yè)評論》。在東風(fēng)南方各專營店，這十條準(zhǔn)則被裱起來掛在每間辦公室墻上，要求所有員工能背誦，并內(nèi)化于心，外化于行。

但對陳昊而言，真正考驗他的是達成10萬輛年銷量。

2011年3月的一天，東風(fēng)日產(chǎn)年度經(jīng)銷商大會后，東風(fēng)南方接著開會傳達目標(biāo)，任勇亦到場參會。當(dāng)天晚宴，席間任勇突然問他，你什么時候搞10萬輛？

“我一下蒙了。想了想，說，任總，后年吧?！标愱粚Α镀嚿虡I(yè)評論》回憶道。

“太遠了。明年。”任勇拍拍他的肩膀，笑著說。

“既然下了命令，那我們就沖吧?！蹦陼?，東風(fēng)南方開始緊鑼密鼓地為10萬輛做準(zhǔn)備。當(dāng)年8月，陳昊向東風(fēng)南方所有專營店總經(jīng)理發(fā)出沖鋒令，并承諾達成目標(biāo)后，帶他們同游云南香格里拉。

無奈好事多磨。一個月后，釣魚島事件突發(fā)，日系汽車品牌遭受重創(chuàng)。東風(fēng)南方當(dāng)年沖擊10萬輛未果，雖然其銷量占東風(fēng)日產(chǎn)份額從平素的9%至10%上升到了13%。

但陳昊始終不服氣。2013年12月14日，比預(yù)定計劃提前17天，東風(fēng)南方完成10萬輛銷量。當(dāng)天深夜，陳昊在給大家的一封郵件里寫道：“10萬輛，不僅是一個數(shù)字，更是優(yōu)秀與平庸的分水嶺……13年前，我們逼迫涉足乘用車銷售行業(yè)，為的只是一碗飯；13年后，我們站在十萬之巔。服務(wù)沒有止境，我們的事業(yè)更是剛剛開始?！?/p>

尋找4%的蛋糕

1992年陳昊從浙江大學(xué)畢業(yè)。作為地道湖北人，他想回湖北發(fā)展。但回去只有兩個選擇，或者進二汽（現(xiàn)在的東風(fēng)公司），或者進武鋼。因為學(xué)的是金屬材料專業(yè)，加之對汽車天生喜愛，他選擇了二汽。

在二汽，陳昊從專業(yè)廠一名普通技術(shù)員干起，給領(lǐng)導(dǎo)的印象是踏實肯干。1995年1月，經(jīng)層層推薦，陳昊作為國家中日青年交流協(xié)會研修生獲得赴日本22個月研修機會——當(dāng)年國家勞動部撥給二汽兩個名額，他是其中之一。

這段經(jīng)歷讓他受益匪淺?！跋仍诒本┩粨魧W(xué)3個月日語，到日本后，天天用日語跟日本人交流，寫日記，學(xué)到很多終生適用的基本技能?！奔词沟浆F(xiàn)在，他跟日產(chǎn)派駐員交流都不用翻譯。

回國后，陳昊做過東風(fēng)公司辦公室科長、東風(fēng)股份汽車事業(yè)總監(jiān)。2003年東風(fēng)與日產(chǎn)全面合資，陳昊擔(dān)任過東風(fēng)日產(chǎn)法規(guī)部部長、總經(jīng)辦主任、經(jīng)銷商支持部部長等職務(wù)。

在觀察人士眼里，不管是去東風(fēng)南方，還是回歸東風(fēng)日產(chǎn)，一個不可忽視的因素是2010年陳昊擔(dān)任經(jīng)銷商支持部部長這段經(jīng)歷。所謂經(jīng)銷商支持部，套用官方版本解釋，它是一個服務(wù)于經(jīng)銷商的部門，其職能包括經(jīng)銷商布局、戰(zhàn)略規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)發(fā)展、基礎(chǔ)管理以及目標(biāo)考核等。由此，我們可以做出基本判斷，陳昊對經(jīng)銷商有著敏銳的觀察力和理解力。

“他（任勇）用陳昊，一方面表明東風(fēng)日產(chǎn)在人才方面不拘一格，就像當(dāng)年讓楊嵩去市場部、銷售部，最后做到銷售總部VP一樣。”一位不愿具名的觀察人士對本刊記者分析道，“另一方面則是因為陳昊的性格和經(jīng)歷使然。他長期在一線，知道一線的玩法，更知道一線的饑渴和需求。換言之，這是陳昊本身經(jīng)歷和任勇給他安排的履歷共同決定。”

或許還應(yīng)該加上市場和環(huán)境的變化。過去11年來，速度和創(chuàng)新一直是東風(fēng)日產(chǎn)引以為傲且深入骨髓的基因。這就不難理解為何在楊嵩時代，東風(fēng)日產(chǎn)要用最快速度，用奇兵部隊方式去攻城略地。

但是現(xiàn)在，當(dāng)站在100萬輛基數(shù)上挑戰(zhàn)110萬輛新目標(biāo)，當(dāng)競爭格局不僅只需要刀光劍影和血雨腥風(fēng)，當(dāng)身處“互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、移動通信技術(shù)和大數(shù)據(jù)處理技術(shù)的數(shù)字營銷，倒逼我們必須用新的商業(yè)模式和新的服務(wù)模式布局未來事業(yè)（陳昊語）”大變革時代，東風(fēng)日產(chǎn)需要更加穩(wěn)健扎實，對市場判斷更為精準(zhǔn)直接的攻戰(zhàn)策略。

夜查經(jīng)銷商服務(wù)就是練內(nèi)功的先兆。陳昊認為，2014年東風(fēng)日產(chǎn)營銷策略主要集中在五個方面，基礎(chǔ)管理是其中之一，其余是車型、區(qū)域、保有客戶和經(jīng)銷商收益。但在《汽車商業(yè)評論》看來，保有客戶和經(jīng)銷商收益同樣屬于基礎(chǔ)工作。

他開始頻繁地穿梭于東風(fēng)日產(chǎn)4S店各區(qū)域投資人之間。每到一處，他都會花二三十分鐘與這些投資人做一對一的交流?！拔視査麄?nèi)齻€問題，一是，你對東風(fēng)日產(chǎn)有什么要求或者建議；二是，競品有哪些地方值得東風(fēng)日產(chǎn)學(xué)習(xí)和借鑒；三是，東風(fēng)日產(chǎn)的一線督導(dǎo)或者專員存在哪些不足，如何提升？”談到這里，他突然起身，從辦公桌上取來筆記本，從一大堆密密麻麻的筆記中挑出幾段文字，指給《汽車商業(yè)評論》記者看。

他調(diào)研到的結(jié)果是，投資人希望主機廠能與經(jīng)銷商真正共贏；希望加強庫存管理，建立預(yù)警體系；希望對那些已有10年以上的老舊店面盡快更新。在當(dāng)月的營銷工作會上，陳昊對此做出回應(yīng)和安排：能改的馬上改；能學(xué)的立即學(xué)；有些課題再做專項探討。

陳昊語速較快，他告訴《汽車商業(yè)評論》，他平時喜歡讀書、爬山和跑步。而在汽車行業(yè)外，他最尊敬的企業(yè)家是任正非，原因是“他很務(wù)實，有前瞻性，有危機感，擅帶團隊，這是一個企業(yè)家應(yīng)該具備的素質(zhì)”。endprint