郭震宇

摘 要：在過去的30年里，我國商品流通領(lǐng)域發(fā)生了深刻的變化，香港利豐集團(tuán)（現(xiàn)馮氏集團(tuán)）通過100多年不斷的變革與轉(zhuǎn)型，最終形成了自有的全球供應(yīng)鏈，成為一家運(yùn)作全球供應(yīng)鏈服務(wù)的現(xiàn)代企業(yè)。利豐模式的成功可以為我國批發(fā)企業(yè)提供一個(gè)未來成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型的模板，通過重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位，依托信息科技有效集中上下游資源，打造全新供應(yīng)鏈企業(yè)。

關(guān)鍵字：批發(fā)企業(yè)；利豐集團(tuán)；轉(zhuǎn)型

一、利豐集團(tuán)概況

香港利豐集團(tuán)公司成立于1906年，利豐公司。利豐公司最初主要從事商品的倒買，同時(shí)充當(dāng)內(nèi)地與外國之間，供應(yīng)商與零售商之間的橋梁。利豐，在100年間，從一個(gè)小規(guī)模的華資貿(mào)易公司，轉(zhuǎn)變成為了在全世界四十多個(gè)國家擁有七十家分公司及辦事處的國際化公司，年?duì)I業(yè)額已經(jīng)超過135億美元。利豐集團(tuán)已然從一個(gè)簡(jiǎn)單的采購代理轉(zhuǎn)變成一個(gè)全球性的供應(yīng)鏈管理者，并且在當(dāng)今多變的外部環(huán)境中不斷地完善，改進(jìn)并增強(qiáng)和擴(kuò)充這種供應(yīng)鏈，形成了當(dāng)今世界消費(fèi)品領(lǐng)域獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、利豐模式發(fā)展路徑

1.采購代理與采購公司

最初的利豐經(jīng)營(yíng)著最基本的批發(fā)業(yè)務(wù)，利豐作為溝通客戶與供應(yīng)商之間橋梁，并能獲得15%的傭金，充當(dāng)一個(gè)簡(jiǎn)單的貿(mào)易中間人的角色。1969年，利豐的營(yíng)運(yùn)額為7，100萬港元，到1973年便增長(zhǎng)到1.89億港元，年增長(zhǎng)達(dá)28%。70年代，已成為了一個(gè)區(qū)域性的采購公司，其業(yè)務(wù)也從單純的采購向供應(yīng)鏈的上、下游延伸。

2.無疆界生產(chǎn)商

利豐一般會(huì)將一件產(chǎn)品分割成不同的部分，在不同的國家做完，然后集中到一個(gè)生產(chǎn)地組裝。80年代后，利豐又轉(zhuǎn)變?yōu)闊o疆界生產(chǎn)計(jì)劃管理者與實(shí)施者。利豐依據(jù)客戶要求，為其完整得制定生產(chǎn)計(jì)劃，從前端到后端以致提供一個(gè)成品制造商。在這樣的生產(chǎn)模式下，利豐將高附加值服務(wù)集中在香港，而將附加值較低的業(yè)務(wù)外包出去，從而使得整條供應(yīng)鏈全球化。

3.虛擬生產(chǎn)商

上世紀(jì)80年代，隨著香港的生產(chǎn)成本增加，其競(jìng)爭(zhēng)力逐漸喪失，這種情況下，利豐公司開始在全球范圍內(nèi)分散生產(chǎn)活動(dòng)。利豐將價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)安排在世界范圍內(nèi)成本最優(yōu)區(qū)位，形成新模式；利豐會(huì)與海外客戶直接簽訂合同，成為客戶的供應(yīng)商，同時(shí)把生產(chǎn)任務(wù)外包，而利豐會(huì)則主要從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、管控、物流等價(jià)值鏈中的支持性工作，并統(tǒng)籌整個(gè)生產(chǎn)過程。

4.全球供應(yīng)鏈服務(wù)提供商

作為跨區(qū)域跨行業(yè)的供應(yīng)鏈管理者，客戶可得到全球所有產(chǎn)品和市場(chǎng)咨詢，同時(shí)利豐也可以整合全球的資源優(yōu)勢(shì)給客戶。近年隨著歐美客戶的拓展，利豐回應(yīng)市場(chǎng)的能力也將不斷提高。利豐雖然不自置生產(chǎn)設(shè)備，但通過對(duì)眾多以優(yōu)質(zhì)為本、且具成本效益的制造商進(jìn)行有效對(duì)的管理與整合，全面滿足客戶在快捷采購服務(wù)方面的嚴(yán)格要求。

5.拓展采購代理業(yè)務(wù)

美國當(dāng)?shù)貢r(shí)間2010年1月28日，利豐同全球最大零售商沃爾瑪簽訂采購協(xié)議，由利豐在全球范圍內(nèi)為沃爾瑪采購商品，從而降低顧客消費(fèi)成本，提高消費(fèi)體驗(yàn)。利豐與沃爾瑪?shù)某晒献?，可以視為?qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的典范。

三、利豐模式對(duì)批發(fā)企業(yè)的啟示

首先，現(xiàn)代物流企業(yè)需要準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位。這需要企業(yè)尋找當(dāng)前企業(yè)最需要實(shí)現(xiàn)的商業(yè)目標(biāo)是什么，并向顧客提供怎樣的價(jià)值，同時(shí)思考不選擇做其他活動(dòng)的原因是什么。企業(yè)的資源永遠(yuǎn)都是有限的，現(xiàn)代批發(fā)企業(yè)不可能把有限的資源分配到無限的環(huán)節(jié)當(dāng)中，通過對(duì)自身戰(zhàn)略的梳理和未來的規(guī)劃，企業(yè)可以充分利用自身的有限資源，發(fā)揮無限作用。利豐集團(tuán)的每次轉(zhuǎn)變，雖然簡(jiǎn)單的方向調(diào)整，但有了既定的且明確方向，企業(yè)可以將自身的資源集中，最大化企業(yè)的價(jià)值和利益。

其次，另一種創(chuàng)造價(jià)值的方式是資源和能力的整合，有效的重組可以降低交易成本。利豐每一次的轉(zhuǎn)變都是整合原有資源或者有效添加，通過這種方式，不但吸引了更多的優(yōu)質(zhì)客戶，同時(shí)創(chuàng)造了更多的企業(yè)價(jià)值，。一攬子的服務(wù)集成商最重要的地方便是可以節(jié)約其成本，一個(gè)有力的依據(jù)便是沃爾瑪外包其全球采購業(yè)務(wù)從而獲得價(jià)值的提升。自我供應(yīng)鏈的建立，亦或是進(jìn)入他人供應(yīng)鏈，都是企業(yè)生存的必然選擇，而批發(fā)環(huán)節(jié)通常是整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)行的主導(dǎo)，通過對(duì)供應(yīng)鏈管理，可以減少總成本并有效提高效率。

最后，現(xiàn)代商業(yè)一個(gè)核心資源就是信息資源，在供應(yīng)鏈的管理中，對(duì)信息流、資金流、物流的整合往往是通過高效的信息系統(tǒng)搭建來實(shí)現(xiàn)的。只有一套完整的管控體系與機(jī)制，才能以最低的的成本，在最短的時(shí)間內(nèi)為客戶完成采購。在這個(gè)過程中，以IT系統(tǒng)支持下的供應(yīng)鏈管理就能夠使得信息流、資金流以及物流更通暢，從而提高整體的供應(yīng)鏈效率。利豐的IT系統(tǒng)通過整合公司的內(nèi)外部信息，隨時(shí)與生產(chǎn)商、客戶以及相關(guān)物流公司等一系列業(yè)務(wù)伙伴保持溝通與聯(lián)系，提高了對(duì)供應(yīng)鏈成員的反饋速度，并以此獲得合作伙伴的信任，從而建立起更緊密的關(guān)系。此外，利豐還會(huì)根據(jù)客戶不同的實(shí)際需要，搭建系統(tǒng)內(nèi)不同的模塊，以快速準(zhǔn)確的實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的有效管理。穩(wěn)定可靠的IT系統(tǒng)是服務(wù)型批發(fā)企業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，無論是消費(fèi)者信息由下游向上游傳遞，還是生產(chǎn)設(shè)計(jì)信息從上游傳遞到下游，都需要IT系統(tǒng)的支撐。同時(shí)，為了避免長(zhǎng)鞭效應(yīng)的發(fā)生，IT系統(tǒng)的搭建也顯得十分有必要。也只有精準(zhǔn)可靠的IT系統(tǒng)，才能擺脫供應(yīng)鏈中經(jīng)常發(fā)生的長(zhǎng)鞭效應(yīng)問題，解決零供矛盾。

參考文獻(xiàn)：

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