王草

摘要：

變革的最終目的是提高團隊的競爭力，變革也是始終伴隨著團隊的發(fā)展歷程的。從變革的重要性到影響變革的各種阻力，以及容易出現(xiàn)的問題一一進行了分析，得出了幾點建議，對打造團隊的關鍵性成長有一定的借鑒意義。

關鍵詞：變革；團隊；關鍵性成長

中圖分類號：

F24

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2014）18-0101-02

中國的公司有很多都是在起步階段，主要追求的是發(fā)展自己的規(guī)模和在市場中的占有份額，但是在快速擴張的奇跡階段過后，很多公司或機構的管理者會突然發(fā)現(xiàn)一個讓人沮喪的事實，他們并未獲得令人滿意的利潤水平，以及為他們的股東去創(chuàng)造更多的和更加持久的價值，而且這些團隊的核心競爭力也不明確。也就是說，雖然不少奇跡型的公司在短時間內能夠迅速地擴張，攻城略地，但是從它們的綜合能力、戰(zhàn)略制定、創(chuàng)新力、執(zhí)行力以及流程再造等方面來看，國內這些公司與國外成功的優(yōu)秀公司相比，仍然有很大的差距。

到了這個時候，一家公司就不得不跳出具體的業(yè)務和市場份額這種狹窄的發(fā)展視野，去考慮團隊新的愿景設定和戰(zhàn)略調整，也就是要做出戰(zhàn)略層面的根本調整，進行變革，從而實現(xiàn)整個團隊的關鍵性成長。我們國家很多曾經(jīng)被各界追捧的明星企業(yè)，也都面臨著這種轉型的挑戰(zhàn)。即使他們創(chuàng)造過輝煌的成就，曾經(jīng)是那么優(yōu)秀的一支團隊，在新的變化面前，也要選擇變革，而且必須改變，否則前景將會一片黯淡。

1 變革中的各種阻力類型

有動力就有阻力，變革中也存在著各種各樣的阻力，因為團隊的變革并不是絕對雙贏的，它不可能做到使所有人在同樣的時間內獲得相同的收益，一定有人得到，也有人失去，團隊只考慮整體的利益，不會去優(yōu)惠照顧某一個具體的人。其實任何的變革，比如社會生活組織、人際關系、決策體系的行動，都不會不走彎路和不需要付出巨大的努力。作為管理者，如果你不弄清楚這種阻力的來源、性質和力度，就急于去發(fā)動對團隊的改變，那么就是一種盲目和沖動的行為。一般來說有以下四種阻力類型。

1.1 利益沖突方面的阻力

變革就意味著權力、利益和資源的調整或再分配，你擁有的可能會失去，你沒有的可能會突然到手。因此，必然會觸動人的切身利益，進而形成他們的不滿和阻力。這是守舊勢力最大的來源，而且人們之所以反對變革，也主要是基于利益方面的需求，因此這種阻力最頑強，最富有破壞力。變革的守舊派，為了保衛(wèi)既得利益，甚至不惜毀掉整個團隊，也要抵抗到底。對此我們一定要保持警惕，當這種改變多帶來的預期收益低于預期成本也就是會得不償失時，人們就會反對變革，持對立態(tài)度。就算團隊成員之間沒有利益沖突，假如變革的結果會讓大家的整體利益一塊受損或哪怕暫時受損，他們也會群起而抗，抵制你的變革計劃。

1.2 成本障礙方面的阻力

團隊的變革總要付出一定的成本，如果成本投資大于收效時，付出的多，收獲的少，這種改革和發(fā)展就難以繼續(xù)進行。比如一家公司，需要升級轉型，在變革前，每個員工的平均工資能拿到3000元，但改革以后，卻只能拿到2500元。盡管只是暫時受到影響，但你需要付出的高額成本，有時也是團隊難以受承的。變革的成本投資包括：所需要的改革時間，多長時間能完成這種轉型，改革中所造成的各種損失，需要付出什么代價，所需要的財政經(jīng)費，投入的資金有多少?？上У氖乾F(xiàn)在的管理者，通常只考慮到變革的急迫需求，忽視了自己和團隊要為此付出的巨大代價。

1.3 習慣性的阻力

團隊的成員長期固定的處在一個特定的組織及文化環(huán)境中，他們從事某種特定的工作，很少進行哪怕細微的改變，時間長了，就會在自覺與不自覺之間形成對于這種環(huán)境和工作的強烈認同感。尤其是，他們會形成適應于這種環(huán)境和工作的一套比較固定的習慣，既是行為模式上的，又是心理上的習慣性。這種習慣性慢慢地就逐步沉淀在他們的意識深層，成為一種本能行為，可以在一個很長時間內對他們的心理活動和行為進行影響甚至支配。除非環(huán)境能夠顯著且長期的發(fā)生變化，否則他們就總以習慣性為驅導，對外部的刺激做出固定的反應，并對此非常適應和依戀。團隊成員不一定是為了利益，也許就是純粹為了守衛(wèi)自己的既定習慣和一種生存在固有環(huán)境內的安全感。如果再加上在實行改革之前的信息溝通不足，更容易引起一些有關人員的不滿和誤解，必然形成一定的阻力。所以，將誤解之源事先消除將有助于對團隊進行比較順利的改革和發(fā)展。

1.4 不確定性的阻力以及組織的惰性

當我們想要變革的時候，它的價值恰恰在于“新”，前景是不確定的。通過變革，我們可以給團隊帶來某一方面的新觀念、新技術、新環(huán)境和新制度，更重要的是新的利益分配。對此員工根本就不了解，不熟悉，必然產(chǎn)生程度不同的隱晦的不安全感的心理，從而對變革持一定的觀望和保留態(tài)度。這種大面積的不安全感，往往與守舊或者總是在尋求穩(wěn)妥的潛意識相聯(lián)系，它具體表現(xiàn)為由于擔心變革可能帶來的消極影響和前途未卜，比如秩序失控、利益矛盾、工作沖突、變革后遺癥等，而使人們對于改革不會輕易地進行認可。另外一個方面是在組織中，不管國企、私企還是各種團隊，在本質上，都會趨于僵硬，保守，墨守成規(guī)，動作緩慢，效率降低。變革恰好要改變這些，于是當你對于人們既定模式和習慣進行否定時，整個組織都將起來反抗你，包括你自己。

2 規(guī)避變革中的陷阱需要注意的問題

2.1 從老板的角度看存在的問題

2.1.1 戰(zhàn)略上游移不定

在確定了改革的主基調后，老板沒有堅定不移地執(zhí)行下去，而是半途而廢，遇難而止。遇到資金等困難時，應該設法去進行彌補，積極進取，將改革貫徹到底，但老板采取了消極的退縮舉措。他的改革是找死的一種冒險，但如果堅持下去，始終給變革執(zhí)行人足夠的信任和支撐，至少還有勝的可能。但是進退兩難只能讓公司以最快的速度垮掉，老板的意志不堅定，注定了變革陷阱的爆發(fā)，使得這場團隊變革無疾而終。endprint

2.1.2 基礎的準備工作沒做好

公司的擴張不是兒戲，本身在前期就伴隨著運營成本和費用的直線上升，如果老板對這一點沒有充分的認識和準備，那么實際上是不足以支撐擴張的。比如銷量的擴大，帶來的是對于產(chǎn)能要求的迅速增加，市場的擴大又帶來了管理費用的增加。如果老板沒有做好這方面的準備，將會面臨艱難的局面。

2.1.3 技術的失誤和軟性文化的失敗

很多管理者對產(chǎn)品的技術的各方面了解不充分，也會帶來不可估量的損失。另外相應的管理體系的變革和建立，老板沒有跟上推進，管理人員如果太相信單純的營銷力量，而對于管理、流程等與之相匹配的資源，沒有進行有機的組合，造成派系之間的斗爭公開化、正?；c合理化，同時軟性文化的缺失，讓本來是應該繼續(xù)發(fā)揮積極作用的新勢力，反而在變革的過程中過早地轉化為既得利益陣營。

2.2 從變革執(zhí)行人的方面看存在的問題

2.2.1 對于公司的產(chǎn)品沒有充分和理性的認識

在這種情況下變革執(zhí)行人短期內無法滿足老板的戰(zhàn)略要求。從一開始執(zhí)行人就沒有認真思考過，思路的錯誤其實已經(jīng)早已決定了這場變革的結局。

2.2.2 采用了傳統(tǒng)的招商模式

變革思路沒有創(chuàng)新，結果是無法真正啟動消費者市場。雖然這種招商模式見效很快，但是一般都是一種回光返照，短期的爆發(fā)不代表持久的堅挺，接下去，經(jīng)銷商庫存的積壓、終端市場的啟動不能，這些都是預料之中的事。

2.2.3 銷售網(wǎng)絡鋪開費用太高

變革團隊有時候在公司的回款壓力和自身短期利益驅動的雙重情形下，開始啟動全國市場，采取了漫天撒網(wǎng)的渠道擴張策略，沖動而失之科學，根本不去考慮該產(chǎn)品還處在初級的市場導入階段，本身的儲備資金也不充分，不適宜大量的進行鋪市，這樣市場擴大越快，公司死得越早。

2.2.4 對于團隊成員的能力利用不足

變革團隊沒有很好的發(fā)貨團隊中舊有的經(jīng)銷成員的作用，單純地只是依靠自身有限的資源，來博取終端市場，正確做法應該是在自身投入不足的情況下，積極設法與經(jīng)銷成員達成利益一體化的行動策略。

2.2.5 只關注銷量，沒有管理好自己的隊伍

很多變革團隊簡單地將業(yè)績指標等同于銷量指標，而且由于個別新勢力組成人員的自身素質問題，影響到了這個團隊的整體形象，讓舊勢力有機可乘，所以出現(xiàn)問題時，這個新勢力團隊來承擔問題是無法推卸的。

2.2.6 沒有根本性的清除舊勢力

變革團隊在清理舊勢力的時候沒有快刀斬亂麻，迅速的掃清阻力，在對待舊勢力的清理問題上顯得較為軟弱和無力。

3 如何在變革中實現(xiàn)團隊的關鍵性成長的相關建議

3.1 穩(wěn)定和效率很重要，但不能作為唯一的追求

變革首先需要穩(wěn)定，這是一種自然的要求，沒有哪一個團隊會刻意在動蕩的秩序中展開革新，其次，變革也需要效率。但是這兩種都不是團隊變革唯一的目標所在。團隊的變革，應該更注重于追求種種管理職能的提升，也就是團隊文化的建設。比如團隊精神、規(guī)劃組織能力、協(xié)調控制能力等關鍵要素的革新。即使當時變革的效果很好，如果軟性力量不加強，不多時日改革的成果就會灰飛煙滅。

3.2 變革需要強勢的領導，不能依靠員工的自覺

如果你要變革，你就要強勢，這是永遠不變的真理。要在變革中成功，僅憑良好的管理和技術是遠遠不夠的，我們甚至可以說，理性的領導者通常在團隊變革中一敗涂地，原因就在于他們缺乏激情和強勢的領導力，指望依靠員工及集體的自發(fā)行為，這樣得不到變革的效果，因為舊的利益格局根本無法打破。關鍵是動員、控制并指引你的員工，培養(yǎng)新的或重新凝聚和加強共同目標，以及相應的職責。

3.3 打造最優(yōu)化的人力資源配置

管理者也就是帶頭人不但要努力保持穩(wěn)定的人力資源結構，更要保證人力資源的最優(yōu)化配置。利益受損是一種共性，那么就不存在“照顧式”的情緒，一視同仁，以才待人，以清醒的頭腦，明確20%的核心成員都是誰，將重點放到這里。剖析這些人有什么樣的特點和優(yōu)勢，以便采取相應的策略，提出非關鍵的部分，重點培養(yǎng)骨干力量，讓他們帶動剩余80%的員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)變革目標，達到提升整體素質，提高工作效率的目標。

3.4 不要考慮私利，把整體利益放第一位

無論任何理由，一名下屬甚至團隊管理者的個人私利，都不得在變革的考慮范圍之內。所有人都會受損時，意味著無人受損，這是公平的另一角度解讀，唯一的變革原則一定要盯住，就是提升團隊的整體利益，把握關鍵性的成長部分。除此之外，不管什么因素，在這個大目標面前，都輕如鴻毛，不值一提。如果懷著一顆仁慈之心或企圖方方面面都照顧到，你所得到的絕不是議論朝陽，而是殘酷無情的最現(xiàn)實的失敗打擊，無論是業(yè)績的提升還是內部的變革，如果抓不住最關鍵的部分，就注定要失敗。

參考文獻

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