任宇子

老字號，它記錄了幾代人的努力與成果，積淀了深厚的文化與歷史。在老一輩人眼中，它是一個輝煌的代名詞。

但是，不可避免，老字號正在遭遇現代商業(yè)的沖擊和洗禮。

出品老化、體制僵化、理念陳化等，這是老字號企業(yè)的常見病。正因如此，許多老字號企業(yè)面臨危機，甚至一些瀕臨破產。

但是這并不是所有老字號的現狀。不少老字號企業(yè)，通過改革管理模式、加大產品研發(fā)、探索國外市場等一系列措施，成功實現轉型。

它們的成功，是否能喚醒更多的老字號？未來，老字號的發(fā)展趨勢又將如何？

01

五芳齋：字號老 “粽”不老

在嘉興五芳齋總部的產業(yè)園里，有一幢5層樓的小洋房，這就是五芳齋的研發(fā)中心，每隔一段時間，就會有新的產品，新的點子在這里產生。

端午節(jié)吃粽子，這一民俗帶動了粽子銷售。但是在端午節(jié)之外的日子，極具節(jié)令性的特征卻限制了粽子的銷售。

但是五芳齋，這個從嘉興張家弄走出來的老字號企業(yè)，卻將一只小小的粽子賣出了近30億元的年營業(yè)額。

五芳齋究竟是怎么做到的？

改變定位

“南門大粽子，西門大靴子，北門米販子，東門叫花子”，在嘉興地區(qū)，流傳著這樣一句古老民謠。顯然，粽子在嘉興人的生活中，有著相當重要的位置。

4月18日，《舌尖上的中國》第二季開播。如片中所說，對于嘉興人乃至全中國人來說，粽子里便有思念和慰藉。而這，正成為嘉興五芳齋之所以能延續(xù)一百多年的重要原因之一。

然而，跟包子、饅頭一樣“可手持、便攜帶、能吃飽”的粽子，卻因為端午節(jié)吃粽子的民俗，喪失了應有的常態(tài)消費的主食地位。

以粽子起家的五芳齋清楚地意識到了這一點。為此，五芳齋確立了長期發(fā)展戰(zhàn)略目標：打造米制品行業(yè)領導品牌，打造中式快餐連鎖著名品牌。

“我們現在的產品不局限于粽子，而是立足文化對粽子產品的主食延伸，例如大米、飯團、米飯、八寶飯、湯圓、中式點心等?！睋宸箭S品牌總監(jiān)、運營管控部總經理徐煒介紹，這些產品，在五芳齋產品專賣店、中式快餐連鎖品牌優(yōu)米一家和放心早餐3大連鎖體系中，均常態(tài)銷售。

創(chuàng)新產品

定位的擴展必然需要產品創(chuàng)新的支持。

在嘉興五芳齋總部的產業(yè)園里，有一幢5層樓的小洋房，這就是五芳齋的研發(fā)中心，每隔一段時間，就會有新的產品，新的點子在這里產生。五芳齋的粽子，也從最初的四五款，發(fā)展到現在的一百款左右。

比如根據消費的口味需求，既有鮮肉粽、豆沙粽等傳統(tǒng)經典品味，又推陳出新蓮蓉粽、巧克力粽等時尚口味；根據目標消費群的不同需求，有兒童營養(yǎng)粽、全家福粽、宴席粽等；根據食用時間，又劃分為早餐粽、粽子套餐、節(jié)日禮品粽等……無論從個性口味還是購買用途，或者食用功能，還是價格需求，五芳齋都做到了全覆蓋。

“我們最新的產品是巧克力粽和抹茶粽，在春節(jié)后就上市了。主打的就是情人節(jié)市場?！蔽宸箭S集團副總經理倪嘉能告訴記者，“我們想，既然星巴克能賣月餅，那五芳齋為什么不能做情人節(jié)禮盒呢？”

特別是在今年，五芳齋還推出了適合時尚、青春一族的產品，比如沒有葉子的粽子——“五芳齋粽米團”，消費者再也不用為雙手沾滿油膩煩惱。只需輕輕撕開“粽米團”的漂亮包裝袋，用微波加熱1分鐘即可食用，不僅滿足了差異化消費群，更具有了獨特的市場競爭力。

盡管目前粽子品類繁多，但倪嘉能毫不諱言，最好賣的，還是最初的那幾款：大肉粽、細沙粽、火腿粽，其中又以大肉粽銷量為最，“三者加起來大約能過粽子銷量的五成”。

多元營銷

五芳齋是老字號，但是營銷手段一點也不老。

在五芳齋微博和官方網站，均可點擊鏈接進入五芳齋天貓旗艦店。每月17日是五芳齋自設的會員日和吃貨節(jié)，會有促銷活動。

這些都是五芳齋最常用的品牌營銷手段之一。在無形中，既宣傳了粽子文化，又宣傳了五芳齋品牌。經過一系列的營銷和旺季銷售拉動，五芳齋電商渠道的年銷售漲幅高達200%。據了解，去年電商渠道端午節(jié)一天銷售額就達3500萬元。

在線下，從2005年起，五芳齋積極發(fā)揮帶頭作用，率先承辦粽子文化節(jié)。今年，五芳齋又扛起了承辦第十屆中國粽子文化節(jié)的大旗。

“每年我們都會動用資源，把上下游伙伴請過來，包括全國各地的供應商、經銷商。今年是粽子文化節(jié)的第十個年頭，比往年規(guī)模更大。”徐煒說，目前，各行各業(yè)的競爭異常激烈，酒香不怕巷子深的時代漸漸遠去，要想在眾多競爭者中脫穎而出，營銷必不可少。

“在營銷上，我們幾乎可以說是無孔不入，只要是人流密集的地方，就有連鎖店或專柜，既提高了銷售，也提升了五芳齋的品牌度?！蔽宸箭S公司副總倪嘉能告訴記者。在經營品類上，五芳齋也做到了“無孔不入”，跟米有關的品類，都有涉獵。

2003年11月，一輛輛五芳齋早餐車出現在嘉興的大街小巷。如今，五芳齋早餐經銷點已遍布嘉興地區(qū)，后來五芳齋早餐工程又拓展到了上海等地區(qū)。

除了做粽子和早點，五芳齋借助自己的基地優(yōu)勢，還進入到中式快餐領域。目前，五芳齋已經擁有“五芳齋”和“優(yōu)米一家”兩個連鎖品牌。與“五芳齋”產品專賣連鎖品牌不同，“優(yōu)米一家”更強調中式快餐連鎖概念。

目前，五芳齋已建立起全國性的營銷網絡，在全國八大區(qū)域市場組建了50個銷售分公司，并在長三角地區(qū)的重點城市以及高速服務區(qū)、高鐵站開設了近300家五芳齋連鎖門店。

另外，五芳齋還邁出了國際化步伐，產品銷往香港、美國、加拿大、澳大利亞、新西蘭等地，形成了多元化營銷格局。

產業(yè)鏈延伸

“裹粽子就像造樓房，地基打得好，房子牢固美觀，才能住得舒心?！蔽宸箭S在銷售網絡建立之后，開始考慮著往產業(yè)鏈的上下游發(fā)展。endprint

小小的一個粽子，在五芳齋管理層眼中，背后隱藏著一個大產業(yè)鏈。

去年，考慮到嘉興本地的糯米種植越來越少，五芳齋在黑龍江五常地區(qū)建立了規(guī)模達到26萬畝的稻谷生產基地?；爻a糯米，還生產大米。除了供應五芳齋自己的需要，還能夠提供給一些酒廠和其他米制品企業(yè)，而五芳齋大米，甚至還進了嘉興的一些超市，大受歡迎。

“五芳齋要做好品質，粽子要實現標準化，首先要確保原料的質量。無論是糯米，還是豬肉、箬葉，我們都有自己的基地，嚴格按照我們的要求生產。”倪嘉能介紹。

向下游，五芳齋則大力興建自己的銷售終端。如今，在浙江高速公路沿線的服務區(qū)，?？梢姷轿宸箭S粽子連鎖店。據了解，五芳齋在全國各地的連鎖店已有110家，其中50%為中式快餐店，50%為專賣店。

2005年、2008年、2010年，五芳齋食品產業(yè)園在嘉興、成都和廣東相繼投產，形成全國產銷一體化運營中心，還在香港和澳門設立了食品進出口公司。接下來，五芳齋還將再建華中基地和北方基地，充分展開老字號走向全國乃至世界的新征程。

在五芳齋產業(yè)園里，留有大片的空地，是留給五芳齋博物館的。今后，這里前店后廠，全手工制作，讓人們感受最原汁原味的五芳齋。“所有的步驟都不會借助機器，也許粽子會賣到50塊錢1個，這就是‘回憶的味道。”倪嘉能說。

戰(zhàn)略決定企業(yè)的未來，無論是哪一種創(chuàng)新最終都致力于企業(yè)戰(zhàn)略的實現，而屬于五芳齋這家百年老字號的未來，會描繪出怎樣一幅藍圖？

02

王星記：用“文化”賣扇子

以前，扇子是實用品，無論如何都能有銷路，而現在扇子作為實用品的功效正在慢慢減弱甚至消失，只能做“文化”的文章來銷售扇子。

“叫好不叫座”，很久以來就是國內工藝美術品的發(fā)展現狀。這一方面是因為一些工藝美術產品功能單一，使用價值有限。另一方面則是部分工藝美術企業(yè)所處的行業(yè)面臨較大競爭，產品缺乏消費認知度。

有著一百多年歷史的老字號企業(yè)“王星記”也沒有逃出這一尷尬境地。

2000年，王星記一度資不抵債，但是，現在的王星記已擁有固定資產數千萬元，年銷售額達到2300多萬元。

它是怎么做到的？

一度瀕臨倒閉

“出入君懷袖，動搖微風發(fā)”。一提到扇子，杭州的老百姓就會想到王星記。

擁有130多年歷史的王星記，自古有“杭州雅扇”之稱。而早年游客來到杭城，在領略湖光山色之余，總要帶把王星記扇子回去。而那些扇子隨著其主人回到世界各地，同時也成就了王星記和這座城市的美名。

然而，談起王星記這些年來的狀況，現任掌門人孫亞青卻沒有傳說里說的這么風雅和輕松。

2000年，在市場經濟中沉寂多年的老字號王星記資不抵債，瀕臨破產，加之此前一把大火燒毀了廠房、藏品，企業(yè)幾乎成為一個空殼。

而與此同時，王星記背有170多萬元外債、50個在職員工、160個退休人員。

當時臨危受命的孫亞青召集員工開會大討論，讓每一個員工自己來算扇子賬?！爱斔愕矫恳话焉茸淤u出去要虧200元，大家都知道心痛了?！睂O亞青說。

做最好的扇子

孫亞青一上任就推行“產品不合市場口味就得自己消化”的規(guī)定，員工工資也開始實行計件制。

但是，隨著電扇、空調的普及，扇子地位尷尬——正慢慢退出歷史舞臺。

在這樣的情況下，王星記還是把握了發(fā)展的契機，牽手國際品牌——做代工。

當時，國際品牌迪奧計劃訂制10萬把扇子，以配合當時新推出的女士系列香水。

要從諸多競爭者中贏得迪奧青睞，有人提議，“要么適當降低報價？”孫亞青反問：“為什么？難道我們有什么問題？”最終，盡管報價最高，迪奧最終還是選擇了王星記。

合作之初，有人發(fā)怵那一疊厚厚的合同“太多要求，難保萬一”，孫亞青不許退縮：“我們等的就是這樣的機會?！彼龑C會描述為“就像一把梭子，兩頭尖、中間大，剛來時會有刺痛，它要走時卻是飛快”。

不久，圣羅蘭、迪奧等多家國際大牌都用上了王星記的扇子，巴黎歐萊雅也特地趕來杭州洽談合作事宜。

“大牌賣的是文化、是理念、是故事，和一般企業(yè)比，老字號的文化底蘊是無盡的寶藏，王星記完全可以走得更遠?！睂O亞青說，王星記要做扇子世界中的大牌。

不久，王星記制扇技藝被列入國家級非遺保護項目，并獲得了中國馳名商標和聯(lián)合國教科文組織全球創(chuàng)意城市網絡“工藝與民間藝術之都”傳承基地的稱號。

走中高端路線

“以前，扇子是實用品，無論如何都能有銷路，而現在扇子作為實用品的功效正在慢慢減弱甚至消失，我們只能做‘文化的文章來銷售扇子?！睂O亞青認為。

就文化來說，王星記有著足夠多的故事。

清朝光緒元年（公元1875年），扇工王星齋開出了“王星記扇莊”。當時扇業(yè)競爭激烈，唯有在工藝上苦下功夫。黑紙扇就是王家的核心競爭力。

黑紙扇扇面用的是臨安于潛的桑皮紙，經過大大小小86道工序精制而成。

“以前扇子是生活必需品，我們‘用扇子；現在我們得‘玩扇子：高檔扇子玩其品質；價廉物美的扇子玩其時尚可愛。只有這樣，扇子才有繼續(xù)存在的價值?！睂O亞青說。

在這樣的思路下，王星記堅持走中高端路線，實現與其他扇廠的差異化，很快就實現了盈利。

“我們現在的銷售結構，是出口占30%，實用品占20%，收藏品和禮品占到50%。一味做生活實用品只有量沒有利，一味做收藏品，風險太大。我知道蘇州一個專做高端檀香扇的企業(yè)，現在就非常困難，因為產品太單一了?！?/p>

王星記現在走的是多層次的營銷線路。高端產品，一把扇子賣到7萬元，絕對上得廳堂。中低端產品，讓老百姓也買得起。endprint

開出創(chuàng)意園

“老字號必須加快產業(yè)轉型升級，而發(fā)展文化創(chuàng)意產業(yè)則是王星記揚長避短的選擇?！睂O亞青說。

2010年，在杭州運河邊的新址上，王星記中華老字號文化創(chuàng)意產業(yè)園正式開園。

王星記老字號創(chuàng)意產業(yè)園，是浙江省首個集生產、演藝、展示、旅游、工業(yè)設計、文化交流為一體的老字號創(chuàng)意園。

在創(chuàng)意園內，游人可在生產加工車間體驗制扇的工藝流程，和名師面對面交流探討；可在多媒體廳了解杭州歷史、老字號的發(fā)展與文化；也可在扇文化陳列館飽覽天下美扇珍品，感受中華扇藝的博大精深。

王星記通過充分挖掘中華老字號的文化資源，用現代經營理念和管理方式對接文化創(chuàng)意產業(yè)。

相關專家認為，王星記開出創(chuàng)意園，為老字號的轉型提升提供了一條新路徑，也為文化創(chuàng)意產業(yè)發(fā)展開辟了一個新領域。

拒絕拼價格

2014年，孫亞青做了一個大膽的決定：收縮外貿訂單，“走回來”做營銷。

她告訴《中國連鎖》記者，不想再給國外企業(yè)做代工了，“最初困難的時候，靠外貿訂單讓企業(yè)獲得起碼的生存是必要的，但扇子是純手工制品，出口后貼人家的品牌，賺的只是‘苦力錢，沒意思。”

在初接手企業(yè)時，孫亞青和很多老字號掌門一樣，曾數次跑市場、參展會，希望通過外貿訂單讓企業(yè)起死回生，“當時很多企業(yè)找我談聯(lián)營，就是允許人家生產的扇子掛王星記品牌。但我沒同意，這不是長久之計?！睂O亞青回絕得很果斷，“對于聯(lián)營企業(yè)，我們不能插手管理，無法掌控品質，品牌就會做濫，老字號里這樣的例子很多?！?/p>

和很多企業(yè)一樣，孫亞青當時選擇的是“走出去”，老工人精湛的工藝為王星記贏得了不少海外訂單。而現在，對于“拼價格”，孫亞青顯然失去了興趣?！巴跣怯浻凶约旱莫毺毓に嚕形幕瘍群?，有傳承，有故事，它應該走自己的路?！?/p>

“為了找準方向，我們特地邀請大型國際咨詢公司來幫我們企業(yè)做調研、分析，最后的結論是，國內的扇子市場很大，而中國人對于扇文化的欣賞和接受程度，顯然要比老外更高?！?/p>

如今，王星記最昂貴的一把手工象牙扇，可以賣到250萬元，大部分時候還處于“有價無貨”狀態(tài)，在高端市場占據一席之地讓孫亞青底氣十足，她覺得，王星記到了專攻國內藝術品市場的時候了。

孫亞青的目標是，把王星記打造成像“愛馬仕”那樣的奢侈品品牌。

03

同仁堂：多元擴張

同仁堂在產品、產業(yè)以及地域上的多元化發(fā)展和多元融資，幫助其在市場競爭中占據優(yōu)勢地位。

同仁堂的重新起步，與其他老字號一樣，也是困難重重。

三角債“橫行”，資金嚴重不足，銀行信用等級為3B；瀕危中藥材使傳統(tǒng)高附加值產品的生存受到威脅；缺乏有市場競爭力的拳頭產品；“洋中藥”發(fā)展迅猛擠占市場；員工人心渙散等，這就是同仁堂重新起步時所面對的局面。

如今20多年過去了，北京同仁堂從一個基礎較差的老牌國企完成了蛻變，成為一個擁有制藥業(yè)、零售藥業(yè)和醫(yī)療服務三大板塊，總資產超過140億元，年銷售額超過160億元，年利潤超過13億元，年出口創(chuàng)匯3400萬美元的跨國集團。

同仁堂為什么會取得如此驕人的業(yè)績？

盤活資本

改革開放伊始，大大小小的企業(yè)沉浸在承包制的浪潮里，同仁堂集團“前身”的領導層中有有識之士意識到，舊體制已經不適合當時的經濟形勢，對同仁堂這樣的大型國企來說，只有實現規(guī)模化經營，走集團化道路，才能在日趨激烈的競爭環(huán)境中站穩(wěn)腳跟。

在內憂外患的形勢下，同仁堂領導班子對公司經營策略做了重大調整：股改上市。

在眾多國企、老字號苦愁發(fā)展時，同仁堂集團的領導層敏銳地將目光轉向資本市場，他們剝離出部分績優(yōu)資產，組建了北京同仁堂股份有限公司，并于 1997年6月在上海證交所上市，成功募集了三億四千萬資金，為企業(yè)擺脫困境奠定了基礎。

股改上市為同仁堂新廠建設、產品開發(fā)和設備改造提供了救命資金，讓奄奄一息的廠子煥發(fā)了青春。

國內上市成功后，2000年10月，北京同仁堂科技發(fā)展股份有限公司在香港H股上市一舉成功，成為全國首家使用同一國有資產進行二次融資并在香港上市的公司，被證券界稱為“同仁堂”模式。

兩次上市，同仁堂借力資本擺脫了困境，同仁堂以兩個上市公司為骨干，用募集到的資金在亦莊建立了兩座現代化生產基地，促進了企業(yè)的騰飛。

向科技要效益

具有了資金實力后，同仁堂加快了產品創(chuàng)新，不斷開發(fā)新品種。

傳統(tǒng)配方和上千種有批文的產品，至今仍是同仁堂的主要優(yōu)勢之一，但長期以來產品以丸劑、散劑等原粉類劑型為主，與臨床用藥和現代生活節(jié)奏的矛盾也逐步顯現出來。

在西藥占主要市場的醫(yī)藥格局里，中藥要在市場中謀發(fā)展，在競爭中立足，需要適應市場需求，利用現代科學手段分析藥理、提升藥效，走向現代化、國際化。

同仁堂領導層認識到，要與國際接軌就要采用先進生產工藝及現代化劑型解決傳統(tǒng)中藥制劑的不足，只有不斷采用現代化制劑工藝，對傳統(tǒng)炮制方法進行篩選、優(yōu)化，才能研制和開發(fā)適應國際市場的新劑型。

除了在藥理方面的研究，為打造現代中藥企業(yè)，同仁堂還努力改進生產工藝，建立現代化生產線。

僅2010年，同仁堂就取得了自動蘸蠟機、移印技術、藥酒自動灌裝等具有自主知識產權的突破性技術成果，使企業(yè)機械化、自動化生產制造水平有了質的飛躍，制造成本和人工成本大幅降低，提高了生產能力和生產效率，使生產達到工程化、規(guī)模化、自動化、標準化水平。

追逐保健品

受原料藥漲價以及國家限價兩方面擠壓，同仁堂主業(yè)的傳統(tǒng)中藥制造業(yè)利潤已經被大大壓縮。

以2009年下半年啟動的新一輪深化醫(yī)改為例，同仁堂在國家基本藥物目錄的102個中藥品種就坐擁42個，占據中藥目錄四成之多，是絕對的政策受益方。但由于各地愈演愈烈的超低壓價招標，出于質量維護和品牌保護考慮，首輪基本藥物招標不久，同仁堂就被迫退出了多省區(qū)招標。endprint

而從2010年開始抬頭的中藥材漲價風潮中，同仁堂也被深深裹挾其中。

為保證行業(yè)地位和利潤增長，同仁堂已經開始更多地向高檔參茸類保健品、藥材種植等相關行業(yè)轉型。

時任同仁堂集團宣傳部部長的姜曉東曾在接受媒體采訪時透露，同仁堂本來有800多種成藥，現在在生產的僅有400多種了。

而成立于2004年的同仁堂健康藥業(yè)，由于定位中高端保健品市場，2008年，就已經在整個集團分公司里利潤排名第三。

同仁堂集團公司董事長、總經理梅群在接受記者采訪時曾表示，同仁堂目前正在向大健康方向轉型，健康藥業(yè)在同仁堂產業(yè)中增長很快，在這種新的環(huán)境下，同仁堂不僅在保健產品領域擴張，未來也會加大養(yǎng)生產品以及藥膳等產品的開發(fā)力度，并將引入更多國外品牌。

開拓國際市場

在地域多元化上，同仁堂一直沒有停止開拓國內國際市場，特別是致力于海外市場的開拓。

2002年8月30日，同仁堂在馬來西亞的第一家分店在首都吉隆坡正式開業(yè)，不到3個月就開始贏利。同仁堂第一家分店開設后，從全馬各地甚至新加坡趕來的病人絡繹不絕，請同仁堂的中醫(yī)看病有時甚至要提前1個月預約。

在這種情況下，同仁堂決定在馬來西亞其他地方陸續(xù)開設分店，以滿足顧客的需求。

馬來西亞國內貿易和消費事務部官員表示，馬來西亞約有100萬人接受中醫(yī)，但這100萬人絕不僅限于華人。來同仁堂的病人中，不乏馬來人和印度人。

除了普通老百姓，同仁堂在馬來西亞還吸引了一些西醫(yī)人士前來求診。有些人此前沒有接觸過中醫(yī)，因為同仁堂的口碑而首次來看中醫(yī)。還有的西醫(yī)人士在同仁堂診病后感覺良好，于是向自己的病人推薦同仁堂。

在西醫(yī)人士看來，有的病人只能通過手術解除脊椎方面的疾病，但馬來西亞的一些西醫(yī)人士會推薦自己的病人先去同仁堂接受推拿，如果癥狀不能改善再做手術。

同仁堂在馬來西亞的經營一直力求本地化。除中醫(yī)大夫和管理人員外，同仁堂雇有40多名本地員工，連副店長都起用本地人。由于馬來西亞多民族聚居的特性，本地員工都能講馬來語、華語和英語，大大方便了醫(yī)患間的溝通。

自1993年以來，同仁堂目前已在海外16個國家和地區(qū)開辦了64家藥店和1家境外生產研發(fā)基地，產品銷往海外40多個國家和地區(qū)。

同仁堂集團副總經理、國藥（香港）集團總經理丁永鈴表示，同仁堂還計劃在海外擴大投資領域，在醫(yī)療服務、養(yǎng)生保健、學術教育、御膳等領域進行有益的嘗試，并適時借助資本市場的力量推動海外發(fā)展。

04

市場倒逼老字號轉型

不管怎樣，老字號企業(yè)光穿馬甲是不夠的，不傳承就不是老字號，不創(chuàng)新就無法生存。

中國的老字號企業(yè)發(fā)展一直較為困難，許多當年名冠四方的中國老品牌早已衰敗，甚至消失殆盡。

上海交通大學品牌研究所所長余明陽說：“中國有15000個老品牌，有1500個還活著，150個活的還算不錯，但只有10個能夠稱得上活得很好。”

中國餐飲協(xié)會秘書長邊疆指出，“一些老字號企業(yè)的產品由于時代的發(fā)展而喪失了社會價值，已經被淘汰。相當一批老字號企業(yè)由于歷史包袱重，冗員多、積累不足、觀念陳舊，不重視老字號品牌的保值增值而面臨困境。但也有通過創(chuàng)新發(fā)展、改革改制，為老字號企業(yè)拓展了發(fā)展的新空間。”

面臨生存難題

市場環(huán)境的變化，讓不少國產老字號感受到“寒意”，轉型謀得新生已經成為必須要走的道路。然而，轉型路似乎并不順暢。

因與上海家化股權合作一波三折，曾有“新中國第一表”美譽的海鷗表，探索轉型奢侈品卻遭“冷遇”。

與海鷗表一樣陷入轉型困局的還有很多其他老字號品牌。2012年11月，曾經的鋼筆大品牌“英雄”在上海聯(lián)合產權交易所掛牌，以250萬元報價轉讓上海英雄金筆廠有限公司49%股權。而曾與英雄堪稱“瑜亮”的永生投資，經改組后一度離開制筆業(yè)務多年。

據中國社會科學院《老字號藍皮書》調查，新產品少、管理落后和品牌影響受限，被認為是老字號發(fā)展的主要不足。復旦大學企業(yè)研究所所長張暉明認為，不少老品牌脫胎于計劃經濟或物質匱乏時代。在賣方市場向買方市場的轉型中，不少廠商仍缺乏市場競爭力和明確定位。

大有文章可做

很顯然，已經有一大批老字號企業(yè)死掉了，即使這樣，也不能說明死掉的老字號就是產品一無是處，而不是因為管理或營銷出了問題。

上世紀80年代被列為結婚三大件的“蝴蝶牌”縫紉機曾經一票難求。當時上海市普通工人的月工資不過三四十元，而一臺蝴蝶牌縫紉機的價格卻高達150元。但隨著成衣市場的日臻成熟，家用縫紉機逐漸淡出視野。

可誰又想到，這樣一個似乎注定會被時代洪流淹沒的百年老品牌，雖然內銷市場荒草叢生，但在海外市場依舊生命力旺盛。它與美國勝家齊名，被列為世界上最好的兩款縫紉機械品牌。2000年到2008年間，“蝴蝶”的海外年銷量約為60萬臺。

那個曾經占居上海街頭時尚霸主地位的飛躍運動鞋，也是被擠下去的一個，但有趣的是，這兩年，它竟“附體”重生了。法國人帕特里斯巴斯蒂安重新設計飛躍鞋，將其命名為“FEIYUE”并推向法國高端市場大獲成功、掀起中國復古時尚風潮。

在這一個品牌身上，可以看到 “生與死”的鮮明對比。

曾經上海灘上名媛貴族爭相追捧的美妝產品“雙妹”正在試圖重回奢侈品定位，放眼海外，再造上海名媛文化的高端美妝時尚品牌。

事實上，趁著這股中國制造改革、國貨興起、復古風潮之勢，許多老品牌大有文章可做。

怎樣走出新生路

雖然老字號很多早已消失，但很多老字號并不甘心就此退出餐飲舞臺，于是很多在尋求出路，調整產業(yè)結構，試圖轉型發(fā)展。

面對部分老字號陷入困境，廣東省老字號協(xié)會秘書長范依萍表示，廣州酒家做得風生水起，而北園、南園、泮溪等在擴張方面卻一直低調，究其原因，和品牌所有權相關。

據了解，泮溪酒家、北園酒家和南園酒家的商標所有權都歸國資委所有，企業(yè)通過租賃獲得使用權。而廣州酒家目前是國企，品牌也是國有，不存在品牌和企業(yè)分離的情況。范依萍認為，品牌租賃或會限制老字號發(fā)展，品牌與企業(yè)剝離，將令經營者無心持續(xù)發(fā)展老字號，不利于老字號的發(fā)展。

而清華大學總裁班特聘教授劉杰克表示?！袄献痔柎蠖嗍菄?，在品牌、管理、融資方面，老字號還需要更加市場化?！眅ndprint