趙素華

摘 要：本文首先介紹資金“收支兩條線”模式的原理和在集團(tuán)企業(yè)資金管理中應(yīng)用的特點(diǎn)，然后再提出集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建該模式的方式以及在實(shí)際業(yè)務(wù)執(zhí)行中的關(guān)鍵問題。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；資金；收支兩條線；模式分析

近些年來，我國企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面有了重大的改善和發(fā)展，在一定程度上發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的功能，“收支兩條線”管理模式就是集團(tuán)企業(yè)為了加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金集中管理和預(yù)防財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)對資金采取的一種有效管理模式。但在實(shí)際運(yùn)作中還存在諸多亟待解決的問題，本文將在分析“收支兩條線“的原理和應(yīng)用特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，對集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建收支兩條線管理模式及實(shí)際應(yīng)用進(jìn)行分析和探討。

一、資金收支兩條線管理模式概述

（一）收支兩條線的原理。 “收支兩條線“是近幾年財(cái)政部門加強(qiáng)財(cái)政資金管理的有效辦法之一，它是政府行政事業(yè)性收費(fèi)、罰沒收入等財(cái)政非稅收入的一種管理方式，即有關(guān)部門取得的非稅收入與發(fā)生的支出脫鉤，收入上繳國庫或財(cái)政專戶，支出由財(cái)政根據(jù)各單位履行職能的需要按標(biāo)準(zhǔn)核定的資金管理模式。其目的是為了消除行政事業(yè)單位坐收坐支行為，堵塞預(yù)算外資金管理漏洞，預(yù)防和遏制腐敗。由于”收支兩條線“是將收入與支出兩個(gè)資金流分開，便于對資金的考核、監(jiān)督與控制，緊密型企業(yè)集團(tuán)便借鑒了這一原理，用于對企業(yè)內(nèi)部資金管理，從而形成了企業(yè)資金“收支兩條線”的資金管理模式。即公司各部門或下屬單位全部收入按規(guī)定上交公司本部，不得留存和坐支；所有支出由公司本部根據(jù)預(yù)算下?lián)?，收支差額留存公司本部，由公司本部集中使用。

（二）收支兩條線管理模式的應(yīng)用特點(diǎn)。集團(tuán)企業(yè)實(shí)施“收支兩條線”應(yīng)用主要有三大作用：一是將集團(tuán)整個(gè)分支機(jī)構(gòu)資金上收到收入戶，形成“資金池”，提高資金在銀行的授信額度，提高資金使用效率，減少現(xiàn)金持有成本；二是加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金的管控力度，收入和支出都在集團(tuán)監(jiān)管下執(zhí)行，規(guī)避財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)；三是實(shí)施全面預(yù)算管理的有效手段，全面預(yù)算管理通過與資金收支兩條線的有效結(jié)合，能提高預(yù)算管理的權(quán)威性和重要性，有效保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、集團(tuán)企業(yè)“收支兩條線”資金管理模式的構(gòu)建

（一）資金收支兩條線管理模式的構(gòu)建原則。收支兩條線管理是利用信息技術(shù)的最新成果。是在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持下的更有效、更高集中度的資金管理模式。集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建收支兩條線資金管理模式，必須符合以下原則，即“集中資金、統(tǒng)一支付、預(yù)算管理、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬”。

（1）集中資金：集團(tuán)總部對下屬單位的全部營業(yè)收入通過收入專戶管理。下屬單位的收入利用銀行資金系統(tǒng)定時(shí)或定額上劃集團(tuán)總部總賬戶。下屬單位的收入戶余額基本保持為零。（2）統(tǒng)一支付：下屬單位的支出都集中在支出賬戶支付。大宗物資實(shí)行集中采購由集團(tuán)本部統(tǒng)一結(jié)算。下屬單位的日常支出所需資金則由集團(tuán)總部平衡下?lián)苤料聦賳挝恢С鲑~戶，由下屬單位自行結(jié)算。集團(tuán)本部可通過銀行資金系統(tǒng)對下屬單位的支出即資金使用情況進(jìn)行監(jiān)控。（3）預(yù)算管理：集團(tuán)各下屬單位編制日常經(jīng)營支出所需資金預(yù)算上報(bào)集團(tuán)總部，集團(tuán)總部據(jù)此作出集團(tuán)總的資金安排，核定各下屬單位支出賬戶限額。集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)集團(tuán)審定的資金預(yù)算給各下屬單位下?lián)苜Y金。各下屬單位資金預(yù)算外的支出可通過資金管理信息系統(tǒng)上報(bào)審批，審批后下?lián)苜Y金。（4）內(nèi)部轉(zhuǎn)賬：集團(tuán)各內(nèi)部單位之間的關(guān)聯(lián)交易和資金往來通過資金管理信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)賬結(jié)算，即通過網(wǎng)絡(luò)操作內(nèi)部銀行業(yè)務(wù)。

（二）資金收支兩條線管理模式的構(gòu)建措施。（1）銀行收支賬戶設(shè)置：清理全集團(tuán)所有銀行賬戶的基礎(chǔ).確定各下屬單位的銀行收款賬戶和支出賬戶，并在信息化程度較高的商業(yè)銀行開設(shè)各下屬單位收支賬戶，利用銀行網(wǎng)絡(luò)對下屬單位的資金收支進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。收入賬戶只用于歸集上繳的營業(yè)收入，收入戶資金由集團(tuán)資金管理部門（內(nèi)部銀行或資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理）。收入戶只收不支，嚴(yán)禁坐支和轉(zhuǎn)劃；所有的支出都必須從支出賬戶撥付，支出賬戶里的資金只能根據(jù)一定的規(guī)則由收入戶劃撥而來，支出賬戶只用于核撥預(yù)算支出，只支不收，嚴(yán)格按照預(yù)算撥付各項(xiàng)資金。（2）建立資金預(yù)算管理制度，確保資金回籠，控制資金支出。在收入管理環(huán)節(jié)，確保所有的收入都要進(jìn)入收入戶，嚴(yán)禁“賬外賬”和“小金庫”的存在；在資金結(jié)算環(huán)節(jié)，為壓縮資金的沉淀量，降低資金使用成本，應(yīng)加快結(jié)算速度。在資金調(diào)度環(huán)節(jié)，通過資金收支計(jì)劃和動(dòng)態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算實(shí)現(xiàn)對資金的精準(zhǔn)調(diào)度。在資金支出環(huán)節(jié)，嚴(yán)格遵循預(yù)算安排將資金由收入總賬戶劃撥至支出戶，并且資金劃撥過程中要以“以收定支”和“最低限額資金占用”為原則，通過資金預(yù)算管理體系，確保收入及時(shí)、足額回籠，各項(xiàng)費(fèi)用支出在合理的控制范圍內(nèi)，并且可以得到內(nèi)部資金的有效調(diào)劑。（3）建立資金管理流程，加強(qiáng)過程控制。資金管理流程主要是與資金收支業(yè)務(wù)相關(guān)的程序和規(guī)定，主要包括：賬戶管理、資金安全規(guī)定、資金收入管理流程、支管理流程、資金內(nèi)部結(jié)算與信貸管理流程、資金管理部門組織崗位保障等。（4）隨著計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高速發(fā)展，加強(qiáng)資金信息化建設(shè)是實(shí)現(xiàn)資金“收支兩條線”管理模式的重要手段，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)與各大主要銀行實(shí)現(xiàn)銀企直聯(lián)系統(tǒng)的建設(shè)，將集團(tuán)內(nèi)各下屬公司的收支專戶統(tǒng)一納入銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)進(jìn)行管理維護(hù)，利用集團(tuán)內(nèi)部的資金管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資金計(jì)劃管理、資金監(jiān)控查詢，資金上收下?lián)?、資金結(jié)算、資金模擬計(jì)息、存量統(tǒng)計(jì)、審批預(yù)警等管理功能，集團(tuán)所屬各下屬單位之間關(guān)聯(lián)交易的轉(zhuǎn)賬結(jié)算等均通過資金管理信息化系統(tǒng)在線操作。（5）建立內(nèi)部考核制度體系，加強(qiáng)資金存量管理，完善資金管理考核，避免因經(jīng)營虧損或應(yīng)收賬款等原因?qū)е沦Y金無法全額上繳情況的發(fā)生，資金能否正常全額上繳是收支兩條線的“支”能否按照預(yù)算實(shí)施的關(guān)鍵。集團(tuán)總部對下屬單位上繳和下?lián)苁欠謶艉怂?，能夠雙向計(jì)息，收支合并后的收差、支差都可以按內(nèi)部結(jié)算利息納入下屬單位績效考核。只有讓各級(jí)單位意識(shí)到占用資金是需要支付成本的，才能調(diào)動(dòng)各級(jí)單位的主觀能動(dòng)性，發(fā)揮其內(nèi)在潛力，主動(dòng)參與資金調(diào)配，從而對資金的使用效率進(jìn)行分析，提高資金的周轉(zhuǎn)速度。同時(shí)集團(tuán)總部實(shí)時(shí)對下屬單位支出戶的日均資金存量進(jìn)行監(jiān)控，可以按下屬單位月均運(yùn)營付現(xiàn)額度的一定比例核定支出戶的備用金并一并納入管理考核體系。（6）建立資金管理制度，集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，完善業(yè)務(wù)操作流程，強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，提高內(nèi)控水平是實(shí)施資金收支兩條線管理的切實(shí)保障。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化與資金運(yùn)行相關(guān)的內(nèi)控管理，制定和完善資金收支管理和資金繳撥的財(cái)務(wù)操作和審批控制流程，明確內(nèi)控職責(zé)和內(nèi)部管理考核制度。1） 建立收支管理不相容崗位的機(jī)制，完善資金運(yùn)用的授權(quán)權(quán)限、流程、職責(zé)。2） 強(qiáng)化收款稽核和銀行對賬制度，完善資金應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的流程管控和信息技術(shù)控制手段。3）明確現(xiàn)金流的預(yù)算項(xiàng)目、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算審核執(zhí)行流程，對預(yù)算內(nèi)資金實(shí)行責(zé)任人限額審批制度，嚴(yán)格控制無預(yù)算的資金支出。endprint

三、集團(tuán)企業(yè)“收支兩條線”資金管理模式應(yīng)用價(jià)值

集團(tuán)企業(yè)實(shí)行資金管理收支兩條線模式，資金由集團(tuán)總部統(tǒng)一管理，按資金預(yù)算統(tǒng)一運(yùn)用，貸款由集團(tuán)資金管理部門統(tǒng)一組織，對外投資由集團(tuán)總部統(tǒng)一審批，對外支付由集團(tuán)資金管理部集中審核，通過這樣的應(yīng)用模式，可以為集團(tuán)企業(yè)帶來相應(yīng)的管理價(jià)值：

（一）實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)的集權(quán)管理。通過實(shí)行“收支兩條線”的資金管理模式，將集團(tuán)分散在各處的資金集中起來，控制和盤活資金存量，再通過全面預(yù)算實(shí)施，對資金統(tǒng)籌安排和有效監(jiān)控，以資金管理為核心，加強(qiáng)集團(tuán)總部對下屬單位財(cái)務(wù)控制權(quán)，實(shí)時(shí)對下屬單位的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行跟蹤分析和動(dòng)態(tài)監(jiān)控，保證全集團(tuán)資金的安全性，同時(shí)能夠有效地降低集團(tuán)負(fù)債規(guī)模。

（二）資金收支兩條線管理模式的應(yīng)用對集團(tuán)推行全面預(yù)

算管理提供了強(qiáng)有力的手段。全面預(yù)算管理，是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，結(jié)合內(nèi)外需求，組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定目標(biāo)的管理模式。全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代化的管理手段，將企業(yè)一切業(yè)務(wù)收支納入預(yù)算，按預(yù)算執(zhí)行情況考核各部門業(yè)績。這樣，預(yù)算就不再是財(cái)務(wù)一個(gè)部門的事情，而是整個(gè)集團(tuán)各單位各部門上下都需要貫徹的內(nèi)容。收支兩條線的“收”是全面預(yù)算推行的基礎(chǔ)，通過“收”將資金統(tǒng)一集中起來，集團(tuán)根據(jù)資金情況進(jìn)行預(yù)算編制，這樣對于資金應(yīng)用才能真正按照預(yù)算執(zhí)行。收支兩條線的“支”，在這種管理模式下，通過全面預(yù)算管理的推行，合理規(guī)劃集團(tuán)資源配置和資金的流向，從而控制整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營質(zhì)態(tài)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）資金收支兩條線管理對集團(tuán)內(nèi)部控制、考核透明、杜絕舞弊提供了有效保障。企業(yè)以實(shí)現(xiàn)利潤為經(jīng)營目標(biāo)，對下屬單位的業(yè)務(wù)收入考核是重要考核依據(jù)，其他考核都是浮于形式，一切以銷售為導(dǎo)向，對內(nèi)部控制制度往往存在走過場的現(xiàn)象，形式主義嚴(yán)重。事后審計(jì)會(huì)發(fā)現(xiàn)有些單位或個(gè)人為了提高業(yè)務(wù)收入，不惜成本，只關(guān)注業(yè)務(wù)量的增長，做假賬虛報(bào)收入，造成財(cái)務(wù)成本超支壞賬過多等問題。解決此問題的根據(jù)是要求財(cái)務(wù)能夠準(zhǔn)確的反應(yīng)企業(yè)的真實(shí)收入、支出情況。而收支兩條線的管理模式從根本上對下屬單位的收入、支出進(jìn)行了硬性約束，對于一切收入即使是虛報(bào)收入都需要上收到集團(tuán)總部，再根據(jù)預(yù)算體系中的收入費(fèi)用配比原則，下?lián)芟鄳?yīng)的費(fèi)用供日常經(jīng)營所用，從根據(jù)上杜絕了虛假、水分這些漏洞，加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部控制。

（四）借助于資金管理信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)賬結(jié)算。既能減輕貨幣資金的支付壓力，同時(shí)也有利于集團(tuán)內(nèi)部往來的及時(shí)結(jié)清，減少內(nèi)部拖欠問題，提高資金使用效率，減少資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)通過資金管理信息系統(tǒng)對各下屬單位的資金收支及相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)生情況，如貨款回籠、投資行為、成本費(fèi)用支出等，都能夠及時(shí)監(jiān)控，既提高資金回流的及時(shí)性，也加強(qiáng)了對投資及成本費(fèi)用支出的有效控制，增強(qiáng)集團(tuán)公司對下屬成員單位的實(shí)際控制力。在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施內(nèi)部銀行機(jī)制，各下屬單位賬戶上的存款計(jì)息（透支按同期金融機(jī)構(gòu)貸款收息），減少財(cái)務(wù)成本。集團(tuán)企業(yè)實(shí)行資金“收支兩條線”管理模式，能提高整個(gè)集團(tuán)的凝聚力、整體資金運(yùn)營效率，集團(tuán)競爭力得到了顯著提升。

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