孫鵬 趙勝軍 李焱

我國(guó)建國(guó)初期，由于當(dāng)時(shí)國(guó)際環(huán)境的需要及新中國(guó)剛剛成立等因素的限制，使我國(guó)的軍工企業(yè)采取了高度集權(quán)的管理模式，這種管理模式針對(duì)當(dāng)時(shí)的國(guó)情是一種高效的管控模式。但是，改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，這種高度集權(quán)的政府壟斷性的傳統(tǒng)計(jì)劃性的經(jīng)濟(jì)模式已經(jīng)不再適應(yīng)我國(guó)現(xiàn)在的發(fā)展國(guó)情，在一定程度上限制了我國(guó)軍工企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如何對(duì)軍工企業(yè)集團(tuán)化生產(chǎn)管控模式進(jìn)行改革創(chuàng)新，使新的生產(chǎn)管控模式能夠適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，成為自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。該文就集團(tuán)化生產(chǎn)管控模式的創(chuàng)新問(wèn)題進(jìn)行研究和論述，并根據(jù)存在的問(wèn)題提出合理化的建議和措施。

集團(tuán)化生產(chǎn)管控模式，使得企業(yè)加強(qiáng)與外界的溝通、交流，也使得下屬機(jī)構(gòu)能夠形成有效競(jìng)爭(zhēng)，激起競(jìng)爭(zhēng)，迫使企業(yè)不斷改革創(chuàng)新，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)，使得整個(gè)行業(yè)形成一種欣欣向榮的前進(jìn)趨勢(shì)。引進(jìn)其他企業(yè)先進(jìn)的管理模式，吸取集團(tuán)化管理的優(yōu)勢(shì)，為軍工集團(tuán)化提供好的發(fā)展平臺(tái)，提高軍工集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使其在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下呈現(xiàn)勃勃生機(jī)。

一、軍工企業(yè)集團(tuán)化生產(chǎn)管控模式創(chuàng)新的必要性

企業(yè)集團(tuán)化管控模式的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)集團(tuán)化管控是現(xiàn)代企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勝劣汰的環(huán)境下經(jīng)歷較長(zhǎng)時(shí)間的不斷改變適應(yīng)后形成的一種管理模式。企業(yè)集團(tuán)化管控模式有一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)就在于，集團(tuán)化管控具有強(qiáng)大的整體性和系統(tǒng)性，管理效率更高，更具有條理性。經(jīng)過(guò)許多現(xiàn)代企業(yè)的試驗(yàn)，加上多年以來(lái)的不斷實(shí)踐，使企業(yè)集團(tuán)化管控模式越來(lái)越嚴(yán)謹(jǐn)，效率也越來(lái)越高。集團(tuán)化管控模式使得企業(yè)內(nèi)部分工明確，每個(gè)部門(mén)每個(gè)人職責(zé)清晰，各部門(mén)之間相互合作，既有獨(dú)立性又有密切的合作意識(shí)，使整個(gè)企業(yè)成為高效運(yùn)轉(zhuǎn)的統(tǒng)一體，提高企業(yè)的團(tuán)結(jié)性，可以進(jìn)一步提高資源配置效率，使資源配置達(dá)到最優(yōu)化，使企業(yè)內(nèi)部人才能夠發(fā)揮自己的才能，為企業(yè)創(chuàng)造最大價(jià)值。

集團(tuán)化生產(chǎn)管控模式使企業(yè)作為一個(gè)高效的整體，嚴(yán)密的追溯反饋機(jī)制，可以在最短的時(shí)間內(nèi)獲得最大的信息量、最優(yōu)的處理方案，使管理效率更高。有效地追溯反饋機(jī)制既有利于提高企業(yè)的效益，還能夠?qū)镜膯T工形成一種監(jiān)督、制約機(jī)制，使得每一個(gè)員工能夠承擔(dān)起自己的責(zé)任，將自己崗位上的工作盡職盡責(zé)做到最好，避免了責(zé)任推諉現(xiàn)象，提高整個(gè)公司運(yùn)作效率。

集團(tuán)化生產(chǎn)管控模式，使得企業(yè)加強(qiáng)與外界的溝通、交流，也使得下屬機(jī)構(gòu)能夠形成有效競(jìng)爭(zhēng)，激起競(jìng)爭(zhēng)，迫使企業(yè)不斷改革創(chuàng)新，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)，使得整個(gè)行業(yè)形成一種欣欣向榮的前進(jìn)趨勢(shì)。集團(tuán)化促進(jìn)了行業(yè)部門(mén)之間的資源共享，責(zé)任共擔(dān)，促進(jìn)企業(yè)的凝結(jié)力，擺脫了單獨(dú)工作帶來(lái)的松散狀態(tài)，促進(jìn)了企業(yè)的內(nèi)部人力、物力、財(cái)力的交流。

軍工企業(yè)集團(tuán)化管控的必然性。軍工企業(yè)作為一個(gè)企業(yè)，想在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下適應(yīng)市場(chǎng)需要，提高自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，提高企業(yè)運(yùn)作效率，需要要將企業(yè)生產(chǎn)成本降低，以提高企業(yè)的利潤(rùn)，所以要通過(guò)成熟的管理制度來(lái)約束軍工企業(yè)集團(tuán)化的管理過(guò)程。

目前，我國(guó)的軍工企業(yè)主要是在政府的主導(dǎo)下進(jìn)行生產(chǎn)，并不完全是在市場(chǎng)調(diào)節(jié)下進(jìn)行生產(chǎn)，這種政府主導(dǎo)的企業(yè)涉及著國(guó)家和消費(fèi)者的利益， 當(dāng)前形勢(shì)下軍工企業(yè)的利潤(rùn)較低，要想保障人民的生活質(zhì)量和生活水平就需要加強(qiáng)對(duì)軍工集團(tuán)的管理，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，降低成本的同時(shí)必然會(huì)增加企業(yè)的生產(chǎn)利潤(rùn)。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，優(yōu)勝劣汰是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一大特點(diǎn)，任何公司都會(huì)面臨挑戰(zhàn)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，只有提高效率，增加資源配置效率，才能使一個(gè)企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)、持續(xù)發(fā)展。

二、集團(tuán)化生產(chǎn)管理模式創(chuàng)新

處理好母公司與子公司之間的權(quán)責(zé)問(wèn)題。集團(tuán)化生產(chǎn)管控模式涉及的內(nèi)容較為復(fù)雜、繁多，不同的內(nèi)容要素之間又不是完全獨(dú)立的，要素之間相互交叉、相互關(guān)聯(lián)，所以在具體實(shí)施過(guò)程中，面臨著人員混雜，管理要求高。對(duì)于母公司與子公司之間積極進(jìn)行溝通、交流，對(duì)母公司和子公司的任務(wù)權(quán)利責(zé)任進(jìn)行清楚分工，避免出現(xiàn)因權(quán)責(zé)問(wèn)題出現(xiàn)管理紕漏。

雖然管控的基本原則大致相同，但是不同的企業(yè)又具有不同的特點(diǎn)，在引進(jìn)一種外來(lái)的管控模式時(shí)，不能直接進(jìn)行照抄照搬，而應(yīng)該根據(jù)本行業(yè)的具體情況進(jìn)行結(jié)合，實(shí)現(xiàn)管控模式的本土化，適合本企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的價(jià)值追求，企業(yè)制定的方針政策及企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r將在不同的程度上影響企業(yè)集團(tuán)化生產(chǎn)管控模式的應(yīng)用。

根據(jù)公司價(jià)值追求對(duì)母公司、子公司進(jìn)行權(quán)責(zé)分配。為了提高公司資源配置效率，應(yīng)根據(jù)公司的價(jià)值追求，決定集團(tuán)化生產(chǎn)管控中母公司與子公司的權(quán)利義務(wù)責(zé)任分配。公司的價(jià)值追求將決定母公司與子公司權(quán)責(zé)的大小，這樣權(quán)責(zé)大的公司追求大，創(chuàng)造的價(jià)值也大；權(quán)責(zé)小的公司追求小，創(chuàng)造的價(jià)值也小。針對(duì)上面的原理，就要仔細(xì)考慮子公司和母公司哪一個(gè)公司追求價(jià)值更大一些，追求價(jià)值大的公司將給予更高的權(quán)責(zé)來(lái)對(duì)人力資源、實(shí)體材料，機(jī)械設(shè)備等各方面的資源進(jìn)行分配，在權(quán)責(zé)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源配置最優(yōu)化，利益最大化，避免資源浪費(fèi)現(xiàn)象。母公司與子公司的權(quán)責(zé)分配需要充分考慮到公司相關(guān)政策方針計(jì)劃，經(jīng)過(guò)多方面的權(quán)衡，使管控模式能夠適應(yīng)公司的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的預(yù)定目標(biāo)。

根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀決定集團(tuán)化管控模式傾向。該文原載于中國(guó)社會(huì)科學(xué)院文獻(xiàn)信息中心主辦的《環(huán)球市場(chǎng)信息導(dǎo)報(bào)》雜志http：//www.ems86.com總第547期2014年第15期-----轉(zhuǎn)載須注名來(lái)源集團(tuán)化管控模式的最終形成受企業(yè)自身發(fā)展現(xiàn)狀的影響，企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下需要經(jīng)歷不同的發(fā)展階段，每一個(gè)發(fā)展階段都有其相適宜的發(fā)展特點(diǎn)及與其相應(yīng)的集團(tuán)化管控發(fā)展模式。雖然集團(tuán)化企業(yè)起步較早，但因?yàn)樵缙谠诋?dāng)時(shí)大環(huán)境的影響下，多是由政府進(jìn)行控制的高度集權(quán)化的發(fā)展，并沒(méi)有運(yùn)用現(xiàn)代化企業(yè)的先進(jìn)的管理模式。基于上述的需求就需要給予子公司更大的權(quán)限，讓子公司擁有更大的權(quán)利來(lái)創(chuàng)造更大的價(jià)值，提高公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，但是當(dāng)公司發(fā)展到一定階段，各個(gè)部門(mén)已經(jīng)達(dá)到發(fā)展的高峰期時(shí)，就要對(duì)資源實(shí)行集中制管理，縮小子公司的權(quán)責(zé)，管控子公司，提高子公司和母公司的協(xié)同性。具體每個(gè)時(shí)期的集團(tuán)化管控模式應(yīng)該要根據(jù)公司的發(fā)展階段，不斷進(jìn)行調(diào)整，而不應(yīng)該一成不變。集團(tuán)化生產(chǎn)管控模式是分類型的，不同的類型適合不同企業(yè)的發(fā)展階段，一般來(lái)說(shuō)有三種類型：穩(wěn)定型、發(fā)展型、緊縮型。公司不同的發(fā)展類型及規(guī)劃將直接影響集團(tuán)化管控模式的選擇。若是公司的發(fā)展?fàn)顟B(tài)總體來(lái)看屬于穩(wěn)定型，就應(yīng)該加大對(duì)于子公司和母公司之間的協(xié)同性，加強(qiáng)對(duì)子公司的權(quán)責(zé)的管控；若是公司的發(fā)展?fàn)顟B(tài)屬于發(fā)展型，應(yīng)放寬對(duì)子公司權(quán)責(zé)上的限制，擴(kuò)大子公司的權(quán)責(zé)，使其能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下獲得較大的發(fā)展；若是公司的發(fā)展?fàn)顟B(tài)屬于緊縮型，就應(yīng)該增加母公司的權(quán)責(zé)，限制子公司的權(quán)責(zé)，加強(qiáng)母公司的集權(quán)。

集團(tuán)化生產(chǎn)管控模式具有高效、整體性的優(yōu)點(diǎn)，能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)信息共享，促進(jìn)公司發(fā)展。軍工企業(yè)由于建國(guó)初期及歷史因素的影響，過(guò)多的受政府的控制，并沒(méi)有很好地借鑒現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的模式優(yōu)勢(shì)。在改革開(kāi)放后，應(yīng)根據(jù)軍工企業(yè)本身的發(fā)展特點(diǎn)，對(duì)集團(tuán)化生產(chǎn)管控模式在原有優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，使其適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展的要求，為企業(yè)創(chuàng)造最大利潤(rùn)。

（作者單位：1，2.北方光電集團(tuán)有限公司；3.中國(guó)兵器工業(yè)第205研究所）