復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)項目的治理結(jié)構(gòu)——基于利益相關(guān)者理論的研究

宋硯秋，李玉龍，李桂君，賈傳亮

（中央財經(jīng)大學(xué) 管理科學(xué)與工程學(xué)院，北京 100081）

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步和發(fā)展，以創(chuàng)新為主要特點的項目具有不確定性更大、過程更抽象和人才依賴性更大的特點，僅從項目的進(jìn)度、質(zhì)量和成本三大目標(biāo)來解釋項目特征、進(jìn)行項目管理已不能很好地保障項目的成功運行，復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)（complex product and system，CoPS）項目尤其如此。技術(shù)水平的不斷提升、競爭對手的層出不窮以及新的客戶需求的不斷出現(xiàn)，不僅使產(chǎn)品創(chuàng)新處于重要位置，而且促使復(fù)雜項目的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了全面變革［1］。英國政府投資IT 項目的調(diào)查報告表明，導(dǎo)致項目失敗的8項原因中的6項來自項目團隊以外，其中包括缺少利益相關(guān)方的承諾、僅對項目進(jìn)行經(jīng)濟可行性分析而缺少對項目為組織帶來效益的分析等［2］。CoPS是一個相對較新的概念，中國的相關(guān)研究還不成熟，系統(tǒng)集成商、供應(yīng)商在創(chuàng)新過程中依舊按照傳統(tǒng)產(chǎn)品的研發(fā)模式并結(jié)合各自在長期創(chuàng)新活動中積累的經(jīng)驗來研制CoPS，造成了大量資金浪費。從長遠(yuǎn)來看，如果不能從項目組織的角度研究項目治理機制，提出適合CoPS創(chuàng)新的項目治理框架和管理方法，提高企業(yè)駕馭CoPS的能力和效率，那么中國企業(yè)很難在競爭激烈的國際市場中爭得一席之地。鑒于此，許多學(xué)者開始從公司層面關(guān)注項目利益相關(guān)方對項目成功的影響和作用，從項目治理的角度提出約束和激勵項目利益相關(guān)者的制度和框架，以保障項目的順利實施。

本文在界定CoPS 項目的利益相關(guān)者的基礎(chǔ)上，通過多案例比較研究，根據(jù)利益相關(guān)者間契約關(guān)系的緊密程度構(gòu)建項目治理模型。該模型由內(nèi)部治理、外部治理和環(huán)境治理組成，分別表現(xiàn)CoPS項目中內(nèi)部團隊組織的控制力、外部項目參與人的協(xié)調(diào)力以及政策和市場的環(huán)境影響力。本研究是對項目治理理論的補充，并為系統(tǒng)集成商有針對性地制定監(jiān)督和激勵約束機制提供理論支持。

1 文獻(xiàn)回顧

1.1 項目治理及項目治理在CoPS中的應(yīng)用

Turner和Muller從項目治理的角度設(shè)計了項目運行的基礎(chǔ)和責(zé)任體系框架，其研究是對項目管理理論的重要補充。項目治理是：設(shè)置良好的制度框架，規(guī)定整個項目運作的基本網(wǎng)絡(luò)框架，并利用具體的項目管理方法和手段在項目治理框架下實現(xiàn)項目目標(biāo)［3］。

目前項目治理研究分為兩個層面。其一，英國項目管理協(xié)會（Association for Project Management，APM）從公司治理的角度研究了企業(yè)內(nèi)部的各個項目，認(rèn)為項目管理治理（Governance of Project Management，GoPM）是關(guān)于公司治理活動的子集，同時指出項目管理治理的3個層次——公司環(huán)境治理層次、項目管理治理層次和單體項目治理層次［4］。對單個項目而言，項目治理是針對項目管理層、項目指導(dǎo)委員會、客戶以及其他利益相關(guān)者提供的一種結(jié)構(gòu)，項目各利益相關(guān)者在這一結(jié)構(gòu)下可以制定項目目標(biāo)并決定實現(xiàn)這些目標(biāo)和監(jiān)控績效的方法［3-4］。其二，以“基于項目的組織”（project based organization，PBO）或稱為“項目型組織”為對象的項目治理研究側(cè)重于解決項目契約組織內(nèi)部的沖突、建立合理的秩序以獲得增值的項目價值、實現(xiàn)共贏的局面［5］。丁榮貴和孫濤認(rèn)為，確定項目治理模型需要識別項目利益相關(guān)方的需求，項目治理角色風(fēng)險是不同的項目利益相關(guān)方之間建立關(guān)系的基礎(chǔ)［6］。駱亞卓和薛聲家提出了統(tǒng)一框架下分析項目治理模式的三維分類模型［7］。

CoPS項目組織具有多層級的復(fù)雜結(jié)構(gòu)，是基于項目的多企業(yè)聯(lián)盟［8］。Hobday從創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)的角度比較了CoPS與大規(guī)模制造產(chǎn)品的區(qū)別，指出項目型組織相比矩陣式、職能式的組織更適合于復(fù)雜產(chǎn)品創(chuàng)新［9］。Gann和Salter聚焦于CoPS 的項目管理過程，從公司層面探討了研制CoPS的企業(yè)進(jìn)行有效創(chuàng)新的關(guān)鍵因素，包括基于項目的組織、項目式的創(chuàng)新、基于項目的知識管理等［10］。宋硯秋和李美蘭在對國內(nèi)典型的CoPS進(jìn)行多案例研究的基礎(chǔ)上，指出CoPS的組織結(jié)構(gòu)具有動態(tài)變化的特征［11］?？梢?，CoPS的項目屬性決定了其治理不是簡單的公司內(nèi)部項目治理，而是多組織共同參與的、基于項目全過程的治理行為。

國外項目治理研究的對象主要是工程建設(shè)項目。國外學(xué)者們根據(jù)客戶的數(shù)量劃分項目，分析不同類型的項目在治理結(jié)構(gòu)上存在的差異，提出了在治理角色指導(dǎo)下建立組織結(jié)構(gòu)的邏輯［7，12］。他們對CoPS治理的研究也主要是從工程項目的角度出發(fā)強調(diào)客戶需要更多地參與項目實施過程，從降低交易成本的角度分析客戶與集成商的契約關(guān)系［13］。國內(nèi)項目治理研究主要關(guān)注公共項目，較少涉獵CoPS的治理問題。本文以CoPS項目為研究對象，以客戶與集成商的契約關(guān)系為核心，建立涉及更多利益相關(guān)者的契約關(guān)系以及項目內(nèi)部團隊建設(shè)的治理模式。

1.2 利益相關(guān)者理論

利益相關(guān)者理論始于20世紀(jì)80年代初，F(xiàn)reeman將企業(yè)的利益相關(guān)者界定為“任何能夠影響企業(yè)組織目標(biāo)的實現(xiàn)或受這種實現(xiàn)影響的個人或群體”［14］，這些個人或群體除了包括與企業(yè)發(fā)生直接關(guān)系的股東、員工和供應(yīng)商等組織外，還包括社區(qū)、政府、環(huán)境保護(hù)組織等。于是，利益相關(guān)者的概念分為狹義和廣義兩種。企業(yè)治理理論逐漸演化出股東治理、員工治理、利益相關(guān)者共同治理、關(guān)鍵利益相關(guān)者治理等觀點［15］。無論何種觀點，對利益相關(guān)者的劃分都是基礎(chǔ)。西方學(xué)者對利益相關(guān)者進(jìn)行了不同的分類：有學(xué)者從所有權(quán)、經(jīng)濟依賴性和社會利益3個維度對利益相關(guān)者進(jìn)行分類；有學(xué)者將之分為直接利益相關(guān)者和間接利益相關(guān)者［16］、或契約型利益相關(guān)者和公眾型利益相關(guān)者［17］、或自愿的利益相關(guān)者和非自愿的利益相關(guān)者［18］、或首要的利益相關(guān)者和次要利益相關(guān)者［19］；有學(xué)者引入社會性維度將之分為首要的社會性利益相關(guān)者、次要的社會性利益相關(guān)者、首要的非社會性利益相關(guān)者、次要的非社會性利益相關(guān)者［20］。還有學(xué)者依據(jù)合法性、權(quán)力性和緊急性3個屬性對可能的利益相關(guān)者進(jìn)行評分，并根據(jù)分值確定某一個體或群體是否是企業(yè)的利益相關(guān)者以及是哪一類型的利益相關(guān)者［21］。在此基礎(chǔ)上，李心合從企業(yè)利益相關(guān)者的合作性和威脅性兩個維度對利益相關(guān)者進(jìn)行分類，細(xì)分了4類利益相關(guān)者——支持型、邊緣型、不支持型和混合型利益相關(guān)者［22］。陳宏輝和賈生華從主動性、重要性和緊急性3個維度將利益相關(guān)者分為核心利益相關(guān)者、蟄伏利益相關(guān)者和邊緣利益相關(guān)者［23］。上述劃分均是針對企業(yè)利益相關(guān)者進(jìn)行的理論和實證研究，而關(guān)注項目利益相關(guān)者劃分問題的研究則較少，僅有的公共項目利益相關(guān)者的分類完全借鑒的是陳宏輝和賈生華的分類方式［4］。此外，利益相關(guān)者理論作為指導(dǎo)理論常被應(yīng)用于企業(yè)社會責(zé)任、公司治理等研究領(lǐng)域［24］。根據(jù)利益相關(guān)者理論，復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)可以看做是一個眾多契約的集合體，每個契約方都可以看做是該項目的利益相關(guān)者?？梢姡瑥睦嫦嚓P(guān)者的角度對CoPS項目的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理是可行的。

2 研究架構(gòu)和研究方法

2.1 CoPS項目利益相關(guān)者識別

傳統(tǒng)的產(chǎn)品創(chuàng)新理論研究均將企業(yè)界定為單獨實體，產(chǎn)品的研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷基本都由一個單獨的企業(yè)完成，其他相關(guān)產(chǎn)品參與者（如部件供應(yīng)商）都被排除在該實體之外［25］。而CoPS由許許多多的部件構(gòu)成，其研發(fā)涉及許多企業(yè)和科研機構(gòu)，在創(chuàng)新過程中往往以項目形式存在，眾多參與者通過與系統(tǒng)集成商或客戶簽訂合同或接受行政命令等進(jìn)入項目組織，從而形成CoPS創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)組織，因此單一企業(yè)集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新模式并不適用于CoPS的研發(fā)。

Hobday和Rush 指出，CoPS開發(fā)網(wǎng)絡(luò)包括系統(tǒng)集成商、用戶、買主、其他供應(yīng)商、小型或中型企業(yè)、政府代理和調(diào)節(jié)單位［26］，可作為CoPS 利益相關(guān)者識別的基礎(chǔ)。由于CoPS具有成本高、技術(shù)復(fù)雜、持續(xù)時間長、定制性等特點，因此有必要對其利益相關(guān)者進(jìn)行劃分和識別。本文在公共項目利益相關(guān)者分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)研發(fā)合作企業(yè)對項目的影響程度，將核心利益相關(guān)者分為主要核心利益相關(guān)者和次要核心利益相關(guān)者，同時沿用蟄伏利益相關(guān)者和其他利益相關(guān)者的分類方法。CoPS項目利益相關(guān)者的分類如表1所示。

根據(jù)利益相關(guān)者理論，可將CoPS項目看作一個眾多契約的集合體，可將每個契約方看作該項目的利益相關(guān)者。在CoPS創(chuàng)新的全過程中，每個利益相關(guān)者的利益都應(yīng)得到切實的保護(hù)，而保護(hù)利益的最有效辦法就是讓利益相關(guān)者參與CoPS 的治理。

表1 CoPS項目利益相關(guān)者分類

2.2 基于利益相關(guān)者的CoPS項目治理模型

項目治理理論要求分析項目利益相關(guān)者的契約關(guān)系，以此確定項目中各利益相關(guān)者的責(zé)權(quán)、利益及激勵約束機制。為了識別CoPS項目的各利益相關(guān)者之間的相互作用關(guān)系，本文以基于利益相關(guān)者理論識別出的CoPS項目利益相關(guān)者為對象，進(jìn)一步分析其契約關(guān)系、合作模式、組織結(jié)構(gòu)、外部環(huán)境和項目績效等，試圖找出CoPS項目治理結(jié)構(gòu)的共性，構(gòu)建CoPS項目治理模型。

2.3 研究方法

本文采用多案例研究方法。與其他研究方法相比，案例研究方法能夠?qū)Π咐M(jìn)行詳盡的描述和系統(tǒng)的理解，是管理理論中重要的實證研究方法之一［27］。本文基于項目治理理論和利益相關(guān)者理論對CoPS項目的利益相關(guān)者進(jìn)行了劃分，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)一步分析各利益相關(guān)者之間的契約關(guān)系和治理模式，這是一種探索歸納型研究。同時，由于CoPS項目具有特殊性，難以進(jìn)行大樣本的統(tǒng)計分析，因此通過案例研究進(jìn)行模型構(gòu)建更為可行和有效。

2.4 案例選取

筆者首先從網(wǎng)絡(luò)和期刊中查閱大量的CoPS項目資料，對該類項目的利益相關(guān)者及各方的契約關(guān)系進(jìn)行梳理和總結(jié)，認(rèn)為這些CoPS項目在契約設(shè)置和組織構(gòu)建方面具有一定共性。同時，考慮到案例訪談的時間和成本，筆者選擇了4個典型項目進(jìn)行深入的實地調(diào)研和訪談，其中2個項目是產(chǎn)品研制類項目、2 個項目是系統(tǒng)開發(fā)集成類項目（見表4）。這些項目符合關(guān)于CoPS的全部定義——巨額投資、技術(shù)復(fù)雜、開發(fā)過程長、內(nèi)嵌復(fù)雜的硬件和軟件以及高度定制化等［8，26］。

2.5 數(shù)據(jù)收集與整理

為了保證數(shù)據(jù)的信度和效度，本文采用多元資料收集方式，將來自多種渠道的數(shù)據(jù)進(jìn)行三角互證，以此避免訪談雙方的偏見影響最終判斷［28］。數(shù)據(jù)來源主要有：

第一，實地參與觀察。對篩選出4個典型案例分別進(jìn)行實地參觀和考察。在實地考察過程中，多次與相關(guān)工作人員就項目參與人、契約簽訂、合作形式、責(zé)權(quán)劃分、產(chǎn)出效益效果等進(jìn)行探討，從而獲取案例的第一手?jǐn)?shù)據(jù)。

第二，開放性和半結(jié)構(gòu)化問題訪談。根據(jù)內(nèi)容需要擬定訪談提綱，采用開放性和半結(jié)構(gòu)化的問題進(jìn)行面對面訪談，訪談對象主要是項目經(jīng)理、用戶代表、主要合作單位項目負(fù)責(zé)人以及參與項目的工作人員和技術(shù)專家。

第三，二手?jǐn)?shù)據(jù)。二手?jǐn)?shù)據(jù)主要來源于互聯(lián)網(wǎng)、公司網(wǎng)站和企業(yè)內(nèi)部刊物等，并結(jié)合訪談記錄進(jìn)行修正，再經(jīng)被調(diào)研項目的項目經(jīng)理同意后使用。

由于在調(diào)研過程中不少企業(yè)表示希望對其信息保密，同時相關(guān)項目經(jīng)理也希望不要報道過多的技術(shù)和財務(wù)信息，因此本文省略部分直接的相關(guān)信息，并對所涉及項目的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行了處理，但是可用數(shù)據(jù)仍能大致反映項目組織結(jié)構(gòu)的建立過程、項目各參與人的契約關(guān)系以及其進(jìn)行項目管理的過程。4個典型案例的基本信息如表2所示。

表2 4個典型案例的基本信息

3 案例分析

3.1 數(shù)字化敏捷制造系統(tǒng)研究與工程化應(yīng)用項目

數(shù)字化敏捷制造系統(tǒng)研究與工程化應(yīng)用項目（案例一）是中國從事防御技術(shù)研究的高科技企業(yè)為滿足未來多品種、多型號、多批次和變批量的生產(chǎn)規(guī)劃和產(chǎn)品應(yīng)急批生產(chǎn)任務(wù)的需要、形成適度規(guī)模的生產(chǎn)能力而進(jìn)行的數(shù)字化制造系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用項目。

1）項目合同簽訂過程。

在案例一中，首先，R 航天裝備研究院聯(lián)合北京理工大學(xué)、大連理工大學(xué)、北京航空航天大學(xué)和哈爾濱工業(yè)大學(xué)就項目的研究目標(biāo)、研發(fā)內(nèi)容、技術(shù)水平、研制計劃、研發(fā)費用等進(jìn)行反復(fù)研討，形成項目建議書報政府相關(guān)部門審批；政府相關(guān)部門聘請專家組成項目評審小組聽取項目申請方的匯報并提出意見，經(jīng)過反復(fù)的修改、論證和評審后確認(rèn)項目立項，此時政府相關(guān)部門與R 航天裝備研究院簽訂項目研制合同——這是案例一中的主合同，R 航天裝備研究院的系統(tǒng)集成商身份被確認(rèn)。然后，R 航天裝備研究院根據(jù)合同中規(guī)定的研究內(nèi)容，結(jié)合各高校的研究能力和其在立項時提出的建議，對項目內(nèi)容進(jìn)行分解并分配給各個高校，在此基礎(chǔ)上簽訂正式的分包合同；同時，案例一中主要的應(yīng)用對象是R航天裝備研究院下屬的具體研究所和生產(chǎn)廠，在項目實施過程中這些單位也要承擔(dān)配合調(diào)研、協(xié)助完成系統(tǒng)試運行、進(jìn)行系統(tǒng)集成等工作，因此R 航天裝備研究院與其下屬的第一研究所、第二研究所、第三研究所、第一分廠和第二分廠分別簽訂了二級合同，明確了各廠所的工作任務(wù)和費用。在項目實施過程中，各參與方與供應(yīng)商發(fā)生的所有采購合同都必須在特定目錄內(nèi)、按照R 航天裝備研究院的外協(xié)外購要求被執(zhí)行，各參與方可以獨立簽訂采購合同，但需要接受R 航天裝備研究院的監(jiān)督和審查。案例一中的利益相關(guān)者如圖1所示。

圖1 案例一中的利益相關(guān)者

其中，項目的主要核心利益相關(guān)者是項目投資人和系統(tǒng)集成商——R 航天裝備研究院。R 航天裝備研究院不僅僅是項目發(fā)起人和主要承擔(dān)單位，更是整個創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，對項目成敗有至關(guān)重要的影響，在項目治理中居于核心地位，客戶和合作單位都與之簽訂合同。居于次要核心利益相關(guān)者位置的單位主要是北京理工大學(xué)、大連理工大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)和北京航空航天大學(xué)等高校。這些高校以合作單位的身份與系統(tǒng)集成商一起向國家相關(guān)部門申請項目，在項目執(zhí)行過程中與系統(tǒng)集成商分別簽訂研發(fā)合同，是項目組織中的重要成員。同時，各高校分別承擔(dān)項目中不同模塊的開發(fā)工作，其工作成果直接影響項目的最終交付成果。此外，R 航天裝備研究院下屬的第一研究所、第二研究所、第三研究所、第一分廠和第二分廠作為系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用對象參與項目研制過程。由于各研究所和生產(chǎn)廠具有獨立法人資格，因此系統(tǒng)集成商也要與之簽署契約，他們以正式項目組織成員的身份承擔(dān)相應(yīng)工作。各研究所和生產(chǎn)廠對系統(tǒng)開發(fā)的配合與應(yīng)用效果對項目最終成果的影響較大，因此應(yīng)將其作為次要核心利益相關(guān)者進(jìn)行研究。為項目組織中的各成員提供一般性支持產(chǎn)品的供應(yīng)商是蟄伏利益相關(guān)者。由于該項目研制成功后可向兄弟單位推廣應(yīng)用，因此同屬于國家相關(guān)部門管轄的其他研究院作為邊緣利益相關(guān)者而存在。

2）項目團隊組建過程。

案例一在立項申請階段便成立了項目團隊——技術(shù)總體組，該小組由R 航天裝備研究院負(fù)責(zé)案例一項目的總工藝師和總設(shè)計師以及各高校課題主要負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)制定項目在技術(shù)、經(jīng)濟、進(jìn)度和質(zhì)量等方面的目標(biāo)，是案例一中的決策層和管理核心。在項目實施階段，為了完成項目的具體內(nèi)容，項目各參與方內(nèi)部均成立了項目團隊：各高校針對案例一項目成立了獨立的項目團隊；各研究所和生產(chǎn)廠成立矩陣式項目團隊——既有專職于該項目的人員，也有來自各職能部門的配合項目實施的具體人員；由于第二分廠是項目試點單位是項目的主要實施對象，因此投入了較多人員專職于項目工作。在此基礎(chǔ)上，各參與方項目團隊組建項目執(zhí)行組，該小組受技術(shù)總體組的直接領(lǐng)導(dǎo)。案例一中項目的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。

圖2 案例一項目的組織結(jié)構(gòu)

3）項目外部環(huán)境。

案例一中的項目屬于政府資助的研制項目，不存在項目融資問題，因此外部環(huán)境的影響不包括金融市場的影響，對項目產(chǎn)生影響或受項目影響的外部環(huán)境主要是咨詢服務(wù)公司、人才的招聘與培訓(xùn)市場、供應(yīng)商市場等。

4）項目效益。

案例一除了給R 航天裝備研究院帶來財務(wù)上的收益外，其研制形成的軟件系統(tǒng)可應(yīng)用于其他航天裝備制造企業(yè)，帶動了航天裝備制造敏捷柔性生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展，同時，該項目具有持續(xù)性，在此基礎(chǔ)上可以更深入的開發(fā)技術(shù)更先進(jìn)的系統(tǒng)，這些新項目也主要由案例一的核心利益相關(guān)者承擔(dān)，給這些利益相關(guān)者帶來了更多的項目機會。同時，承擔(dān)和參與案例一這種國家重點建設(shè)項目，給主要利益相關(guān)者帶來更好的履歷和榮譽，有助于他們承擔(dān)其他類似項目。

3.2 數(shù)據(jù)災(zāi)難備份系統(tǒng)集成項目

數(shù)據(jù)災(zāi)難備份系統(tǒng)集成項目（案例二）的產(chǎn)生來自于YL公司提出要構(gòu)建在發(fā)生災(zāi)難時能獲得無縫和無中斷業(yè)務(wù)的容災(zāi)與業(yè)務(wù)連續(xù)性系統(tǒng)的需求。正如YL公司的項目負(fù)責(zé)人介紹：容災(zāi)的重要作用毋庸置疑，其本身的復(fù)雜性也十分明顯，這決定了容災(zāi)項目并不是簡單的產(chǎn)品采購項目，而是一項需要認(rèn)真對待的系統(tǒng)工程。

1）項目合同簽訂過程。

在對多家廠商進(jìn)行周密考察后，YL 公司最終鎖定IT 綜合服務(wù)提供商——HT 公司。選擇HT公司的原因是：除了雙方曾有良好的合作基礎(chǔ)外，更重要的是HT 公司憑借其強大的IT 綜合服務(wù)能力在業(yè)界聲名遠(yuǎn)播，無論是在容災(zāi)解決方案的設(shè)計還是項目實施上都擁有豐富的實踐操作經(jīng)驗，能夠有力地幫助YL公司完成容災(zāi)建設(shè)目標(biāo)。同時，美國S公司是全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)計算系統(tǒng)、技術(shù)、軟件和解決方案的提供商，不僅是YL 公司的重要客戶和合作伙伴，而且是系統(tǒng)集成商——HT 公司多年的合作伙伴。因此，YL公司采用S公司的技術(shù)平臺，選擇HT 公司提供系統(tǒng)集成方案，為YL 公司的上海浦東數(shù)據(jù)中心、上海浦西備份中心和北京災(zāi)難恢復(fù)中心三地建立災(zāi)難備份系統(tǒng)，確保YL 公司提供的金融信息可靠、安全、可用性高，可為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。整個項目采用具有國際存儲技術(shù)水平的磁盤陣列技術(shù)以及相應(yīng)的備份、異地復(fù)制軟件，這些充分保證了YL公司信息中心數(shù)據(jù)容災(zāi)系統(tǒng)的技術(shù)領(lǐng)先性。案例二中的利益相關(guān)者如圖3所示。

其中，項目的核心利益相關(guān)者是項目YL 公司、HT 公司和美國S公司。這里YL 公司是用戶和投資人，同時是項目發(fā)起人和主要參與者，更是整個創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，對項目成敗有至關(guān)重要的影響，在項目治理中居于核心地位。為項目組織中各成員提供一般性支持產(chǎn)品的供應(yīng)商是蟄伏利益相關(guān)者。與項目不發(fā)生直接關(guān)系的政府、社會團體、相關(guān)金融組織是邊緣利益相關(guān)者。

圖3 案例二中的利益相關(guān)者

2）項目團隊組建過程。

案例二在需求分析階段便成立了項目實施領(lǐng)導(dǎo)小組。該小組由YL公司和HT 公司的主管領(lǐng)導(dǎo)組成，負(fù)責(zé)對項目全過程進(jìn)行監(jiān)督檢查，處理項目實施過程中出現(xiàn)的問題，是案例二中的決策層。根據(jù)項目任務(wù)的不同，由YL公司、HT 公司以及S公司的工作人員組成若干團隊，并在此基礎(chǔ)上組建項目管理組。項目管理組由各團隊的負(fù)責(zé)人組成，受項目實施領(lǐng)導(dǎo)小組的直接領(lǐng)導(dǎo)，是案例二中的管理核心，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)各團隊完成任務(wù)，處理項目相關(guān)的日常事務(wù)。案例二中項目的組織結(jié)構(gòu)如圖4所示。

圖4 案例二項目的組織結(jié)構(gòu)

3）項目外部環(huán)境。

在案例二所屬的制度和社會文化環(huán)境中，金融市場、勞動力市場、咨詢服務(wù)市場、供應(yīng)商市場的政策、法規(guī)和競爭等都對項目具有外部監(jiān)控作用和影響。

4）項目效益。

在案例二的研制過程中，用戶YL 公司全程積極參與，并培養(yǎng)了一批精通該系統(tǒng)的技術(shù)人員，為公司研發(fā)實力的提高起到了積極的促進(jìn)作用。而HT公司則通過實施該項目積累了開發(fā)大型容災(zāi)備份系統(tǒng)的寶貴經(jīng)驗，為其獲得更多項目機會奠定了基礎(chǔ)。

3.3 SL-6000型號高分辨率多任務(wù)測井系統(tǒng)研制項目

SL測井公司向中國石油化工集團公司（以下簡稱為“中石化集團”）申請立項研制SL-6000型高分辨率多任務(wù)測井系統(tǒng)（案例三），旨在滿足集團公司內(nèi)部以及國內(nèi)外市場對高新測井技術(shù)裝備的需求。

1）項目合同簽訂過程。

首先，SL測井公司在市場調(diào)研和自身能力分析的基礎(chǔ)上提出項目建議書——包括研究目標(biāo)、研發(fā)內(nèi)容、技術(shù)水平、研制計劃和費用等，并向中石化集團提出研制申請。在這一過程中，鄭州解放軍信息工程學(xué)院針對軟件開發(fā)的技術(shù)可行性分析和解決方案設(shè)計提供支持，并作為項目的聯(lián)合研制單位共同申請。中石化集團成立專家組聽取項目申請方的匯報并提出意見，經(jīng)過反復(fù)的修改、論證和評審后才確認(rèn)立項。立項后，中石化集團與SL 測井公司簽訂項目研制合同——這是案例三中的主合同，確立了SL測井公司的系統(tǒng)集成商地位。然后，SL 測井公司根據(jù)合同中規(guī)定的研究內(nèi)容，與鄭州解放軍信息工程學(xué)院、中國石油大學(xué)簽訂正式的分包合同；同時，SL測井公司下屬的部分公司承擔(dān)分系統(tǒng)的開發(fā)或制造工作，即SL 測井公司與其下屬的黃河科技開發(fā)公司、大成科技開發(fā)公司、勝信公司和萬通科技開發(fā)公司分別簽訂二級合同，從而明確了各分公司的工作任務(wù)和費用。在項目實施過程中，各參與方通過與供應(yīng)商簽訂標(biāo)準(zhǔn)采購合同進(jìn)行采購活動。案例三中的利益相關(guān)者如圖5所示。

圖5 案例三中的利益相關(guān)者

其中，項目的主要核心利益相關(guān)者是項目投資人——中石化集團和系統(tǒng)集成商——SL測井公司。SL測井公司不僅僅是項目發(fā)起人和主要承擔(dān)單位，更是整個創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，對項目成敗有至關(guān)重要的影響，在項目治理中居于核心地位。居于次要核心利益相關(guān)者位置的單位主要是合作單位——鄭州解放軍信息工程學(xué)院和中國石油大學(xué)。承擔(dān)部分研制任務(wù)的是SL 測井公司下屬二級單位，如黃河科技開發(fā)公司、大成技術(shù)開發(fā)公司、勝信公司、萬通勝利測井技術(shù)開發(fā)公司等二級法人單位。此外，各測井小隊作為系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用對象參與項目研制過程。為項目組織中各成員提供一般性支持產(chǎn)品的供應(yīng)商是蟄伏利益相關(guān)者。由于該項目研制的測井裝備可應(yīng)用于各油田的勘探測試，因此中石化集團各分公司是邊緣利益相關(guān)者。

2）項目團隊組建過程。

案例三在需求分析階段便成立了項目研制組。該項目研制組由SL測井公司負(fù)責(zé)該項目的副總經(jīng)理和鄭州解放軍信息工程學(xué)院的課題組負(fù)責(zé)人共同組成，在項目實施過程中負(fù)責(zé)監(jiān)督、協(xié)調(diào)等管理工作，是案例三中的決策層和管理核心。在項目實施階段，為了完成項目的具體內(nèi)容，項目研制組的人員不斷增加。項目各參與方內(nèi)部均成立了項目團隊：高校針對案例三成立了獨立的項目團隊；SL測井公司以測井研究中心為主建立了矩陣式項目團隊——既有專職于該項目的人員，也有來自各職能部門的配合項目實施的具體人員。案例三中項目的組織結(jié)構(gòu)如圖6所示。

圖6 案例三項目的組織結(jié)構(gòu)

3）項目外部環(huán)境。

案例三中的項目屬于集團內(nèi)部資助的研制項目，不存在項目融資問題，因此外部環(huán)境的影響不包括金融市場的影響，對項目產(chǎn)生影響或受項目影響的外部環(huán)境主要是咨詢服務(wù)公司、人才的招聘與培訓(xùn)市場、供應(yīng)商市場等。

4）項目效益。

作為集團內(nèi)部研制項目，案例三更重視項目目標(biāo)管理。該項目在預(yù)訂時間內(nèi)、預(yù)算范圍內(nèi)實現(xiàn)了新型測井平臺的研究和制造，最終獲得具有自主知識產(chǎn)權(quán)、能適應(yīng)國內(nèi)石油勘探環(huán)境惡化及勘探對象日趨復(fù)雜的測井技術(shù)和產(chǎn)品，從而打破了西方國家在石油測井高新技術(shù)上的壟斷，改變了高層次測井裝備完全依賴進(jìn)口的局面，縮小了中國測井技術(shù)與國外先進(jìn)技術(shù)的差距，為在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步研發(fā)更先進(jìn)的測井技術(shù)奠定了基礎(chǔ)。

3.4 1500mm 熱連軋機項目

1500mm 熱連軋機項目（案例四）是LW 鋼鐵集團有限公司為適應(yīng)未來20年市場對優(yōu)質(zhì)中薄板鋼材需求的持續(xù)增長形勢而投資建設(shè)的。通過工程招標(biāo)，確定DZ-CT 公司作為項目工程設(shè)備成套的總承包方。

1）項目合同簽訂過程。

LW 鋼鐵集團有限公司選定DZ-CT 公司為總承包商，雙方簽訂總承包合同——這是案例四中的主合同，從而確認(rèn)了DZ-CT 公司的系統(tǒng)集成商身份。然后，DZ-CT 公司根據(jù)合同內(nèi)容，結(jié)合DZ集團各子公司的實力和技術(shù)優(yōu)勢分配研制任務(wù)，在此基礎(chǔ)上與之簽訂二級合同；同時，對于DZ集團內(nèi)部無法完成的項目內(nèi)容，DZ-CT 公司采取外包、聯(lián)合等方式協(xié)調(diào)組織北京科技大學(xué)、加拿大HATCH 公司、韓國斗山重工等近20家外協(xié)單位，與之簽訂正式的分包合同。案例四中的利益相關(guān)者如圖7 所示。

圖7 案例四中的利益相關(guān)者

其中，項目的主要核心利益相關(guān)者是項目投資人——LW 鋼鐵集團有限公司和系統(tǒng)集成商——DZ-CT 公司。這里DZ-CT 公司是項目的主要承擔(dān)單位，對項目成敗有至關(guān)重要的影響，更是整個創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，在項目治理中居于核心地位。居于次要核心利益相關(guān)者位置的單位主要是部件研制分包單位，包括北京科技大學(xué)、榆次油研公司、重慶水泵廠、營口流體集團、韓國斗山重工、加拿大HATCH 公司、香河中冶、濟南機車廠、摩根油膜軸承公司、邢臺軋輥、馬鞍山泰爾重工、天津優(yōu)瑞納斯等企業(yè)和科研機構(gòu)，這些單位在項目執(zhí)行過程中分別與系統(tǒng)集成商簽訂分包合同，是項目組織中的重要成員。DZ 集團內(nèi)部的DZ 設(shè)計研究院、DZ 第一事業(yè)部、DZ第三事業(yè)部、DZ 減速機廠、DZ 鑄鋼有限公司、DZ電控裝備廠和DZ液壓裝備廠分別承擔(dān)研制和模塊制造的工作。由于它們具有獨立法人資格，因此系統(tǒng)集成商也要與之簽署契約，使之以正式項目組織成員的身份承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)利。DZ集團內(nèi)部的各子公司對項目研制成敗具有較大影響，因此應(yīng)將之作為次要核心利益相關(guān)者進(jìn)行研究。為項目組織中各成員提供一般性支持產(chǎn)品的供應(yīng)商是蟄伏利益相關(guān)者。由于該項目研制成功后對于DZ-CT 公司承攬類似項目有重要的推動作用，因此其他鋼鐵廠和競爭企業(yè)是邊緣利益相關(guān)者。

2）項目團隊組建過程。

案例四在方案設(shè)計、參與競標(biāo)階段成立了的項目競標(biāo)小組。該小組由DZ-CT 公司和DZ 集團內(nèi)部各子公司聯(lián)合組成，負(fù)責(zé)制定項目的技術(shù)方案、進(jìn)度計劃、質(zhì)量目標(biāo)和投標(biāo)報價等內(nèi)容。在項目實施階段，為確保項目如期順利完成，DZ-CT 公團需要充分利用DZ 集團公司的現(xiàn)有資源，集團各子公司分別承擔(dān)部分制造任務(wù)，相互協(xié)作完成項目。由于集團公司采用的是職能型組織機構(gòu)，為了更好地組織協(xié)調(diào)各部門、各方面的資源，需要由專門的部門負(fù)責(zé)整個項目的運作、管理和協(xié)調(diào)。因此，集團公司領(lǐng)導(dǎo)決定采用強矩陣式項目管理組織機構(gòu)，成立“項目管理辦公室”專門負(fù)責(zé)整個工程的統(tǒng)一管理，并委任DZ-CT 公司的一位項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)案例四項目目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，建立包括設(shè)計經(jīng)理、工程經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、運輸經(jīng)理、質(zhì)管經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理和采購經(jīng)理的項目管理團隊。DZ 集團各子公司內(nèi)部均成立了項目團隊——既有專職于該項目的人員，也有來自于各職能部門的配合項目實施的具體人員。在此基礎(chǔ)上，項目團隊受項目經(jīng)理組的直接領(lǐng)導(dǎo)。案例四中項目的組織結(jié)構(gòu)如圖8所示。

3）項目外部環(huán)境。

在案例四所屬的制度和社會文化環(huán)境中，金融市場、勞動力市場、咨詢服務(wù)市場、供應(yīng)商市場的政策、法規(guī)和競爭等都對項目具有外部監(jiān)控作用和影響。

圖8 案例四項目的組織結(jié)構(gòu)

4）項目效益。

對于業(yè)主LW 鋼鐵集團有限公司來說，項目的研制使其具備了生產(chǎn)1500mm 優(yōu)質(zhì)中薄板鋼材的能力，進(jìn)而獲得了可觀的經(jīng)濟效益。此外，案例四中的項目是國內(nèi)企業(yè)在熱連軋機領(lǐng)域的第一例總承包項目，徹底打破了熱連軋機整套生產(chǎn)線只能由“國外總承包、國內(nèi)制作單機”的傳統(tǒng)格局，標(biāo)志著中國企業(yè)躋身于先進(jìn)中薄板軋機的國際總承包行列，項目的成功實施對于DZ-CT 公司、LW 鋼鐵集團有限公司、國家等利益相關(guān)者都具有重要意義。

3.5 案例研究總結(jié)

總結(jié)本文選取的4個典型CoPS項目的治理結(jié)構(gòu)和過程，如表3所示。

表3 4個典型CoPS項目的治理結(jié)構(gòu)和過程總結(jié)

從4個典型案例的合同簽訂過程可以看出，盡管參與單位的數(shù)量和性質(zhì)各不相同，但是各項目中都是系統(tǒng)集成商與投資人簽訂研制主合同，由此確定了系統(tǒng)集成商的主要核心利益相關(guān)者地位。然后，系統(tǒng)集成商通過與主要研制單位簽訂正式合同（包括內(nèi)部二級合同和分包協(xié)議）將次要核心利益相關(guān)者聯(lián)系在一起，從而形成了由正式契約關(guān)系組成的項目外部治理結(jié)構(gòu)。

在項目組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建方面，盡管根據(jù)項目研制周期及工作量、參與人員的數(shù)量不同建立了層次不同的項目組織機構(gòu)，如案例三中的單層矩陣式項目組織、案例一中的“項目管理團隊—項目執(zhí)行團隊”兩層項目組織、案例四中的“項目經(jīng)理—分模塊開發(fā)團隊”的組織形式、案例二中的三層對接式項目團隊，但是，總體來說，項目組織包括兩個主要層次，上層是由核心利益相關(guān)者的領(lǐng)導(dǎo)組成的項目領(lǐng)導(dǎo)小組，下層是由核心利益相關(guān)者的工作人員組成的項目開發(fā)實施團隊。這種由多個組織人員組成、在項目實施過程中不斷調(diào)整變化的組織結(jié)構(gòu)形成了CoPS項目的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。

在項目實施過程中，通過與外部市場、政府、金融機構(gòu)和咨詢機構(gòu)溝通，項目利益相關(guān)者在獲得契約收益外，還獲得了未來合同機會、長期合作、提速名望聲譽等外部效益，實現(xiàn)了經(jīng)濟效益和社會效益?？梢哉f，外部環(huán)境是CoPS項目環(huán)境治理中不可或缺的要素。

在歸納、總結(jié)典型案例項目治理結(jié)構(gòu)要素的基礎(chǔ)上，本文得到如圖9所示的CoPS項目治理結(jié)構(gòu)模型，并得到第一個研究結(jié)論。

結(jié)論1：CoPS項目的治理結(jié)構(gòu)由內(nèi)部治理、外部治理和環(huán)境治理組成。

圖9 CoPS項目治理結(jié)構(gòu)模型

Roehrich和Lewis認(rèn)為，在CoPS項目治理中，各方的合作與溝通是十分重要的［29］。在CoPS 項目的實際操作過程中，各利益相關(guān)者通過簽訂各種契約而聯(lián)系在一起，這些契約包括用戶與系統(tǒng)集成商簽訂的項目主合同、在主合同的基礎(chǔ)上系統(tǒng)集成商與合作單位簽訂的分包合同和二級合同、系統(tǒng)集成商和合作單位分別與供應(yīng)商簽訂的采購合同。這些契約關(guān)系構(gòu)成了CoPS項目的外部治理結(jié)構(gòu)。項目的一次性屬性決定了項目的外部結(jié)構(gòu)更松散，投機行為發(fā)生的可能性更大，因此項目利益相關(guān)者之間的合同關(guān)系成為規(guī)定各利益相關(guān)者的權(quán)利與義務(wù)的重要依據(jù)，也是形成項目內(nèi)部組織機構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。同時，建立正式的、長期的合同關(guān)系有助于建立有效的溝通機制，在用戶需求變化或項目目標(biāo)調(diào)整時能形成快速協(xié)調(diào)的敏捷組織。因此，外部治理以外部合同共同體為對象，強調(diào)它們之間的協(xié)調(diào)力。據(jù)此，本文得到第二個研究結(jié)論。

結(jié)論2：CoPS項目的外部治理以具有直接契約關(guān)系的利益相關(guān)者為主，其治理關(guān)鍵是實現(xiàn)基于合同的外部協(xié)作和溝通。

4個典型案例中成立的項目團隊均由用戶、系統(tǒng)集成商和合作單位等核心利益相關(guān)者組成。主要形成兩個層次的項目團隊：上層是由核心利益相關(guān)者的主要負(fù)責(zé)人組成的項目領(lǐng)導(dǎo)或管理團隊，負(fù)責(zé)界定項目目標(biāo)、進(jìn)行相關(guān)決策和協(xié)調(diào)組織間溝通；下層是由各參與方的具體工作人員組成的項目實施或執(zhí)行團隊，在項目管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行調(diào)研、開發(fā)設(shè)計、完成相關(guān)研制工作，并在項目實施的不同階段調(diào)整工作內(nèi)容、團隊形式來實現(xiàn)項目目標(biāo)。因此，CoPS項目的內(nèi)部治理以項目內(nèi)部組織為主，強調(diào)項目團隊各成員都能從項目組織整體目標(biāo)出發(fā)來理解和履行自己的職責(zé)、相互協(xié)作和支持，使整個項目團隊處于協(xié)調(diào)有序的狀態(tài)、保證組織有效運行。由此，本文得到第三個研究結(jié)論。

結(jié)論3：CoPS項目的內(nèi)部治理由核心利益相關(guān)者組成，其職責(zé)是發(fā)揮項目領(lǐng)導(dǎo)小組的治理核心作用。

此外，CoPS項目與市場、競爭對手、潛在用戶、咨詢機構(gòu)和勞動力等環(huán)境因素時刻發(fā)生著相互作用，其產(chǎn)出除了有技術(shù)效果和經(jīng)濟效益外，還有提高國家科技實力、提高企業(yè)核心競爭力、提升研究團隊的技術(shù)能力等社會效益。這些產(chǎn)出效益不僅給項目的核心利益相關(guān)者和蟄伏利益相關(guān)者帶來經(jīng)濟收益，而且給其他用戶、合作單位、政府和金融機構(gòu)等帶來間接效益。由此，本文得到第四個研究結(jié)論。

結(jié)論4：CoPS項目的環(huán)境治理內(nèi)容是保證利益相關(guān)者利益的要求，并能實現(xiàn)技術(shù)經(jīng)濟效益和社會效益。

4 結(jié)語

本文通過界定CoPS項目的利益相關(guān)者、分析4個典型的CoPS項目，得到如下結(jié)論：

第一，可將CoPS項目的利益相關(guān)者分為4類，即主要核心利益相關(guān)者、次要核心利益相關(guān)者、蟄伏利益相關(guān)者和邊緣利益相關(guān)者。其中，主要核心利益相關(guān)者是項目不可或缺的、與項目組織具有緊密的利害關(guān)系、對項目成敗有重要影響的成員，主要包括投資人、系統(tǒng)集成商和用戶等；次要核心利益相關(guān)者是項目組織的重要成員，對項目成敗有較大的影響作用，包括合作單位和下屬單位等；蟄伏利益相關(guān)者是已與項目建立密切關(guān)系、通過對項目進(jìn)行專用性投資而承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險的組織，包括供應(yīng)商、技術(shù)咨詢公司和監(jiān)督機構(gòu)等組織以及債權(quán)人、銀行和保險公司等金融機構(gòu)；邊緣利益相關(guān)者是被動受項目的影響、對于項目成功交付的重要性低、實現(xiàn)利益要求的緊迫性不強的單位，一般指公眾、行業(yè)協(xié)會和特殊團體等。

第二，CoPS項目治理結(jié)構(gòu)由內(nèi)部治理、外部治理和環(huán)境治理組成。本文根據(jù)CoPS項目利益相關(guān)者的劃分并結(jié)合項目治理原則，以契約關(guān)系緊密程度為依據(jù)分析了4個典型案例，歸納出CoPS項目治理結(jié)構(gòu)模型包括內(nèi)部治理、外部治理和環(huán)境治理3個部分。內(nèi)部治理主要是指圍繞項目成立的項目團隊，一般由項目核心利益相關(guān)者組成，對項目實施過程具有一定的行政指令性和控制力。外部治理是指系統(tǒng)集成商與項目投資方、合作單位、用戶和供應(yīng)商等外部組織通過簽訂正式合同而形成的契約關(guān)系。環(huán)境治理是指與CoPS項目沒有直接契約關(guān)系但仍能影響項目效益的公眾、媒體等。

需要說明的是，本文仍存在一定的研究局限：本文只是通過對4個典型案例進(jìn)行歸納、總結(jié)提出了CoPS項目治理結(jié)構(gòu)的框架模型，該模型缺乏大樣本的實證支持，也不能排除其他治理結(jié)構(gòu)形式。此外，對內(nèi)部治理、外部治理和環(huán)境治理的具體要素、效果等進(jìn)行定量分析，是進(jìn)一步有待深入研究的方向。

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