林慧婷 王茂林

摘要：文章在梳理管理控制系統(tǒng)和企業(yè)集團(tuán)權(quán)力配置理論的基礎(chǔ)上，以我國某煤炭集團(tuán)公司為例，研究了其集團(tuán)管控的特點(diǎn)和權(quán)力配置的基本情況，并分析了其中可能存在的不足之處。根據(jù)相關(guān)的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，文章提出了集團(tuán)管控需要實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的合理配置并實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織架構(gòu)扁平化、管理層級簡單化、總部管控核心化的改進(jìn)路徑。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)管控；權(quán)力配置；煤炭企業(yè)集團(tuán)

一、 引言

文章以我國某煤炭企業(yè)集團(tuán)為例，分析了該集團(tuán)公司的管控模式和權(quán)力資源配置的特點(diǎn)，指出其中可能存在的不足之處，并提出了相關(guān)建議。本文對我國現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)管控模式的構(gòu)建具有一定的參考價值。

二、 文獻(xiàn)綜述

理論層面來看，討論企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)與管理控制體系的決定因素時主要考慮戰(zhàn)略主導(dǎo)觀（羅伯特N.安東尼，2004）和信息支持觀（Radner，1993）。戰(zhàn)略主導(dǎo)觀提倡將公司的戰(zhàn)略安排與治理結(jié)構(gòu)、管控系之間建立相互對應(yīng)的關(guān)系，由于業(yè)務(wù)多樣性和廣泛性的特點(diǎn)并存，集團(tuán)的高管將集中于組合管理和授權(quán)給業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理進(jìn)行產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的開發(fā)；信息支持觀則認(rèn)為忽略其他因素時，企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)主要取決于內(nèi)部信息處理效率。Jensen和Meckling（1976）通過權(quán)衡信息成本和代理成本得出了組織設(shè)計(jì)與控制的模型。湯谷良、王斌等（2009）分析了華潤集團(tuán)6S管理控制體系并提出了可能存在的問題及改造方案：（1）集團(tuán)管控與設(shè)計(jì)理念之間的關(guān)系問題；（2）從流動性和有效性的角度分析信息缺陷問題；（3）從組織架構(gòu)推動集團(tuán)管理扁平化的措施；（4）從價值和功能的角度推動集團(tuán)組織的建立與完善。

當(dāng)前，眾多世界500強(qiáng)中名列前茅的企業(yè)早就開始重視企業(yè)集團(tuán)管控模式的構(gòu)建與創(chuàng)新，他們當(dāng)中有特色、有代表的例子成為業(yè)界的典范。通用電氣公司從操作管控向戰(zhàn)略管控的轉(zhuǎn)換為企業(yè)管控效率的提高提供了重要支持，而經(jīng)過多方面的調(diào)查和研究，殼牌公司將其管控模式定位于戰(zhàn)略核心管控；華潤集團(tuán)公司的“6S”集成管控體系堪稱業(yè)界的經(jīng)典。不難看出，以上的企業(yè)在當(dāng)前激烈競爭環(huán)境中取得成功的關(guān)鍵要素之一在于對集團(tuán)公司強(qiáng)有力的管理和控制。

從集團(tuán)與子公司之間關(guān)系的角度來看，集團(tuán)母公司對子公司的管理實(shí)際屬于法人間的管理，屬于法律地位平等的范疇，但由于母公司對子公司擁有控制權(quán)，并對子公司進(jìn)行管理，屬于間接管理。陳志軍（2010）提出了母子公司間建立“集團(tuán)公司定位—組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—集團(tuán)公司部門職責(zé)—子公司治理—管理控制模式—子公司部門職責(zé)—主要工作流程”的管理架構(gòu)體系，并提出了“權(quán)變管控、協(xié)同運(yùn)營”的集團(tuán)管控理念，基于子公司治理作為與不作為提出了行政型、治理型和管理型三種模式。任偉林（2012）對比了當(dāng)前國際上企業(yè)集團(tuán)母子公司的管控模式，分別分析了美國、德國、新加坡等國內(nèi)企業(yè)管控模式的特點(diǎn)。汪瑩（2013）結(jié)合某集團(tuán)公司的管控特點(diǎn)及可能存在的問題，認(rèn)為集團(tuán)公司管控模式的選擇受到多種因素的影響，其中最重要的是外部環(huán)境、子分公司在企業(yè)集團(tuán)中所處的地位、企業(yè)所處的發(fā)展階段以及母子或總分公司間的依存關(guān)系。

從企業(yè)集團(tuán)管控模式的研究來看，集團(tuán)集分權(quán)程度不同，集團(tuán)的功能也有所不同，但集團(tuán)的管控模式無疑可劃分為以下三種：財(cái)務(wù)管控模式；戰(zhàn)略管控模式；經(jīng)營管控模式。

丁銘華（2010）在分析企業(yè)集團(tuán)管控特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，研究了協(xié)同與管控的內(nèi)在邏輯關(guān)系，指出新的經(jīng)濟(jì)條件下必須要有新的管控路徑變革，并結(jié)合發(fā)展協(xié)同經(jīng)濟(jì)的要求，構(gòu)建了“協(xié)同——集成——管控”的發(fā)展模型。張園（2012）提出國有企業(yè)財(cái)務(wù)管控存在著諸多問題，包括內(nèi)部制度管理不完善，資金管理效率低，會計(jì)信息失真，預(yù)算體系不健全等。羅乾宜（2012）從央企現(xiàn)有管控模式及存在的問題出發(fā)，認(rèn)為財(cái)務(wù)管控是企業(yè)集團(tuán)管控的核心方面，并提出需要從根本上創(chuàng)新集團(tuán)財(cái)務(wù)治理與管控模式的基本原則，包括集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)力與分權(quán)化趨勢的結(jié)合以及多元控制。陳潔（2010）從分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)職能定位入手，對財(cái)務(wù)管控模式的選擇策略進(jìn)行研究。納鵬杰（2012）以股改后2006年～2009年滬深股市3 958個A股上市公司為樣本，考察了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控對上市公司現(xiàn)金持有水平的影響，實(shí)證發(fā)現(xiàn)集團(tuán)控股上市公司現(xiàn)金持有水平較高，國有集團(tuán)控股的更高集團(tuán)財(cái)務(wù)管控方式顯著影響上市公司現(xiàn)金持有水平，上市公司ERP財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)能夠提升公司現(xiàn)金管理水平，提高其現(xiàn)金持有水平，而集團(tuán)選派的CFO可能會通過財(cái)務(wù)公司和ERP配置現(xiàn)金，降低其控股上市公司現(xiàn)金持有水平。

有關(guān)集團(tuán)公司人力資源管控方面的研究，主要集中在對現(xiàn)存模式的特點(diǎn)介紹和可能存在問題的分析方面。趙琛徽（2011）提出考慮到集團(tuán)人力資源管理模式形成的因素，并提出了相應(yīng)的人力資源管控設(shè)計(jì)的步驟。李沫（2012）以某國有企業(yè)為例，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的人力資源管理呈現(xiàn)出多元性、多層次性、高端性與復(fù)雜性，并分析得出可能存在的人力資源管控問題和解決方案。

從權(quán)力配置的角度來看，包括戰(zhàn)略管理權(quán)力、投資管理權(quán)力、財(cái)務(wù)管理權(quán)力、人事管理權(quán)力、信息系統(tǒng)管理權(quán)力與營銷管理權(quán)力等六個主要方面。

正如Jensen等（1976）認(rèn)為獲取效率的基本前提在于決策權(quán)主體具有充分的信息和專門的知識，但如果從責(zé)任和知識對應(yīng)的角度出發(fā)而分割決策權(quán)則會引發(fā)“代理成本”。因此，合理考慮權(quán)力的集中與分散程度是組織設(shè)計(jì)過程中需要關(guān)注的重點(diǎn)。

三、 案例簡介

H能源集團(tuán)是一個以煤炭、煤礦、煤化工為主營業(yè)務(wù)的大型企業(yè)集團(tuán)，其中的主要盈利部門在Y煤集團(tuán)公司，Y煤集團(tuán)公司每年提供整個集團(tuán)近70%的盈利創(chuàng)收。近年來，該企業(yè)集團(tuán)從戰(zhàn)略管理、集團(tuán)管控、企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行了重要的改革，在管理控制上探索出符合自身發(fā)展的特色模式。該公司創(chuàng)立了“六統(tǒng)一”的管控框架，將人力資源、投資、資金、計(jì)劃、經(jīng)營、公司戰(zhàn)略等協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從跨區(qū)域、跨行業(yè)的角度將相關(guān)資源的配置和企業(yè)管控統(tǒng)一起來；同時按照相關(guān)部署，提升企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，建立百年戰(zhàn)略，從科學(xué)發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的角度制定企業(yè)發(fā)展路徑。Y煤公司從企業(yè)文化等方面也擁有突出的特點(diǎn)和成就?？v觀該公司各方面的特點(diǎn)和成績，具體表現(xiàn)如表1所示。

歸納而言，該企業(yè)通過從良好的經(jīng)營理念和先進(jìn)的企業(yè)文化中獲取了產(chǎn)品市場競爭中重要的核心競爭力，同時，在長期的探索和學(xué)習(xí)中形成了對企業(yè)重要決策手段和戰(zhàn)略方向的準(zhǔn)確定位與把握。

分析企業(yè)管控方面的特點(diǎn)及設(shè)計(jì)邏輯，可以從以下幾個方面具體分析：

1. 戰(zhàn)略管控模式。戰(zhàn)略管控模式下，企業(yè)集團(tuán)總部在戰(zhàn)略和企業(yè)投資等方面起決定性作用。同時，企業(yè)相關(guān)戰(zhàn)略需通過戰(zhàn)略規(guī)劃和協(xié)同計(jì)劃進(jìn)行管理。集團(tuán)總部作為企業(yè)的業(yè)務(wù)核心與權(quán)力核心，在權(quán)力配置方面，存在較為明顯的集權(quán)控制特點(diǎn)。Y公司集團(tuán)總部在業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控方面成為關(guān)鍵，而各分、子公司成為戰(zhàn)略的重要執(zhí)行者，包括財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)等各方面。

2. 戰(zhàn)略管控模式下的戰(zhàn)略管理權(quán)力配置。依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式的特點(diǎn)，集團(tuán)總部屬于高度集權(quán)的管理，包括了戰(zhàn)略決策和管理等職能。該企業(yè)采用“制定—實(shí)施—評價”的戰(zhàn)略管理模式，通過設(shè)置戰(zhàn)略管理委員會、戰(zhàn)略管理部等分別負(fù)責(zé)不同的戰(zhàn)略管理流程階段，同時在分、子公司設(shè)置戰(zhàn)略管理部門配合總部的主要戰(zhàn)略導(dǎo)向，并結(jié)合本公司業(yè)務(wù)制定相應(yīng)的戰(zhàn)略方案，上報(bào)集團(tuán)公司進(jìn)行審批等。

3. 戰(zhàn)略管控模式下的人力資源權(quán)力配置。人事管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部主要職能的一項(xiàng)管理。該集團(tuán)的人事管理采用的是集團(tuán)總部管理子公司等高層經(jīng)營管理人員，由集團(tuán)總部派出或推薦總經(jīng)理等高管，并按照規(guī)定的程序?qū)崿F(xiàn)任免。同時，集團(tuán)公司對子公司的管理人員有監(jiān)督和管控的權(quán)力，在人力資源的考核方面，本公司引入經(jīng)營指標(biāo)、關(guān)鍵因素指標(biāo)等，同時結(jié)合管理指標(biāo)等對主要崗位的管理人員實(shí)現(xiàn)考核、約束和激勵等。

4. 戰(zhàn)略管控模式下的信息系統(tǒng)權(quán)力配置。隨著信息化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，信息系統(tǒng)在企業(yè)中扮演的角色越來越重要?？偛孔鳛榧瘓F(tuán)的信息中心，對企業(yè)集團(tuán)公司信息化具有重要的指導(dǎo)意義和作用，包括ERP等信息系統(tǒng)越來越多的為企業(yè)集團(tuán)所運(yùn)用和關(guān)注。同時，由于管理模式和管理策略上的不同，集團(tuán)公司各子公司之間存在較大的信息化差異，因此，集團(tuán)公司需要通過不同的權(quán)力下放程度從信息化的角度實(shí)現(xiàn)對分子公司的管控。

在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司的權(quán)力配置還包括財(cái)務(wù)管理、投資管理、營銷管理、薪酬管理，預(yù)算管理等各環(huán)節(jié)的權(quán)力資源分配，相關(guān)關(guān)系如圖1所示。

四、 案例思考：集團(tuán)管控中的權(quán)力配置邏輯

從該企業(yè)集團(tuán)控制體系的根本特征出發(fā)，本質(zhì)上來看，企業(yè)的集團(tuán)管理和權(quán)責(zé)分配存在一定問題，針對這些問題需要采取相應(yīng)的措施以提升企業(yè)管控效率，優(yōu)化企業(yè)權(quán)力資源配置。

第一，集團(tuán)集權(quán)程度過高，權(quán)力配置不合理。企業(yè)集團(tuán)集權(quán)程度較高時，容易造成分、子公司管理效率低下，并導(dǎo)致對分、子公司高級管理人員的激勵不足等。集權(quán)管控模式存在于產(chǎn)品相對單一且技術(shù)和市場相對穩(wěn)定的公司，但Y集團(tuán)公司屬于以煤炭為主的多元化經(jīng)營，過于集權(quán)化的管理容易降低整個集團(tuán)的經(jīng)營效率。

第二，管理層級過多，兩套管理縱向部門龐雜，干部隊(duì)伍臃腫。在公司治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)方面，企業(yè)金字塔層級過多，實(shí)際控制人控制權(quán)和現(xiàn)金流權(quán)分離程度較高，產(chǎn)權(quán)鏈條過長， 往往形成復(fù)雜的集團(tuán)內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)，容易導(dǎo)致管理過程中存在道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇的等代理問題，并容易引發(fā)權(quán)責(zé)劃分不清等情況；兩套管理班組的治理結(jié)構(gòu)，干部隊(duì)伍臃腫，管理層人浮于事、辦事效率低下；集團(tuán)總部過高的集權(quán)程度和不完善的晉升激勵機(jī)制，也容易導(dǎo)致機(jī)構(gòu)中管理人員工作積極性下降。

第三，事業(yè)部制的組織機(jī)構(gòu)責(zé)任不明確。公司治理結(jié)構(gòu)采用事業(yè)部制，目的在于較清晰地劃分職責(zé)和權(quán)利，并較好的調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性，利用事業(yè)部制管理，能夠有效地實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營市場的細(xì)分和專門經(jīng)營。但在該公司，由于集團(tuán)對權(quán)責(zé)利劃分存在較為模糊的現(xiàn)象，同時諸多管理機(jī)構(gòu)造成事業(yè)部制管理相對混亂，容易造成人、財(cái)、物等資源的浪費(fèi)。

第四，集團(tuán)公司定位存在問題，運(yùn)營公司與投資公司的定位相對模糊。集團(tuán)公司正確定位對于整個集團(tuán)的運(yùn)營和發(fā)展具有重要意義。當(dāng)前公司集團(tuán)經(jīng)營存在諸多問題，主要體現(xiàn)在運(yùn)營公司和投資公司定位模糊，集團(tuán)是運(yùn)營為主還是投資為主的職能劃分不明；模糊的定位和不明確的治理結(jié)構(gòu)，容易引起整個集團(tuán)公司在推進(jìn)改革方面出現(xiàn)這樣那樣的問題，造成整個集團(tuán)管控的效率降低。

五、 改進(jìn)之道與持續(xù)發(fā)展策略

本質(zhì)而言，戰(zhàn)略主導(dǎo)觀下的集團(tuán)管控，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略（錢德勒，2002），在集團(tuán)整體管控架構(gòu)下，我們需要通過制定合理有效的管控模式，以戰(zhàn)略為主導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)權(quán)力的合理配置。

1. 放權(quán)讓利，合理配置簡單化、扁平化的組織結(jié)構(gòu)。針對企業(yè)集團(tuán)較高的集權(quán)程度，需在現(xiàn)有權(quán)責(zé)分配基礎(chǔ)上，有步驟的實(shí)現(xiàn)適度放權(quán)到分、子公司，集團(tuán)公司只保留核心管控和資源配置的權(quán)力，讓分、子公司享有更多的經(jīng)營自主權(quán)。

減少管理層級，重新梳理管理控制關(guān)系，實(shí)現(xiàn)扁平化的企業(yè)組織架構(gòu)，合理配置資源，整體組織結(jié)構(gòu)和管控框架需要合理調(diào)整，將職能相近、工作相似的部門和員工實(shí)現(xiàn)有效整合，實(shí)現(xiàn)模塊化的工作職責(zé)配置并將復(fù)雜的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化，降低控制鏈條上各層級之間的低效工作模式。

2. 夯實(shí)總部決策力和控制力，降低總部的運(yùn)營干預(yù)。集團(tuán)總部在整個集團(tuán)經(jīng)營過程中扮演何種角色，需要發(fā)揮怎樣的作用，是一個值得思考的問題。結(jié)合當(dāng)前企業(yè)中存在的相關(guān)問題，文章認(rèn)為，集團(tuán)總部在對財(cái)務(wù)擁有決定性管理控制的前提下，更多的需要對核心資源配置、戰(zhàn)略決策和權(quán)力配置等實(shí)現(xiàn)整合和調(diào)度。而針對整個企業(yè)集團(tuán)中各分、子公司之間的權(quán)力配置，我們認(rèn)為需要在一定程度上減少干預(yù)，劃分清各事業(yè)部的權(quán)責(zé)關(guān)系，從技術(shù)指導(dǎo)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)等方面同時入手，并實(shí)現(xiàn)有區(qū)別、有差異的管理模式，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體運(yùn)營效率的有效提高。

六、 結(jié)論

本文結(jié)合我國某集團(tuán)公司的管控模式和權(quán)力資源配置特點(diǎn)，重點(diǎn)分析了當(dāng)前企業(yè)管理控制中可能存在的問題，并提出了相關(guān)的建議和改進(jìn)措施。文章認(rèn)為，該集團(tuán)管控中主要問題在于集團(tuán)總部集權(quán)程度過高，造成整個治理效率低下，分、子公司管理人員的動力不足，缺乏創(chuàng)新的激勵機(jī)制；管理層級過多，事業(yè)部制的組織架構(gòu)管理權(quán)責(zé)不明確，引致企業(yè)整體的管理水平降低等。文章提出了相關(guān)的建議，認(rèn)為需要在把握核心資源配置、戰(zhàn)略決策權(quán)的同時，需要企業(yè)集團(tuán)合理的放權(quán)讓利，實(shí)現(xiàn)更加合理的權(quán)力配置，這對有效提高企業(yè)管理效率具有重要意義。本案例作為當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)管控中的重要案例，其相關(guān)經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

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基金項(xiàng)目：中國人民大學(xué)科學(xué)研究基金（中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費(fèi)專項(xiàng)資金資助）項(xiàng)目“產(chǎn)品市場競爭與企業(yè)創(chuàng)新”（項(xiàng)目號：14XNH240）；北京市屬高等學(xué)校高層次人才引進(jìn)與培養(yǎng)計(jì)劃項(xiàng)目（項(xiàng)目號：CIT&TCD201404036）；北京工商大學(xué)國有資產(chǎn)管理協(xié)同創(chuàng)新中心資助。

作者簡介：林慧婷，中國人民大學(xué)商學(xué)院財(cái)務(wù)與金融系博士生；王茂林，中國人民大學(xué)商學(xué)院會計(jì)系博士生。

收稿日期：2014-10-22。