安寧

【摘 要】 集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)呈現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)多元化、決策層次化、主體多元化、規(guī)模龐大、關(guān)聯(lián)交易頻繁等特點(diǎn)，作為集團(tuán)公司內(nèi)部控制的重要組成部分，如何加強(qiáng)集團(tuán)公司貨幣資金內(nèi)部控制管理，降低集團(tuán)公司的貨幣資金成本、提高貨幣資金的使用效率變得必要而有意義。文章基于集團(tuán)公司貨幣資金“集中管控”視角，以A集團(tuán)公司為例，通過分析集團(tuán)公司貨幣資金內(nèi)部控制方面普遍存在的問題，提出完善集團(tuán)公司貨幣資金內(nèi)部控制體系的方法。

【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)公司; 貨幣資金; 內(nèi)部控制; 集中管控

中圖分類號(hào)：F239.1 ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A ?文章編號(hào)：1004-5937（2014）34-0119-04

集團(tuán)公司是在股份制經(jīng)濟(jì)日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生和發(fā)展起來的，其在財(cái)務(wù)系統(tǒng)的設(shè)置上、組織形式的構(gòu)架上以及集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)上與普通企業(yè)相比具有獨(dú)特之處。提及集團(tuán)公司，通常是指一個(gè)整體概念，即母子公司的關(guān)系，本文主要以集團(tuán)母公司為主體探討如何進(jìn)行貨幣資金的內(nèi)部控制。

一、集團(tuán)公司貨幣資金內(nèi)部控制的基本思想

貨幣資金是企業(yè)流動(dòng)性最強(qiáng)的資產(chǎn)，它在企業(yè)中的地位相當(dāng)于人體中的血液，其一旦發(fā)生錯(cuò)誤或舞弊可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。因此，作為集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系的重要組成部分，貨幣資金內(nèi)部控制在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)體現(xiàn)“集中管控資金，并適當(dāng)把握資金的權(quán)變性”的思想。從國(guó)際上看，集團(tuán)公司實(shí)施資金的集中管控是大勢(shì)所趨，通過集中管控貨幣資金，既可以有效地降低資金的運(yùn)營(yíng)成本，又可以大大提高資金的使用效率，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化。但是，資金的權(quán)變性要求并不是一成不變的，而是根據(jù)集團(tuán)公司內(nèi)部狀況和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整：當(dāng)集團(tuán)公司處于發(fā)展初期、對(duì)下屬成員的管理還不成熟、其整體競(jìng)爭(zhēng)力有限時(shí)，集團(tuán)公司適宜采用集中控制的貨幣資金控制模式;當(dāng)集團(tuán)公司各下屬單位行業(yè)差距明顯，為使各個(gè)集團(tuán)成員獲得更多的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，提高其資金的運(yùn)營(yíng)效率，集團(tuán)公司可以在資金集中管控的基礎(chǔ)上適當(dāng)分權(quán)，以提高集團(tuán)公司各下屬公司的經(jīng)營(yíng)積極性。

二、集團(tuán)公司貨幣資金內(nèi)部控制存在的問題分析

實(shí)際工作中，由于部分集團(tuán)公司發(fā)展過快，管理者過多追求市場(chǎng)份額和銷量，往往忽視相關(guān)的內(nèi)部管理，致使集團(tuán)公司制定的內(nèi)部控制制度更新緩慢或是執(zhí)行不力，從而在集團(tuán)公司貨幣資金內(nèi)部控制方面出現(xiàn)一系列問題。本文主要以A集團(tuán)公司的相關(guān)數(shù)據(jù)為樣本對(duì)集團(tuán)公司貨幣資金內(nèi)部控制存在的問題進(jìn)行分析。A集團(tuán)公司為某省大型國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，是省政府授權(quán)的國(guó)有資產(chǎn)投資主體，從事授權(quán)范圍內(nèi)的國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理、轉(zhuǎn)讓、投資、企業(yè)托管、資產(chǎn)重組以及經(jīng)批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)，注冊(cè)資本為人民幣150億元，集團(tuán)擁有全資、控股企業(yè)40余家，集團(tuán)公司貨幣資金采用“資金結(jié)算中心模式”的集中管理。目前，A集團(tuán)公司貨幣資金內(nèi)部控制方面主要存在以下問題：

（一）集團(tuán)公司資金管理方式落后，資金管理制度不規(guī)范

企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大發(fā)展依托于強(qiáng)大的資金背景，如果缺乏雄厚的資金支持，一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)將無法進(jìn)行。集團(tuán)公司資金管理方式落后具體表現(xiàn)為兩種情形：一是由于集團(tuán)公司資金初始不到位，致使整個(gè)集團(tuán)化戰(zhàn)略無法實(shí)施;二是集團(tuán)化戰(zhàn)略開始時(shí)順利實(shí)施，但中途因?yàn)槿狈Y金而被暫停，從而造成經(jīng)濟(jì)損失。以上情形均會(huì)對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展造成不利影響，其根本原因是管理層對(duì)集團(tuán)公司資金管理缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，資金管理制度不規(guī)范，資金管理方式落后。A集團(tuán)公司在資金管理方式及資金管理制度方面存在的問題主要表現(xiàn)在以下方面：

1.缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流預(yù)算

準(zhǔn)確的現(xiàn)金流預(yù)算有助于集團(tuán)公司在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中做到事前計(jì)劃、事中控制以及事后分析，從會(huì)計(jì)師事務(wù)所出具的2012年度管理建議書獲知，A集團(tuán)公司有些較好的投資項(xiàng)目因缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流預(yù)算而中途擱置，從而造成經(jīng)濟(jì)損失。

2.盲目投資擴(kuò)張，缺乏審批控制

A集團(tuán)公司有部分投資項(xiàng)目不顧國(guó)家宏觀調(diào)控導(dǎo)向和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，盲目投資擴(kuò)張，以致難以把握投資方向造成經(jīng)濟(jì)損失。在年度資產(chǎn)清查中，整個(gè)集團(tuán)公司長(zhǎng)期股權(quán)投資申報(bào)的資產(chǎn)損失總額達(dá)3 000多萬元，這些投資項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)，有些甚至是20世紀(jì)80年代的，投資損失中大部分本金無法收回，整個(gè)投資期間更無投資收益。究其原因，有些投資項(xiàng)目是跟風(fēng)盲目投資，有些投資項(xiàng)目缺乏投資合同和應(yīng)有的審批控制，致使這些投資項(xiàng)目失控，國(guó)有資產(chǎn)流失。

3.缺乏有效的資金調(diào)配模式

截至2012年年底，除信托業(yè)務(wù)和證券客戶資金外，A集團(tuán)自有資金余額近45億元，其中：集團(tuán)內(nèi)部自有資金余額在1億元以上的企業(yè)有12戶，在5 000萬元以上的企業(yè)有3戶，最高自有資金余額的企業(yè)接近10億元。同時(shí)，整個(gè)集團(tuán)債務(wù)總規(guī)模達(dá)107億元。其中：短期貸款28億元人民幣，長(zhǎng)期貸款79億元人民幣，整個(gè)集團(tuán)資金沉淀較大。主要原因是A集團(tuán)公司缺乏有效的資金調(diào)配模式，致使集團(tuán)公司各成員的收入難以歸集到集團(tuán)總部統(tǒng)一運(yùn)作，造成集團(tuán)公司的資金使用效益不均衡，導(dǎo)致集團(tuán)總體資金收益下降。事實(shí)上，A集團(tuán)內(nèi)部資金富余企業(yè)的自有資金通常以活期、通知存款等形式存放于各銀行，利息收益較低;另一方面集團(tuán)內(nèi)其他企業(yè)因資金短缺需要貸款，承擔(dān)著高額的利息支出，致使集團(tuán)整體資金回報(bào)較低。因此，A集團(tuán)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的貨幣資金缺乏統(tǒng)一調(diào)度，缺乏有效的信息溝通渠道，難以對(duì)資金流量作出準(zhǔn)確的預(yù)算。

（二）對(duì)“集中管控”模式下貨幣資金的風(fēng)險(xiǎn)性認(rèn)識(shí)不夠

A集團(tuán)公司對(duì)“集中管控”模式下貨幣資金的風(fēng)險(xiǎn)性認(rèn)識(shí)不夠主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高

集團(tuán)公司在運(yùn)營(yíng)中，如果其經(jīng)營(yíng)風(fēng)格過于激進(jìn)，盲目擴(kuò)張，將會(huì)導(dǎo)致資金供應(yīng)不足，陷入財(cái)務(wù)困境，致使一些突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)因素給集團(tuán)帶來重大危機(jī)。在2012年度，各大合作銀行給予A集團(tuán)本部的授信均采用信用方式，并按照中國(guó)人民銀行規(guī)定的基準(zhǔn)利率下浮10%，但集團(tuán)內(nèi)部的大部分成員企業(yè)由于資信等級(jí)有限，爭(zhēng)取不到上述優(yōu)惠貸款利率，有的在基準(zhǔn)利率的基礎(chǔ)上上浮5%～10%，同時(shí)還要求采取質(zhì)押、抵押方式，甚至由集團(tuán)提供擔(dān)保，致使集團(tuán)整體融資成本過高，財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)加重。

2.資金“集中管控”風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司實(shí)行資金的“集中管控”雖然加強(qiáng)了集團(tuán)公司對(duì)貨幣資金的有效控制，但同時(shí)也使得原先相對(duì)分散的資金使用風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)集中，從而加大了資金的使用風(fēng)險(xiǎn)。

3.集團(tuán)公司的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司面臨的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)在公司集團(tuán)化發(fā)展道路的利弊如何，公司集團(tuán)化運(yùn)作到底會(huì)帶來怎樣的經(jīng)濟(jì)后果。一方面，公司集團(tuán)化運(yùn)作具有諸多的積極效應(yīng)，比如，可以幫助降低信息的不對(duì)稱性，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。但是，對(duì)公司集團(tuán)化運(yùn)作的分析，不能簡(jiǎn)單停留在企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率或企業(yè)價(jià)值方面，還應(yīng)當(dāng)延伸到其所帶來的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。公司集團(tuán)化風(fēng)險(xiǎn)不同于單個(gè)企業(yè)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。在資金集中管控模式下，集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)具有很強(qiáng)的擴(kuò)散性，集團(tuán)內(nèi)部某個(gè)下屬單位一旦發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，極易通過千絲萬縷的關(guān)系迅速擴(kuò)散到其他關(guān)聯(lián)企業(yè)。同時(shí)，集團(tuán)公司又具有較高的融資杠桿水平和融資放大效應(yīng)，一旦發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)，其帶來的負(fù)面影響可想而知。

（三）公司治理機(jī)制制約資金管理模式作用的發(fā)揮

集團(tuán)公司能否成功運(yùn)作需要解決以下問題：集團(tuán)公司政策的制定與實(shí)施、集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的管理、集團(tuán)公司下屬公司間的協(xié)調(diào)合作等。這些問題關(guān)系到集團(tuán)公司日后的健康發(fā)展。由于歷史原因，我國(guó)部分集團(tuán)公司的組建方式有兩種：一是在子公司基礎(chǔ)上組建母公司，二是通過行政干預(yù)或劃撥組建（A集團(tuán)公司的成立屬于此種組建方式）。以這兩種方式成立的集團(tuán)公司往往會(huì)出現(xiàn)公司治理機(jī)制缺陷，集團(tuán)內(nèi)部各成員直接連接關(guān)系脆弱，信息溝通不暢，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)“聯(lián)而不和，集而不團(tuán)”的現(xiàn)象，從而影響制度實(shí)施的效果。

（四）集團(tuán)公司對(duì)部分下屬單位的貨幣資金內(nèi)部控制失效

A集團(tuán)公司對(duì)其部分下屬單位的貨幣資金內(nèi)部控制失效具體表現(xiàn)在以下方面：

1.存在多頭開戶的現(xiàn)象

如果集團(tuán)公司的部分下屬單位存在多頭開戶現(xiàn)象，將導(dǎo)致集團(tuán)公司無法了解集團(tuán)整體的貨幣資金運(yùn)作情況，致使貨幣資金內(nèi)部控制失控。比如，在2012年度財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)中，審計(jì)人員曾發(fā)現(xiàn)A集團(tuán)公司某下屬分公司除了在集團(tuán)結(jié)算中心開設(shè)賬戶外，還在不同銀行私開賬戶5個(gè)、將公司存款臨時(shí)存入個(gè)人賬戶的不合法現(xiàn)象。

2.內(nèi)部交易不規(guī)范

由于A集團(tuán)下屬企業(yè)較多，有些下屬企業(yè)之間業(yè)務(wù)錯(cuò)綜復(fù)雜，導(dǎo)致關(guān)聯(lián)交易頻繁，且各下屬企業(yè)入賬時(shí)間有差異，或者結(jié)賬時(shí)間不同，尤其是年末，企業(yè)間開票和掛賬時(shí)間不同步，致使整個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)部抵銷出現(xiàn)問題，集團(tuán)部分下屬成員之間相互占用資金，不按時(shí)對(duì)賬，從而影響整個(gè)集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)，甚至出現(xiàn)三角債問題。

（五）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息化發(fā)展滯后，導(dǎo)致資金信息披露遲緩

A集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)呈現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)多元化、決策層次化、主體多元化、規(guī)模龐大、關(guān)聯(lián)交易頻繁等特點(diǎn)，由于集團(tuán)公司內(nèi)部成員企業(yè)所處地域、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或提供服務(wù)的類型不同，沒有對(duì)信息資源進(jìn)行有效的整合，所使用的管理軟件自成一家，財(cái)務(wù)信息化發(fā)展滯后，致使不能及時(shí)快速地向管理層提供有效的資金需求信息，這對(duì)集團(tuán)公司的資金統(tǒng)籌決策十分不利。

三、完善集團(tuán)公司貨幣資金內(nèi)部控制體系的方法

集團(tuán)公司貨幣資金內(nèi)部控制體系是一套全方位、整體的保障體系，是按照集團(tuán)公司貨幣資金的運(yùn)作秩序及內(nèi)部聯(lián)系而形成的完整構(gòu)架。針對(duì)A集團(tuán)貨幣資金內(nèi)部控制存在的一系列問題，筆者認(rèn)為，完善集團(tuán)公司貨幣資金內(nèi)部控制體系應(yīng)該從以下方面入手：

（一）構(gòu)建混合式財(cái)務(wù)集中管控信息系統(tǒng)，統(tǒng)籌資金運(yùn)營(yíng)

借助信息化技術(shù)提高企業(yè)的管控能力，增強(qiáng)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)成為集團(tuán)公司管理層追求的目標(biāo)，而財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的選擇與構(gòu)建，在很大程度上決定了集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)的成敗。由于部分集團(tuán)公司下屬單位地域分布廣泛，其網(wǎng)絡(luò)信息化發(fā)展水平各異，因此在現(xiàn)階段，建立混合式財(cái)務(wù)集中管控信息系統(tǒng)無疑是一種最好的選擇?；旌鲜截?cái)務(wù)集中管控信息系統(tǒng)是一種集中和分布相結(jié)合，實(shí)時(shí)操作和離線操作并行的財(cái)務(wù)集中管控模式信息系統(tǒng)。具體做法是：在集團(tuán)公司設(shè)立服務(wù)器，為下屬各會(huì)計(jì)核算主體設(shè)置賬套，下屬公司每日定時(shí)連接集團(tuán)公司服務(wù)器端口，將下屬會(huì)計(jì)核算主體的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)憑證傳至服務(wù)器端對(duì)應(yīng)鏡像賬套，集團(tuán)公司在服務(wù)器端可以通過鏡像賬套隨時(shí)查詢了解企業(yè)財(cái)務(wù)狀況;同時(shí)集團(tuán)公司下屬所有會(huì)計(jì)核算主體統(tǒng)一在各自建立的服務(wù)器端口實(shí)時(shí)操作，對(duì)于尚不具備網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)連接條件的下屬單位，可實(shí)行“集中管理，離線操作”的運(yùn)行方式。集團(tuán)公司通過構(gòu)建混合式財(cái)務(wù)集中管控信息系統(tǒng)，可以時(shí)時(shí)了解集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況以及集團(tuán)公司各成員企業(yè)的實(shí)際情況，從而達(dá)到統(tǒng)籌資金運(yùn)營(yíng)的目的。

（二）建立科學(xué)有效的集團(tuán)公司貨幣資金內(nèi)部控制制度

1.制定科學(xué)的貨幣資金預(yù)算管理制度

貨幣資金預(yù)算是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的分析依據(jù)，是集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)過程中貨幣資金支出和費(fèi)用授權(quán)審批的前提。集團(tuán)公司貨幣資金預(yù)算內(nèi)容通常包括銷售收入預(yù)算、人工費(fèi)用預(yù)算、生產(chǎn)資金預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、長(zhǎng)期投資資金預(yù)算、相關(guān)稅費(fèi)預(yù)算及其他支出預(yù)算。然而在實(shí)際工作中，由于管理層預(yù)算意識(shí)不強(qiáng)、人員配備不夠、工作繁重等原因，很多公司的預(yù)算僅為一個(gè)形式，相關(guān)人員并沒有真正去做好預(yù)算工作。實(shí)際上，預(yù)算不是“秀”給別人看的“花架子”，而是實(shí)實(shí)在在統(tǒng)率企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)方面協(xié)同前進(jìn)的“總開關(guān)”。通過集團(tuán)公司的貨幣資金預(yù)算管理，數(shù)據(jù)得以量化，并結(jié)合相關(guān)環(huán)節(jié)強(qiáng)化過程控制，進(jìn)一步促使企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)精細(xì)運(yùn)行，這是確保集團(tuán)公司面向市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的重要措施。

2.制定合理的籌資控制制度

集團(tuán)公司的良性運(yùn)營(yíng)必須要有充裕的貨幣資金。因此，如何快速籌集到充裕的貨幣資金便成為集團(tuán)公司的首要問題。在這種形勢(shì)下，籌資作為財(cái)務(wù)活動(dòng)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，如何根據(jù)集團(tuán)公司實(shí)際情況、制定適合的籌資策略，掌握正確的籌資方法，降低企業(yè)融資成本和融資風(fēng)險(xiǎn)，提高資金利用效益，在集團(tuán)公司的良性發(fā)展中顯得愈發(fā)重要。而籌資控制制度正是為及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正籌資活動(dòng)過程中可能存在的各種差錯(cuò)和舞弊行為，確?；I資活動(dòng)按照既定的業(yè)務(wù)和授權(quán)制度正常進(jìn)行，對(duì)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)具有非常重要的意義。

集團(tuán)公司籌資活動(dòng)內(nèi)部控制制度主要有：不相容職位的分離制度、授權(quán)審批制度、預(yù)算控制制度、內(nèi)部審計(jì)控制制度、內(nèi)部會(huì)計(jì)稽查控制制度、責(zé)任考核控制制度等。集團(tuán)公司在建立與實(shí)施籌資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制中，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化關(guān)鍵環(huán)節(jié)貨幣資金的控制。

3.制定嚴(yán)密的投資控制制度

投資需要一個(gè)相當(dāng)嚴(yán)密的控制規(guī)范，對(duì)于集團(tuán)公司來講，它起源于投資項(xiàng)目方案的初步提出，期間經(jīng)歷投資方案的審批與執(zhí)行、項(xiàng)目涉及資產(chǎn)的審計(jì)與評(píng)估、投資項(xiàng)目談判、簽訂投資合同、訂立被投資企業(yè)的章程、企業(yè)的投資款項(xiàng)控制流程以及投資項(xiàng)目收益管理等。上述流程可分為兩個(gè)階段，一是投資決策論證階段，二是投資執(zhí)行、持有和處置階段。集團(tuán)公司在建立與實(shí)施投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制中，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化相關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)貨幣資金的控制。

4.制定有效的貨幣資金營(yíng)運(yùn)管理政策

集團(tuán)公司的資金營(yíng)運(yùn)涉及面極廣，在資金管理領(lǐng)域，如果控制措施不當(dāng)，則可能面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)，其中主要風(fēng)險(xiǎn)包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方面、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)方面以及合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)方面。比如，A集團(tuán)近幾年短期債務(wù)和總債務(wù)一直呈上升趨勢(shì)，根據(jù)2010—2012年三年年報(bào)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，集團(tuán)全資和控股企業(yè)總債務(wù)分別為：65億元、87億元、120億元。從債務(wù)結(jié)構(gòu)看集團(tuán)債務(wù)的短期化趨勢(shì)較為明顯，2013年息稅折舊攤銷前盈余與短期債務(wù)比為0.43，集團(tuán)需對(duì)外籌措一半以上的資金用于償還到期短期債務(wù)，償債壓力較大。因此，面對(duì)資金管理領(lǐng)域的控制，企業(yè)務(wù)必理清資金內(nèi)部控制的重點(diǎn)、難點(diǎn)，對(duì)這些容易引發(fā)事故的關(guān)鍵方面或者關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)作為資金控制的焦點(diǎn)進(jìn)行相應(yīng)的科學(xué)控制。

（三）保證集團(tuán)公司貨幣資金內(nèi)部控制制度的有效運(yùn)行

完善的內(nèi)部控制制度如果在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了問題同樣也是失效的。因此，要想保證內(nèi)部控制的有效實(shí)施，應(yīng)妥善解決下列問題：

1.注重內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的制衡機(jī)制

制衡是內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的一種理念。所謂制衡是指在企業(yè)重要的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)創(chuàng)造相互沖突的兩極，在業(yè)務(wù)上形成對(duì)應(yīng)關(guān)系，使兩者都無法決定業(yè)務(wù)的最終決策。制衡機(jī)制能夠加強(qiáng)內(nèi)部控制實(shí)施的原因在于，只要制衡的一方按照內(nèi)部控制的程序行事，就會(huì)使整個(gè)業(yè)務(wù)過程符合控制標(biāo)準(zhǔn)，這就大大提高了內(nèi)部控制實(shí)施的可能性。從現(xiàn)實(shí)很多案例來看，內(nèi)部控制無法發(fā)揮作用的根源在于管理人員的權(quán)力在很多情況下沒有得到有效的制衡，大多采用監(jiān)督的方式，而缺乏對(duì)監(jiān)督的有效激勵(lì)，最終導(dǎo)致監(jiān)督體制的虛設(shè)。比如，曾經(jīng)的巨人集團(tuán)，其衰落就是因?yàn)閷?duì)重大投資項(xiàng)目的決策權(quán)缺乏制衡，導(dǎo)致了錯(cuò)誤的甚至是缺乏常識(shí)的決策，最終使得企業(yè)的資金鏈發(fā)生斷裂，導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

2.在內(nèi)部控制設(shè)計(jì)上合理使用激勵(lì)手段

企業(yè)內(nèi)部控制的實(shí)施者是具有自利動(dòng)機(jī)“理性經(jīng)濟(jì)人”，如果內(nèi)部控制缺乏必要的激勵(lì)手段，完全采取企業(yè)合約的權(quán)威性、強(qiáng)制性，就會(huì)導(dǎo)致抵觸情緒的產(chǎn)生，影響內(nèi)部控制制度的實(shí)施。企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制制度時(shí)，可以使用的激勵(lì)手段主要有：內(nèi)部審計(jì)定期對(duì)企業(yè)各部門內(nèi)部控制的實(shí)施情況進(jìn)行測(cè)評(píng)和打分，對(duì)于執(zhí)行較好的單位或部門給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì);通過全面預(yù)算的方式，考核內(nèi)部控制的執(zhí)行效果，并按照預(yù)算完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì);建立內(nèi)部控制制度實(shí)施效果的反饋機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)那些提出建議和發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制弊端的人員等。

（四）分析評(píng)價(jià)集團(tuán)公司貨幣資金內(nèi)部控制結(jié)果

對(duì)每一次的內(nèi)部控制過程進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，針對(duì)內(nèi)部控制存在的缺陷、薄弱環(huán)節(jié)，提出加強(qiáng)和完善建議，這對(duì)保證內(nèi)部控制制度的健全性和有效性有著重要意義。對(duì)于實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與控制目標(biāo)之間出現(xiàn)的差異要具體分析，并在分析過程中，找出影響差異形成的各種因素，以及不同因素對(duì)差異結(jié)果的影響內(nèi)容和偏離方向。這種差異是多種多樣的，其對(duì)控制目標(biāo)的影響程度也不一致，依據(jù)重要性原則，對(duì)于影響重大的差異要重點(diǎn)解析、區(qū)別對(duì)待。通過分析評(píng)價(jià)找出形成差異的主觀以及客觀原因，并根據(jù)這些問題的性質(zhì)、嚴(yán)重程度或糾錯(cuò)成本，采取相應(yīng)的糾正措施。如對(duì)已經(jīng)形成既定事實(shí)的要加以彌補(bǔ)，對(duì)已產(chǎn)生征兆卻尚未造成損失的要及時(shí)遏制，避免實(shí)際損失的發(fā)生。

（五）更新完善集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度，及時(shí)進(jìn)行人員培訓(xùn)

集團(tuán)公司的貨幣資金內(nèi)部控制制度應(yīng)跟隨我國(guó)相關(guān)法規(guī)不斷改進(jìn)和完善。在改進(jìn)中，應(yīng)遵循與時(shí)俱進(jìn)的原則，不斷吸收一些典型公司的先進(jìn)做法以及國(guó)內(nèi)外內(nèi)部控制研究方面的最新成果及成功經(jīng)驗(yàn)。此外，再完善的內(nèi)部控制制度也需要人來執(zhí)行，集團(tuán)公司應(yīng)加大相關(guān)人員的培訓(xùn)力度，以確保員工的思想跟上制度的推行。

四、結(jié)束語

綜上所述，集團(tuán)公司貨幣資金內(nèi)部控制體系是否健全有效關(guān)系到集團(tuán)公司能否持續(xù)健康發(fā)展，貨幣資金集中管控在實(shí)際應(yīng)用中，還存在若干問題亟待解決，只有不斷發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決問題，才能讓集團(tuán)公司貨幣資金內(nèi)部控制體系發(fā)揮應(yīng)有的作用?！?/p>

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