唐碧榮

中交路橋華南工程有限公司 廣東中山 528400

施工企業(yè)大型項(xiàng)目管控模式的研究

唐碧榮

中交路橋華南工程有限公司 廣東中山 528400

自我國(guó)提出轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式以來(lái)，為應(yīng)對(duì)復(fù)雜的國(guó)內(nèi)國(guó)際形勢(shì)，國(guó)內(nèi)基建行業(yè)的政策導(dǎo)向起伏不定，國(guó)內(nèi)路橋公司面臨著前所未有的激烈競(jìng)爭(zhēng)。為應(yīng)對(duì)新形勢(shì)，國(guó)內(nèi)路橋施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，進(jìn)行項(xiàng)目管控模式研究，尤其是大型項(xiàng)目管控模式的研究。本文通過(guò)分析大型工程項(xiàng)目的特點(diǎn)和管理組織的模式，比較國(guó)內(nèi)外建筑公司對(duì)大型項(xiàng)目的管控模式，對(duì)我國(guó)施工企業(yè)大型項(xiàng)目管控的模式提出了建設(shè)性意見。

施工企業(yè)；大型項(xiàng)目；管控模式；研究

引言

近年來(lái)，隨著國(guó)家基建行業(yè)從高速發(fā)展，走上萎縮，再到高速發(fā)展，再走上平緩，而且項(xiàng)目標(biāo)段劃分越來(lái)越大，這就對(duì)施工企業(yè)的生存發(fā)展提出了更高的要求。國(guó)內(nèi)路橋施工企業(yè)為了在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，必須對(duì)工程項(xiàng)目的管理進(jìn)行更新和改革。以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的的市場(chǎng)需求，建立高效的項(xiàng)目管控模式，保證施工項(xiàng)目的順利實(shí)施，增加企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、國(guó)內(nèi)外施工企業(yè)大型項(xiàng)目管理現(xiàn)狀及特點(diǎn)

（一）我國(guó)建筑行業(yè)大型項(xiàng)目管理狀況

1、國(guó)內(nèi)企業(yè)管理現(xiàn)狀。目前我國(guó)的建筑行業(yè)基本還處在勞動(dòng)密集型區(qū)間，人員多但是技術(shù)水平相對(duì)低下，勞動(dòng)效率也低，并且管理模式也相對(duì)落后。在大型項(xiàng)目的施工管理中，工作人員并非通力合作，也未達(dá)到科學(xué)管理。很多施工企業(yè)的組織管理模式相同或相近，生產(chǎn)水平相差不大，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度，利潤(rùn)率偏低。而且由于競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力不足，更加習(xí)慣找關(guān)系，找保護(hù)，導(dǎo)致更不重視對(duì)管理模式的改進(jìn)。如設(shè)計(jì)、施工各管一攤，在大型項(xiàng)目管理中仍存在外行管理內(nèi)行的狀況。有研究證明，市場(chǎng)份額占比越多，其利潤(rùn)率就相應(yīng)越高，反之亦然，因此顯然我國(guó)的路橋企業(yè)中這種規(guī)律體現(xiàn)的比較明顯。

2、國(guó)內(nèi)企業(yè)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)。雖然經(jīng)過(guò)了多年的發(fā)展與調(diào)整，但是我國(guó)路橋施工企業(yè)仍以勞動(dòng)密集型管理為主，智力密集型管理較少。通常來(lái)說(shuō)，大型施工項(xiàng)目中管理人員和工程技術(shù)人員占比為總數(shù)的20%左右。缺乏勞動(dòng)技術(shù)或技術(shù)相對(duì)不足的工作人員居多，因此施工企業(yè)對(duì)大型項(xiàng)目的管控效果較差，雖然隨著近幾年來(lái)?yè)碛欣碚撝R(shí)的大學(xué)生漸漸充實(shí)進(jìn)了施工企業(yè)的管理隊(duì)伍及技術(shù)人員隊(duì)伍中來(lái)，仍不足以改變企業(yè)勞動(dòng)密集型企業(yè)的本質(zhì)。各路橋施工企業(yè)由于結(jié)構(gòu)類似，管理類似，技術(shù)水平類似，產(chǎn)業(yè)集中度低，所以大都在同一層次進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，形成了施工企業(yè)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的不良態(tài)勢(shì)。

（二）國(guó)外路橋施工企業(yè)大型項(xiàng)目管理狀況

1、國(guó)外企業(yè)管理現(xiàn)狀。國(guó)外對(duì)于路橋施工企業(yè)大型項(xiàng)目的管控模式是相對(duì)非常規(guī)范的。如美國(guó)，其路橋施工技術(shù)及管理十分發(fā)達(dá)，無(wú)論是政府工程項(xiàng)目還是私人工程項(xiàng)目，其業(yè)主都會(huì)在施工前確立好設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。然后再聘請(qǐng)專業(yè)人員對(duì)業(yè)主的設(shè)計(jì)與預(yù)算進(jìn)行招標(biāo)文件的制作，最后通過(guò)公開招標(biāo)來(lái)確定承包商。而承包商在中標(biāo)以后，其獲取利益大部分來(lái)源于管理和技術(shù)。當(dāng)前國(guó)際工程的承包市場(chǎng)，對(duì)于融資也要求愈來(lái)愈高，采用建造-經(jīng)營(yíng)-轉(zhuǎn)讓；設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工等管控形式的項(xiàng)目比重越來(lái)越大。

2、國(guó)外企業(yè)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)。對(duì)于國(guó)外的路橋施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，其勞動(dòng)力配置基本實(shí)現(xiàn)了分層管理。其智力密集型工程公司的決策管理層不固定歸屬于某一特定公司，而是可自由地在各個(gè)項(xiàng)目上進(jìn)行流動(dòng)，并與勞務(wù)層分離開來(lái)。實(shí)現(xiàn)了勞動(dòng)力資源在施工企業(yè)間的更優(yōu)配置。國(guó)外的大型路橋施工項(xiàng)目的管控運(yùn)作模式一般為： 當(dāng)施工企業(yè)獲得某項(xiàng)目時(shí)，即根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模按矩陣體制組建一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的P MT ，也就是項(xiàng)目經(jīng)理部。管理層的絕大部分員工尤其是重要崗位員工均屬于企業(yè)總部有關(guān)各個(gè)部門的長(zhǎng)期人力。次要崗位則是以面向社會(huì)招聘居多。

國(guó)外工程項(xiàng)目管理中的兩層分層管理是在一定原因下形成的，是經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展才形成目前這種模式，對(duì)于我國(guó)路橋施工企業(yè)進(jìn)行大型項(xiàng)目的管控模式研究具有借鑒意義。但是鑒于我國(guó)社會(huì)體制及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不同，不能照搬國(guó)外的管控模式，而是要有選擇性的借鑒使用。有理由相信，隨著我國(guó)政治經(jīng)濟(jì)體制的更加完善，路橋施工企業(yè)大型項(xiàng)目的管控模式會(huì)漸趨合理及高效，找到一種最適合我國(guó)路橋企業(yè)進(jìn)行大型項(xiàng)目管控的模式。

二、對(duì)我國(guó)路橋施工企業(yè)大型項(xiàng)目管控的模式的研究和思考

在路橋施工企業(yè)大型項(xiàng)目組織管理中，面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，施工企業(yè)怎樣處理好各職能部門的相互關(guān)系，進(jìn)行有效合作，如何實(shí)現(xiàn)可支配生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，是進(jìn)行高效管理的基礎(chǔ)。因?yàn)樾蕸Q定著效益，所以企業(yè)要向管理要效益，向管理求突破，努力發(fā)揮管理在施工企業(yè)大型項(xiàng)目中的整體協(xié)調(diào)作用。進(jìn)行管理任務(wù)的集中與下移是行之有效的方法。

（一）管理任務(wù)集中

一般來(lái)說(shuō)，大型路橋施工企業(yè)其項(xiàng)目比較多，怎樣使運(yùn)作的各項(xiàng)目，包括大型項(xiàng)目聯(lián)系起來(lái)，使企業(yè)所擁有的生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)一配置和流通，在滿足各個(gè)項(xiàng)目要求的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理配置是需要探討的問(wèn)題。筆者愚見，可以在時(shí)間空間允許的情況下，將各個(gè)項(xiàng)目的共性事物比如集中采購(gòu)等進(jìn)行集中處理。這樣能夠提高管理的效率和專業(yè)化程度，也可精簡(jiǎn)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。

（二）管理任務(wù)下移

目前我國(guó)施工企業(yè)的項(xiàng)目管控層的管理任務(wù)繁雜，各個(gè)部門的管理任務(wù)中的很大部分沒有必要由項(xiàng)目管理人員完成的。項(xiàng)目實(shí)際管理和操作中，相當(dāng)一部分內(nèi)容，甚至部分勞務(wù)作業(yè)的工作也是由項(xiàng)目管理人員完成的。這種分工不明，管理無(wú)力的情況應(yīng)該予以杜絕?？梢詫⒉恢匾?qū)哟屋^低的管理工作下放給分包單位和施工隊(duì)來(lái)完成，沒有必要再占用項(xiàng)目管理人員的精力。比如： 可以采取相對(duì)或直接分包，使管理層的職責(zé)更加明確，事實(shí)證明這樣對(duì)于施工企業(yè)的專業(yè)化管理和施工技術(shù)水平的提高更有利。而且對(duì)于項(xiàng)目管理層集中更多精力與實(shí)踐專門研究合同履行，加強(qiáng)施工管理和專業(yè)管理有好處。

三、路橋施工企業(yè)大型項(xiàng)目管控的模式的具體措施

（一）進(jìn)行相對(duì)分包

所謂相對(duì)分包是指在從前的勞務(wù)分包之上，把各種材料、工具等都按照承包內(nèi)容由承包方負(fù)責(zé)。對(duì)于工程中直接使用的主材和周轉(zhuǎn)資料則由項(xiàng)目管理方提供，由勞務(wù)承包方具體負(fù)責(zé)。另外對(duì)于大型的機(jī)械也由項(xiàng)目管理方提供，勞務(wù)方負(fù)責(zé)日常維護(hù)。是一種施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)大型項(xiàng)目有效管理的新模式。具有很多優(yōu)點(diǎn)，如相對(duì)分包介于直接分包與目前勞務(wù)清包之間，把直接分包對(duì)成本控制的優(yōu)點(diǎn)和勞務(wù)分包對(duì)施工過(guò)程的管理和質(zhì)量管理控制好的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行了結(jié)合。

（二）材料集中采購(gòu)

材料的采購(gòu)是路橋公司進(jìn)行大型項(xiàng)目的重要內(nèi)容。在工程造價(jià)中，材料及設(shè)備費(fèi)用通?？烧嫉?0%以上。所以材料采購(gòu)的管理水平直接影響大型項(xiàng)目成本控制及經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在材料采購(gòu)方面必須實(shí)施材料和設(shè)備的集中采購(gòu)，穩(wěn)定供料單位，從根本上控制成本支出，保證經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的預(yù)期達(dá)成。集中采購(gòu)具有各種優(yōu)點(diǎn)，如可以增大單次采購(gòu)量，從而提高采購(gòu)方在合同談判中的話語(yǔ)權(quán)重，可以更好地降低采購(gòu)價(jià)格，節(jié)約成本。另還可形成基本穩(wěn)定的供應(yīng)商，材料及設(shè)備的質(zhì)量更有保證。還可使其成為施工企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的共同體，降低施工企業(yè)整體抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。

（三）管理整合

應(yīng)該說(shuō)路橋企業(yè)大型項(xiàng)目的管理是復(fù)雜的。由于工程的復(fù)雜性，專業(yè)交叉廣的項(xiàng)目必須從管理整合方面進(jìn)行管控模式的研究。從專業(yè)技術(shù)角度分析在管理方面可以進(jìn)行專業(yè)化縱向和橫向管理的整合。減少內(nèi)部結(jié)合部門的數(shù)量，提高協(xié)調(diào)管理的效率和力度。

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結(jié)語(yǔ)

概言之，我國(guó)路橋施工企業(yè)大型項(xiàng)目的管控模式并非十分合理，國(guó)外的管控模式具有其可借鑒的意義，但是不能照搬使用。要優(yōu)化我國(guó)施工企業(yè)大型項(xiàng)目的管理必須結(jié)合我國(guó)國(guó)情進(jìn)行研究。以促使形成具有中國(guó)特色的路橋企業(yè)大型項(xiàng)目管控模式的形成。

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