阿米巴模型的核心就是讓員工和管理層一樣具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)，也去思考如何降低成本、提高效率等問題。

最近，開公司的小師弟知道我在研究稻盛和夫的阿米巴模型，專門和我探討阿米巴模型。小師弟公司差不多100多人，非常符合稻盛和夫當(dāng)初設(shè)定阿米巴時(shí)的狀態(tài)，幾次探討達(dá)成共識(shí)，現(xiàn)錄為下。

稻盛和夫創(chuàng)業(yè)開始，技術(shù)和市場(chǎng)一把抓，這和許多初創(chuàng)小公司的老板是一樣的。公司到了一百多人時(shí)，這樣的方式就不行了，要想讓每一個(gè)部門長(zhǎng)如同老板一樣有責(zé)任心、有動(dòng)力、有能力和決斷力去經(jīng)營(yíng)部門，從理論和實(shí)踐上都是不可能的。

于是稻盛和夫想出了一個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式。從直觀上看，這就是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位獨(dú)立核算的模式，之前許多企業(yè)都有類似的方法，但稻盛和夫的方法有什么別致之處？稻盛和夫的方式是將核算單元直接設(shè)到車間、到班組，到最基本的經(jīng)營(yíng)小單元，差不多十幾個(gè)人就可以成為一個(gè)阿米巴（單元）。這里面包含經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)、日常耗費(fèi)，每一個(gè)阿米巴都要問自己：我們的人均附加價(jià)值是多少（輸出產(chǎn)品的價(jià)值扣除人工工資以外的所有成本和費(fèi)用的數(shù)字，除以為這個(gè)阿米巴工作的人）。

注意到這里比較關(guān)鍵的問題是：如何進(jìn)行各個(gè)阿米巴之間的轉(zhuǎn)移定價(jià)，大致可以采用銷售產(chǎn)品定價(jià)的逆推法，對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中各個(gè)階段的阿米巴，用平均毛利率法進(jìn)行定價(jià)。

其他服務(wù)于主生產(chǎn)過程，如工程部門的阿米巴計(jì)算有兩種方式，對(duì)于建設(shè)類的項(xiàng)目，可以視作是公司買單下的固定資產(chǎn)建設(shè)，在成本基礎(chǔ)上根據(jù)人工投入進(jìn)行相應(yīng)的費(fèi)率計(jì)算，按時(shí)完成則獲得了平均生產(chǎn)率，提前或落后就是一個(gè)人均生產(chǎn)率，這里形成的固定資產(chǎn)則作為生產(chǎn)部門使用資產(chǎn)的折舊依據(jù)。對(duì)于維護(hù)類服務(wù)，需要生產(chǎn)部門和工程部門的代維協(xié)議，對(duì)維護(hù)質(zhì)量、維護(hù)成本、維護(hù)及時(shí)性提出相關(guān)的約定，由生產(chǎn)部門買單，折算到生產(chǎn)過程的成本中。這種方式，可以有效推進(jìn)工程部門的建設(shè)責(zé)任性，也有效解決了內(nèi)部部門之間日常維護(hù)的扯皮和低效。

許多做獨(dú)立核算部門的企業(yè)也有類似的算法，但為什么效果根本就不同呢？因?yàn)橛幸稽c(diǎn)是不一樣的，就是這種計(jì)算并不是財(cái)務(wù)部門算出來給公司運(yùn)作部門。許多公司的財(cái)務(wù)部門結(jié)賬、算賬、出報(bào)表，可能每一個(gè)月需要好幾天，差不多到了下個(gè)月的第七、八天能出上個(gè)月的部門級(jí)別的報(bào)表就相當(dāng)不錯(cuò)了。

在阿米巴系統(tǒng)中，至少要求每周末結(jié)束日時(shí)，差不多兩三個(gè)小時(shí)之內(nèi)就完成各個(gè)單位的阿米巴計(jì)算（包括本周的實(shí)際數(shù)據(jù)，以及下周的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)），這要求平時(shí)的管理精準(zhǔn)到相當(dāng)程度，這樣的計(jì)算對(duì)部門長(zhǎng)的運(yùn)作才是有現(xiàn)實(shí)的意義。這是一個(gè)阿米巴在運(yùn)作中最大的不同。

在這個(gè)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，部門必須在每周進(jìn)行評(píng)點(diǎn)和分析自己的勞動(dòng)生產(chǎn)附加價(jià)值，提高有效工作效率，完成符合質(zhì)量的產(chǎn)品生產(chǎn)?？梢钥吹?，這時(shí)候小顆粒的阿米巴（十幾人的團(tuán)隊(duì)）可以讓每一個(gè)人的效率都發(fā)動(dòng)起來，進(jìn)行有效改善。這和許多公司核算單元?jiǎng)虞m幾百人是不同的。

有的企業(yè)，了解到阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就躍躍欲試，立即想將公司劃分成阿米巴進(jìn)行運(yùn)作，但稍稍一動(dòng)就覺得非常困難。這是因?yàn)?，每一個(gè)阿米巴應(yīng)該有獨(dú)立的工作邊界，對(duì)于邊界內(nèi)的資產(chǎn)和費(fèi)用成本有清晰的度量，對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)出應(yīng)該有明確的定價(jià)，沒有這些邊界數(shù)據(jù)，阿米巴單元的衡量變得極其困難。

這時(shí)候要解決的是：對(duì)于資產(chǎn)類的分割，以及對(duì)于產(chǎn)品服務(wù)的定價(jià)分割需要清晰和明確的定義，否則將很難讓這些阿米巴象一個(gè)獨(dú)立公司運(yùn)作。還有的公司徹底失去了運(yùn)作這個(gè)方式的決心和信心，因?yàn)楣救粘５念A(yù)算和決算還沒有做好，每一個(gè)月的預(yù)算和決算做得拖拖踏踏，好不容易搞完預(yù)算可能當(dāng)月已經(jīng)走了一半了，預(yù)算和決算工作做得相當(dāng)?shù)谋粍?dòng)，如此的管理能力能支持阿米巴嗎？

回答竟然是：這時(shí)必須要做阿米巴，必須要讓各個(gè)業(yè)務(wù)單元明確邊界的情況，因?yàn)轭A(yù)算決算只是看數(shù)字的偏差，不能反映部門的實(shí)際貢獻(xiàn)率，此時(shí)如何及時(shí)讓各個(gè)單元明確他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率很重要。小師弟明白了，阿米巴模型的核心就是讓員工和管理層一樣思考，也就是讓每一個(gè)人能成為對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)、有價(jià)值的人。