對制造型企業(yè)運(yùn)營體系KPI指標(biāo)架構(gòu)搭建的探討

◎ 文/聶 穎

對制造型企業(yè)運(yùn)營體系KPI指標(biāo)架構(gòu)搭建的探討

◎ 文/聶 穎

企業(yè)在經(jīng)營過程中建立一套有效的KPI 績效管理方法，可以使企業(yè)上下各級明確經(jīng)營責(zé)任，加強(qiáng)經(jīng)營監(jiān)控，全面提升企業(yè)運(yùn)營管控能力。本文從制造型企業(yè)運(yùn)營體系KPI指標(biāo)的建立、日常的監(jiān)控管理及考核結(jié)果的運(yùn)用方面加以剖析，使考核主體進(jìn)一步了解運(yùn)營體系KPI指標(biāo)的設(shè)計及實施路徑，更好的將其運(yùn)用于企業(yè)的績效管理中。

制造型企業(yè)運(yùn)營體系KPI；績效管理；績效考核

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)簡稱KPI指標(biāo)（Key Process Indication）。它是對影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成因素進(jìn)行分析后，設(shè)置的一種衡量流程績效目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。建立一套科學(xué)且符合企業(yè)實際情況的KPI指標(biāo)工具，可以使企業(yè)上下各級明確責(zé)任，事中加強(qiáng)經(jīng)營監(jiān)控，事后對績效偏差進(jìn)行檢討。通過這種閉環(huán)式管理規(guī)則，使企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成有了切實可行的保障。

企業(yè)建立一套完善的KPI指標(biāo)體系，應(yīng)分為“三步曲”，第一步為KPI目標(biāo)責(zé)任體系的構(gòu)建；第二步為KPI指標(biāo)的日常監(jiān)控及管理；第三步為KPI考核結(jié)果的運(yùn)用。下面將與大家探討具體的管理思路。

第一部分 KPI目標(biāo)責(zé)任體系的構(gòu)建

一、建立KPI指標(biāo)應(yīng)基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)開展經(jīng)營活動的“指揮棒”。圍繞這個核心內(nèi)容，首先我們應(yīng)找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)即為企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域。通過分析和篩選，評價關(guān)鍵結(jié)果達(dá)成情況的公司級KPI指標(biāo)即可確定。然后識別相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因素（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各體系（部門）級的KPI。最后將KPI進(jìn)一步細(xì)分，確定相應(yīng)職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工年終考核的要素和依據(jù)。

在KPI層層分解過程中，應(yīng)注重兩個原則：第一所有細(xì)分指標(biāo)都應(yīng)支撐公司級KPI指標(biāo)的最終達(dá)成；第二分解到各體系（部門）級的KPI具有可控性。

在一個公司的KPI架構(gòu)中，運(yùn)營體系的KPI指標(biāo)搭建尤為重要，因為它將直接影響到企業(yè)對目標(biāo)成本的管控，及生產(chǎn)資源的合理配置及使用。以下將重點(diǎn)與大家探討運(yùn)營體系KPI指標(biāo)的制訂、考核及運(yùn)用，本文的運(yùn)營體系涵蓋了生產(chǎn)及采購部門。

（一）運(yùn)營體系負(fù)責(zé)人考核指標(biāo)

1.經(jīng)營考核指標(biāo)

（1）重點(diǎn)產(chǎn)品制造成本下降率，重點(diǎn)產(chǎn)品指對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)較大的產(chǎn)品，制造成本是從采購到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的全鏈條成本，包括原材料采購、加工、EHS環(huán)保費(fèi)用及質(zhì)量成本等。

某些企業(yè)在制訂運(yùn)營體系負(fù)責(zé)人指標(biāo)時，曾運(yùn)用工廠銷售收入及工廠產(chǎn)品毛利率兩個指標(biāo)，對此筆者存在不同的看法。因為產(chǎn)品銷售收入和產(chǎn)品銷售毛利率指標(biāo)均受產(chǎn)品售價及銷售結(jié)構(gòu)的影響，而這兩個因素都是運(yùn)營體系無法直接管控的，所以基于可控性原則，采用重點(diǎn)產(chǎn)品制造成本下降率指標(biāo)更為恰當(dāng)。

（2）管理費(fèi)用率，指管理費(fèi)用與銷售收入比率，該項指標(biāo)反映運(yùn)營費(fèi)用控制水平。

（3）存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，主要指從取得原材料開始，至消耗、生產(chǎn)出完工產(chǎn)品銷售出庫為止所經(jīng)歷的天數(shù)。

（4）不良存貨下降率，指賬齡期為360天以上的呆滯庫存商品及原材料額下降率，需扣除經(jīng)過公司批準(zhǔn)的具有銷售或再消化前景的項目。該項指標(biāo)與存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)起著互補(bǔ)的作用。

存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是從總體上把握企業(yè)存貨的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，而不良存貨總額下降率則重點(diǎn)關(guān)注呆滯存貨的消化，如不良存貨總額下降率指標(biāo)達(dá)成情況較好，則勢必也會加快存貨的周轉(zhuǎn)速度。

（5）固定資產(chǎn)盤點(diǎn)差異率，指固定資產(chǎn)盤點(diǎn)差異額與所盤固定資產(chǎn)原值的百分比。

（6）主要設(shè)備利用率，主要設(shè)備指企業(yè)的關(guān)重設(shè)備，其開機(jī)工時與設(shè)備可用總工時的百分比。該指標(biāo)可考察企業(yè)的排產(chǎn)及產(chǎn)能的利用情況，幫助識別是否存在資源的閑置及浪費(fèi)。

2.過程管理指標(biāo)

（1）訂單按時交貨率，指運(yùn)營部門按時交貨次數(shù)占總交貨次數(shù)的比例。

（2）工藝優(yōu)化改進(jìn)項目數(shù)目，用于評估生產(chǎn)部門對工藝優(yōu)化的改進(jìn)能力。

（3）優(yōu)良供應(yīng)商比例

（4）重大質(zhì)量事故/重大安全事故，指出現(xiàn)重大安全事故次數(shù)。

（二）生產(chǎn)部門考核指標(biāo)

1.經(jīng)營考核指標(biāo)

（1）重點(diǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)成本下降率，指重點(diǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)加工、EHS環(huán)保及質(zhì)量成本的下降率，不含原料采購成本。

（2）生產(chǎn)效率指標(biāo)，指生產(chǎn)部門每人百元工資投入所產(chǎn)出的產(chǎn)值。

（3）萬元產(chǎn)值維修費(fèi)用率，指每萬元產(chǎn)值所耗用的維修費(fèi)。

（4）低耗同期下降率，指當(dāng)年耗用低耗品的金額與去年同期低耗品金額相比的下降比率。但該指標(biāo)生產(chǎn)部門應(yīng)與采購部門共同被考核，因為既涉及到采購價，也涉及到耗用量。

（5）存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)

（6）不良存貨下降比率，

（7）固定資產(chǎn)盤點(diǎn)差異率

（8）主要設(shè)備利用率

2．過程管理指標(biāo)

（1）能耗指標(biāo)

萬元產(chǎn)值用電度數(shù)，指每萬元產(chǎn)值所耗用電度數(shù)。

萬元產(chǎn)值用水噸數(shù)，指每萬元產(chǎn)值所耗用水噸數(shù)。

萬元產(chǎn)值用立方數(shù)，指每萬元產(chǎn)值所耗用氣的立方數(shù)。

（2）訂單按時交貨率

（3）重點(diǎn)產(chǎn)品收率，指生產(chǎn)中的重點(diǎn)產(chǎn)品，投入單位數(shù)量的原料獲得的實際生產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)量與理論計算的產(chǎn)品產(chǎn)量的比值。

（4）工藝優(yōu)化改進(jìn)項目數(shù)目

（5）重大質(zhì)量/重大安全事故

（三）采購部門考核指標(biāo)

1.經(jīng)營考核指標(biāo)

（1）重點(diǎn)產(chǎn)品主要原料采購成本下降率，指對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)較大的重點(diǎn)產(chǎn)品主要原料采購成本下降率。

（2）應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，是用于衡量對供應(yīng)商的付款周期。

（3）低耗同期下降率

2.過程管理指標(biāo)

（1）優(yōu)良供應(yīng)商比例

（2）物料采購配送誤工率，指一定時期內(nèi)物料采購配送誤工次數(shù)占總次數(shù)的比率。

各部門KPI指標(biāo)制訂后，便可進(jìn)一步分解到各車間（班組），分解的原則正如前面所述，下一層級的KPI制訂應(yīng)以支撐上一層級KPI指標(biāo)達(dá)成為準(zhǔn)繩。

二、KPI指標(biāo)權(quán)重的設(shè)立

權(quán)重設(shè)定是KPI 體系構(gòu)建中一個非常重要的環(huán)節(jié)，在篩選后決定使用的KPI指標(biāo)庫中，企業(yè)應(yīng)借鑒行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和自身情況，對指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行合理分配。過高的權(quán)重也會將考核風(fēng)險過于集中，可能會造成因一項指標(biāo)完成情況不佳，全年績效都受較大影響的結(jié)果，對后期調(diào)動員工工作積極性存在不利因素。當(dāng)然核心指標(biāo)權(quán)重也不能過低，過低會造成指標(biāo)導(dǎo)向無法“聚焦”，不能體現(xiàn)工作崗位的核心任務(wù)。

設(shè)立指標(biāo)權(quán)重分配后，企業(yè)各層級之間、部門與員工之間必須進(jìn)行充分互動，詳細(xì)的討論，最終由雙方共同確認(rèn)，簽訂KPI績效責(zé)任書。

第二部分 KPI指標(biāo)的日常監(jiān)控及管理

KPI指標(biāo)體系搭建完成后，應(yīng)建立相應(yīng)的考核體系來監(jiān)控過程實施情況?？己梭w系的實施應(yīng)包含以下內(nèi)容。

一、成立考核委員會

考核委員會可由董事會、監(jiān)事會、審計部、人力資源部及財務(wù)部組成。董事會可指定相關(guān)部門擬訂年度公司目標(biāo)責(zé)任書，經(jīng)討論一致后，董事會與總經(jīng)理簽訂責(zé)任書，同樣總經(jīng)理也可與各體系負(fù)責(zé)人簽訂相應(yīng)層級的目標(biāo)責(zé)任書?？己宋瘑T會在年末對公司績效目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行考核，給董事會提出考評結(jié)果建議。

二、建立KPI監(jiān)控體系

（一）日常報表制度

公司應(yīng)指定相應(yīng)部門，設(shè)計專用報表收集數(shù)據(jù)資料，每月對KPI指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行考評，最終應(yīng)形成資料檔案管理。

（二）定期回顧機(jī)制

總經(jīng)理應(yīng)定期就工作目標(biāo)的達(dá)成情況與董事會進(jìn)行溝通。同理，各體系負(fù)責(zé)人也應(yīng)定期分析績效目標(biāo)的執(zhí)行情況與績效偏差的產(chǎn)生原因。

（三）年度述職制度

年末總經(jīng)理應(yīng)向董事會進(jìn)行述職，董事會結(jié)合KPI指標(biāo)考核結(jié)果，綜合考評。

第三部分 KPI考核結(jié)果的運(yùn)用

一、與考核對象的年終績效掛鉤

通過KPI指標(biāo)的考評結(jié)果，評價經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成情況，直接與考核對象年終獎、股權(quán)等相關(guān)福利掛鉤。

二、與考核對象的續(xù)聘或任免掛鉤

根據(jù)KPI指標(biāo)考評結(jié)果，評估考核對象的工作完成情況，及與職位的匹配適應(yīng)度。通過人員續(xù)聘或任免的合理流動，保障公司能人盡其才、人盡其用。

KPI指標(biāo)考核不是一種目的，而是為達(dá)成共同經(jīng)營目標(biāo)的一種正負(fù)激勵手段。

通過KPI指標(biāo)體系搭建、日常監(jiān)控機(jī)制的設(shè)立到KPI指標(biāo)考評結(jié)果的運(yùn)用，公司的績效管理便形成了一個閉環(huán)式體系，我們應(yīng)將其運(yùn)用于整個經(jīng)營管理過程中，發(fā)揮其目標(biāo)導(dǎo)向作用。

[1]王亮.企業(yè)績效管理中KPI 的分析與應(yīng)用[J].中國電力教育,2010(28).

[2] 陳觀明.建立以KPI為核心的現(xiàn)代企業(yè)績效考核管理體系.管理與財富,2007(03).

（作者單位：重慶凱瑞電動汽車系統(tǒng)有限公司）