○殷國(guó)寶

（中國(guó)水利水電第十三工程局有限公司 天津 300384）

完善國(guó)有大型建筑施工企業(yè)績(jī)效考核工作的對(duì)策

○殷國(guó)寶

（中國(guó)水利水電第十三工程局有限公司 天津 300384）

國(guó)有大型建筑施工企業(yè)的績(jī)效考核工作難度大、任務(wù)重，要想做好該項(xiàng)工作，必須要以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)，設(shè)置符合被考核單位的考核指標(biāo)，并根據(jù)考核期發(fā)展重點(diǎn)對(duì)考核指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，同時(shí)要全面加強(qiáng)對(duì)考核指標(biāo)完成情況的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，以最終達(dá)到考核的目的。

國(guó)有 建筑 企業(yè) 考核

一、引言

企業(yè)的績(jī)效管理是一把雙刃劍，用的好可以極大地提高企業(yè)員工工作的積極性與創(chuàng)造性，發(fā)揮企業(yè)正確的價(jià)值導(dǎo)向，在企業(yè)內(nèi)形成干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍，積累沉淀企業(yè)獨(dú)特的企業(yè)文化；用的不好則反之。所以績(jī)效管理又被稱作潘多拉的魔盒，足見(jiàn)其工作難度之大。

作為國(guó)有大型建筑施工企業(yè)，既要在激烈競(jìng)爭(zhēng)的建筑市場(chǎng)中搞好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，又要擔(dān)負(fù)起維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的重任，作為企業(yè)導(dǎo)向性標(biāo)桿的績(jī)效管理工作也更為敏感和復(fù)雜，需要我們不斷的探索、開(kāi)拓、改革與創(chuàng)新，才能不斷適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。

十八屆三中全會(huì)對(duì)國(guó)企改革作出了重大戰(zhàn)略部署，提出了一系列新思路、新任務(wù)、新舉措。從大的方面來(lái)看，國(guó)企改革的重點(diǎn)在于實(shí)現(xiàn)管資產(chǎn)向管資本為主的根本性轉(zhuǎn)變?！秶?guó)資委關(guān)于認(rèn)真做好2014年度中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核工作的通知》中指出，中央企業(yè)2014年度的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核要重點(diǎn)做好以下工作：第一，進(jìn)一步深化經(jīng)濟(jì)增加值考核；第二，加大對(duì)標(biāo)管理考核工作力度；第三，逐步完善分類(lèi)考核；第四，持續(xù)抓好全員考核工作；第五，建立健全考核工作信息化平臺(tái)；第六，認(rèn)真做好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核材料的報(bào)送工作。這些政策對(duì)國(guó)有大型建筑施工企業(yè)的績(jī)效管理工作具有一定的指導(dǎo)和啟迪作用，給我們指明了方向，促使我們結(jié)合自身公司的實(shí)際情況加快推進(jìn)績(jī)效管理工作的改革發(fā)展。

二、國(guó)有大型建筑施工企業(yè)績(jī)效考核工作中的問(wèn)題

1、與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略脫鉤

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是指引企業(yè)發(fā)展的地圖，只有按照地圖指引才可以到達(dá)我們?cè)O(shè)定的目的地，我們?cè)诼飞纤龅囊磺芯褪且ＷC我們走在正確的道路上?？?jī)效考核就像是路標(biāo)，要為企業(yè)的發(fā)展各項(xiàng)動(dòng)作指明方向?，F(xiàn)在很多的建筑施工企業(yè)雖有宏大的發(fā)展目標(biāo)，但在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，往往與發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)，制定的考核指標(biāo)或者保守，或者冒進(jìn)，或者只是聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，使得地圖與路標(biāo)脫節(jié)，很難到達(dá)預(yù)定的目的地。

2、制定的考核指標(biāo)與被考核單位的實(shí)際情況脫節(jié)

作為企業(yè)制定績(jī)效考核的部門(mén)或領(lǐng)導(dǎo)，往往得到了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)，對(duì)被考核單位具有超強(qiáng)的談判能力和談判地位，對(duì)考核單位制定考核指標(biāo)時(shí)，往往會(huì)動(dòng)用這些能力和地位，迫使考核單位接受自己制定的考核指標(biāo)，而沒(méi)有深入對(duì)考核單位的實(shí)際情況進(jìn)行分析和評(píng)估。這樣做的后果就是被考核單位口服心不服，會(huì)在工作中謀求“上有政策，下有對(duì)策”，使制定的考核指標(biāo)流于形式。

3、對(duì)績(jī)效考核周期缺乏科學(xué)合理的界定

在企業(yè)管理過(guò)程中，對(duì)被考核單位的績(jī)效考核往往是在一個(gè)時(shí)點(diǎn)集中考核，這本身是沒(méi)有問(wèn)題的，關(guān)鍵在于這個(gè)考核周期有多長(zhǎng)，有的建筑施工企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的考核采取項(xiàng)目完工后考核的辦法，對(duì)于施工周期較長(zhǎng)的項(xiàng)目而言，績(jī)效考核的激勵(lì)作用就難以體現(xiàn)，甚至由于管理人員的流動(dòng)，產(chǎn)生較大的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)；還有的企業(yè)把績(jī)效考核的周期定的很短，也會(huì)導(dǎo)致被考核單位的管理層產(chǎn)生短期行為，不利于被考核單位的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

4、績(jī)效考核缺乏剛性，考核效果不盡人意

績(jī)效考核體現(xiàn)了企業(yè)意志，決定了被考核單位在企業(yè)內(nèi)的地位，同時(shí)也會(huì)對(duì)被考核單位的管理人員薪酬產(chǎn)生重大影響，這就決定了績(jī)效考核工作必然也是企業(yè)與被考核單位的一種利益博弈。作為被考核單位會(huì)想盡一切辦法使自己的利益最大化，而企業(yè)的業(yè)績(jī)考核部門(mén)也會(huì)想盡辦法維護(hù)企業(yè)自身的利益，二者要想達(dá)到平衡，就必然會(huì)有博弈。在博弈過(guò)程中，有些建筑施工企業(yè)由于考核目標(biāo)值設(shè)置、內(nèi)部利益平衡、存在重大變更可能等方面的原因，使得制定好的考核目標(biāo)值在執(zhí)行過(guò)程中缺乏剛性，難以對(duì)考核單位形成有效約束，一旦形成這種狀況，整個(gè)考核體系都會(huì)受到?jīng)_擊，不利于企業(yè)的發(fā)展。

三、做好績(jī)效考核工作的幾項(xiàng)基本原則

1、以發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)，明確各考核單位的戰(zhàn)略定位

做好績(jī)效考核工作，首先要明確各考核單位在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略定位，然后根據(jù)各自不同的戰(zhàn)略定位賦予其不同的發(fā)展目標(biāo)。在明確了考核單位的發(fā)展目標(biāo)后，我們才可以根據(jù)其不同的發(fā)展目標(biāo)為其制定不同的考核指標(biāo)。以中國(guó)水利水電第十三工程局有限公司為例，作為中央直屬企業(yè)——電建集團(tuán)下屬的大型施工局，公司本級(jí)考核的單位就有五大主力施工分局、專(zhuān)業(yè)化公司、海外各區(qū)域經(jīng)理部、直屬項(xiàng)目部，還有房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司、設(shè)計(jì)院、工貿(mào)公司、保障中心、物業(yè)公司、醫(yī)院等單位，這些單位的戰(zhàn)略定位不同，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式不同，要達(dá)到的發(fā)展目標(biāo)也就不同。要想把考核工作做好，就必須根據(jù)公司對(duì)這些單位的戰(zhàn)略定位，分別制定不同的考核指標(biāo)體系，分類(lèi)考核。五大主力施工分局、專(zhuān)業(yè)化公司、海外各區(qū)域經(jīng)理部、直屬項(xiàng)目部以發(fā)展能力指標(biāo)為主，著力為公司創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益；工貿(mào)公司、保障中心要在保障公司發(fā)展的同時(shí)努力開(kāi)拓新市場(chǎng)，形成新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)；房地產(chǎn)公司、設(shè)計(jì)院要緊跟時(shí)代脈搏，增強(qiáng)活力，創(chuàng)新發(fā)展；而醫(yī)院、物業(yè)公司等后勤單位則要樹(shù)立服務(wù)意識(shí)，全心全意為企業(yè)和社會(huì)服務(wù)。

2、為考核指標(biāo)設(shè)置合適的目標(biāo)值

有了合適的考核指標(biāo)，就要設(shè)置合適的目標(biāo)值。在沒(méi)有進(jìn)行數(shù)據(jù)分析習(xí)慣的傳統(tǒng)下，我們往往會(huì)“取其上，得其中；取其中，得其下”，利用企業(yè)自身地位所賦予的超強(qiáng)談判能力來(lái)盡量推高目標(biāo)值。而被考核者則會(huì)審時(shí)度勢(shì)，根據(jù)自身掌握的資源情況對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)比較容易實(shí)現(xiàn)的考核目標(biāo)就心欣欣然而面有難色的接下，而對(duì)較難或幾乎不可能完成的任務(wù)，要么甩手不干，要么根本不當(dāng)回事，這樣一來(lái)，苦心定下來(lái)的考核制度會(huì)被架空。萬(wàn)科曾啟動(dòng)“股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃”，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率不低于20%，雖然業(yè)界都認(rèn)為不可能完成，萬(wàn)科仍堅(jiān)持是基于挑戰(zhàn)性的考慮，結(jié)果直接造成了整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的崩潰，不得不重新洗牌。

真正科學(xué)地設(shè)置目標(biāo)值，一定要讓考核者“跳起來(lái)，摸得著”。因此，必須考慮被考核者的實(shí)際能力和客觀條件，目標(biāo)值的設(shè)定一定要有一個(gè)最合理的范圍，這需要充分了解被考核單位的實(shí)際情況，盡量搜集一些考核單位在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或運(yùn)行方面的數(shù)據(jù)，在掌握了這些數(shù)據(jù)以后，通過(guò)一系列的數(shù)據(jù)分析方法（如延伸預(yù)測(cè)、戰(zhàn)略逆推、對(duì)標(biāo)分析等）來(lái)進(jìn)行精確的測(cè)算，同時(shí)，結(jié)合公司對(duì)考核單位的戰(zhàn)略發(fā)展定位及下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃，最終形成公司對(duì)考核單位的具體的考核指標(biāo)的目標(biāo)值。在這一環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是要以數(shù)據(jù)、事實(shí)說(shuō)話，以理服人，讓被考核者真正地欣然接受。

3、暢通的溝通渠道，堅(jiān)持公司和各考核單位共贏的考核理念

績(jī)效考核的另一個(gè)功能就是利益分配，既然有利益在里面，就必然有各方利益之間的博弈?？己瞬块T(mén)作為企業(yè)利益方的代表，肯定會(huì)盡力為企業(yè)利益著想，維護(hù)企業(yè)的合法、合情、合理的利益訴求，但我們也要傾聽(tīng)被考核單位的利益訴求，尤其是他們自我發(fā)展方面的設(shè)想，為其發(fā)展留有余地，調(diào)動(dòng)其工作的積極性、主動(dòng)性，盡量不為他們的內(nèi)部事務(wù)設(shè)置過(guò)多的指標(biāo)，培養(yǎng)其自我發(fā)展能力，以達(dá)到公司和諧發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展、自我發(fā)展的戰(zhàn)略要求。

要想做好這一工作，關(guān)鍵是要有一個(gè)暢通的溝通渠道，考核方和被考核方可以通過(guò)座談會(huì)、實(shí)地調(diào)研、專(zhuān)家咨詢會(huì)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)等各種平臺(tái)，圍繞著發(fā)展，進(jìn)行真誠(chéng)的溝通，最終達(dá)成一致。中國(guó)水利水電第十三工程局有限公司，通過(guò)實(shí)地調(diào)研、季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)、半年及年度工作會(huì)等多種方式，和考核單位進(jìn)行“一對(duì)一”的溝通，保證了這一考核理念的落實(shí)。

4、加強(qiáng)對(duì)考核指標(biāo)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控

戴明模型，即PDCA循環(huán)，是公認(rèn)的最佳管理模型之一，其主要核心就是要堅(jiān)持動(dòng)態(tài)管理，通過(guò)制定計(jì)劃與目標(biāo)、執(zhí)行、檢查與持續(xù)改進(jìn)的一個(gè)的動(dòng)態(tài)管理循環(huán)以達(dá)到管理目的。

對(duì)于績(jī)效管理工作而言，“P”就是指已制定好的績(jī)效考核指標(biāo)目標(biāo)值，“D”就是被考核單位對(duì)考核指標(biāo)中所列各項(xiàng)工作的開(kāi)展，“C”是在考核年度內(nèi)的某一時(shí)點(diǎn)對(duì)考核單位階段性工作的檢查評(píng)估，“A”則是對(duì)某時(shí)點(diǎn)的考核兌現(xiàn)及新的考核指標(biāo)的制定。對(duì)被考核單位績(jī)效考核工作可以通過(guò)這樣的PDCA循環(huán)對(duì)考核指標(biāo)的完成情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并不斷地優(yōu)化調(diào)整，直至完成階段性考核目標(biāo)。目前，中國(guó)水利水電第十三工程局有限公司建立了季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析制度，對(duì)各考核單位考核指標(biāo)目標(biāo)值季度完成情況進(jìn)行評(píng)估，對(duì)與目標(biāo)值完成差距較大的指標(biāo)工作情況進(jìn)行剖析，找出原因所在，制定糾偏措施，落實(shí)責(zé)任，保證執(zhí)行，以保證全年指標(biāo)目標(biāo)值的全面完成。

5、精簡(jiǎn)考核指標(biāo)設(shè)置，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)

績(jī)效考核作為一個(gè)企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向標(biāo)桿，在指標(biāo)設(shè)置上一定要抓住企業(yè)本階段發(fā)展的主要矛盾，解決好影響企業(yè)發(fā)展的重要瓶頸。在指標(biāo)設(shè)置方面，不能“大而全”，而要遵循“二八定律”，即20%的關(guān)鍵環(huán)節(jié)可以決定80%的事務(wù)成敗，盡量精簡(jiǎn)考核指標(biāo)，抓住主要環(huán)節(jié)。在指標(biāo)設(shè)置的權(quán)重上，也要緊跟企業(yè)發(fā)展步伐，依據(jù)對(duì)企業(yè)發(fā)展影響力的大小配置不同的權(quán)重，影響力大的給予較高的權(quán)重，以發(fā)揮考核的導(dǎo)向作用，解決企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題。

目前，中國(guó)水利水電第十三工程局有限公司在對(duì)各考核單位考核指標(biāo)的設(shè)置方面，進(jìn)行了分類(lèi)設(shè)置，分類(lèi)考核，在分類(lèi)設(shè)置的指標(biāo)權(quán)重上也根據(jù)各單位情況，重點(diǎn)抓影響發(fā)展的突出問(wèn)題，比如，對(duì)主要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，要把經(jīng)濟(jì)增加值、利潤(rùn)效益等方面設(shè)置成主要指標(biāo)，而對(duì)一些擔(dān)負(fù)著重要的保障、服務(wù)、支持功能的二級(jí)單位，重點(diǎn)從服務(wù)效率、運(yùn)行狀況、社會(huì)責(zé)任等方面設(shè)置指標(biāo)，而不再?gòu)睦麧?rùn)、規(guī)模上提要求。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，筆者認(rèn)為國(guó)有大型建筑施工企業(yè)的績(jī)效管理工作應(yīng)充分發(fā)揮其價(jià)值引導(dǎo)功能，統(tǒng)籌考慮，抓住被考核單位的考核重點(diǎn)，制定出一個(gè)可量化、可操作的考核指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，審時(shí)度勢(shì)地賦予各考核指標(biāo)不同的權(quán)重，通過(guò)動(dòng)態(tài)監(jiān)控指標(biāo)的完成情況，以保證考核指標(biāo)目標(biāo)值的全面完成。

[1]歐陽(yáng)潔：績(jī)效考核[M].北京：清華大學(xué)出版社，2014.

（責(zé)任編輯：柯秋萍）