摘 要：中國(guó)已成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，中國(guó)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力不斷增強(qiáng)，跨國(guó)并購是他們國(guó)際化進(jìn)程中的良好選擇。一股股并購浪潮的掀起，許多企業(yè)在迅速壯大的同時(shí)，也有一大部分企業(yè)面臨并購后無法有效整合從而導(dǎo)致并購績(jī)效低下甚至并購失敗的窘境，本文對(duì)影響企業(yè)并購績(jī)效的因素進(jìn)行梳理，包括政治、經(jīng)濟(jì)、文化、管理和法律五個(gè)方面，以期對(duì)企業(yè)未來的跨國(guó)并購提供經(jīng)驗(yàn)借鑒或失敗教訓(xùn)。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購；績(jī)效；政治；經(jīng)濟(jì)；文化

隨著越來越多的中國(guó)公司把目光投向境外成熟市場(chǎng)，中國(guó)大陸國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的海外并購活動(dòng)將持續(xù)活躍。面對(duì)巨大的并購浪潮，中國(guó)公司是否有能力整合消化海外并購來的企業(yè)并不完全樂觀，很多企業(yè)都面臨著并購后無法良好整合的窘境。因此，理性分析企業(yè)跨國(guó)并購績(jī)效影響因素成為成功實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)的必然選擇。

跨國(guó)并購績(jī)效是指跨國(guó)并購活動(dòng)完成后，被并購企業(yè)依法納入到并購企業(yè)經(jīng)過整合后，實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)、產(chǎn)生效率的情況?？v觀全球范圍內(nèi)的企業(yè)跨國(guó)并購活動(dòng)，致使并購績(jī)效差異的因素各種各樣，本文將影響企業(yè)跨國(guó)并購績(jī)效的因素歸納為政治、經(jīng)濟(jì)、文化、管理和法律五個(gè)方面。

一、政治因素

政治因素是指被并購企業(yè)所在國(guó)的政治條件發(fā)生變化，使進(jìn)行跨國(guó)并購的我國(guó)企業(yè)并購績(jī)效隨之改變的因素。政治因素可以細(xì)分為如下幾種：政府違約因素、政策因素、戰(zhàn)爭(zhēng)因素和其他政治因素。

1.政府違約因素是指目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的政府出于國(guó)家利益的考慮，無故撕毀合約阻止國(guó)外企業(yè)跨國(guó)并購。中鋁集團(tuán)是中國(guó)規(guī)模最大的原鋁生產(chǎn)商，而中國(guó)是世界上增長(zhǎng)最快的大型鋁市場(chǎng)。成立于1873年的力拓公司是世界第二大礦業(yè)公司，總部設(shè)在英國(guó)，澳洲總部在墨爾本，在全球擁有60多家子公司。中鋁公司與力拓集團(tuán)于2009年2月12日簽署了合作與執(zhí)行協(xié)議，以總計(jì)195億美元戰(zhàn)略入股力拓集團(tuán)。中鋁公司已經(jīng)就本交易完成了210億美元的融資安排，并已陸續(xù)獲得了澳大利亞競(jìng)爭(zhēng)與消費(fèi)者保護(hù)委員會(huì)、德國(guó)聯(lián)邦企業(yè)聯(lián)合管理局、美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)等各國(guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。同年6月5日，力拓董事會(huì)在倫敦單方面宣布中止與中鋁195億美元的交易，并將依據(jù)雙方簽署的合作與執(zhí)行協(xié)議向中鋁支付1.95億美元的“分手費(fèi)”。力拓之所以否決了與中鋁的交易，原因有三點(diǎn)：一是英國(guó)等小股東的一直反對(duì)，他們擔(dān)心中鋁注資后立場(chǎng)不能代表股東的利益；二是澳洲歐洲等將交易政治化；三是經(jīng)濟(jì)狀況好轉(zhuǎn)，力拓的危機(jī)得以緩解，中鋁的注資不再那么迫切。

2.政策因素是指目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的政府針對(duì)國(guó)外經(jīng)濟(jì)行為制定的政策。這些政策包括國(guó)家貿(mào)易保護(hù)政策、國(guó)際投資政策、國(guó)家安全保護(hù)政策等。2010年5月，中國(guó)華為技術(shù)有限公司在美國(guó)以200萬美元收購一家即將破產(chǎn)的美國(guó)三葉系統(tǒng)公司的特定資產(chǎn)，其中包括若干件涉及云計(jì)算（Cloud Computing）領(lǐng)域的核心專利技術(shù)。然而，就是這樣一個(gè)小型收購卻遭遇了“安全魔咒”，2011年2月，美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)（CFIUS）以華為收購的專利將對(duì)美國(guó)“國(guó)家安全”構(gòu)成威脅為由，要求華為剝離收購三葉公司所獲得的全部科技資產(chǎn)。2011年2月18日，華為迫于美國(guó)政府方面的壓力只好“忍痛割愛”，宣布棄購。華為此次收購?fù)耆掀髽I(yè)發(fā)展的市場(chǎng)規(guī)律，也符合美國(guó)相關(guān)法律制度，但終究敵不過美國(guó)“國(guó)家安全”的借口。美國(guó)對(duì)于涉嫌危害國(guó)家安全的考慮因素非?；\統(tǒng)，具有很大的彈性和不確定性。

二、經(jīng)濟(jì)因素

經(jīng)濟(jì)因素是指由于經(jīng)濟(jì)方面的不確定性對(duì)企業(yè)并購績(jī)效產(chǎn)生影響的因素。企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購的最主要?jiǎng)右蚴菙U(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理績(jī)效，但市場(chǎng)環(huán)境是不穩(wěn)定的，一旦市場(chǎng)環(huán)境出現(xiàn)波動(dòng)，就會(huì)即刻對(duì)并購績(jī)效產(chǎn)生反應(yīng)，所以經(jīng)濟(jì)因素對(duì)企業(yè)并購績(jī)效產(chǎn)生的影響最為顯著。

1.并購規(guī)模。并購規(guī)模是指以并購發(fā)生當(dāng)年企業(yè)總資產(chǎn)的規(guī)模。無論是全國(guó)性企業(yè)還是跨國(guó)公司只要企業(yè)的規(guī)模足夠大就能實(shí)行跨國(guó)并購，在適當(dāng)范圍內(nèi)都能有效地降低成本，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率。同時(shí)跨國(guó)并購也使得企業(yè)能將自身產(chǎn)品從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)拓展到國(guó)外市場(chǎng)，利用被并購企業(yè)所在國(guó)存在的地理優(yōu)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)條件，消除經(jīng)營(yíng)障礙，從而提高企業(yè)的績(jī)效。

2.交易價(jià)格。交易價(jià)格是指主并購企業(yè)支付給被并購企業(yè)股東的并購成本。交易價(jià)格的高低關(guān)系到此項(xiàng)跨國(guó)并購活動(dòng)的支出的多少，因而影響到并購收益。交易價(jià)格越高意味著企業(yè)支出的資金越多，說明企業(yè)會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)現(xiàn)金流緩慢，短期償債能力差，對(duì)外部的適應(yīng)能力和反應(yīng)能力降低。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，若企業(yè)采用現(xiàn)金支付的方式進(jìn)行跨國(guó)并購，企業(yè)的長(zhǎng)期償債能力也變差，影響企業(yè)的運(yùn)作效率，不利于并購后企業(yè)績(jī)效的提高。若企業(yè)采用外部融資的方式進(jìn)行跨國(guó)并購，那么交易價(jià)格越高，該企業(yè)還貸壓力也越大，并購績(jī)效降低。

3.股權(quán)結(jié)構(gòu)。股權(quán)結(jié)構(gòu)可分為集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)和分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)。本文認(rèn)為，股權(quán)過于分散，企業(yè)所花費(fèi)的監(jiān)督成本就會(huì)很高，不利于并購績(jī)效的提高。相對(duì)于股權(quán)分散的企業(yè)，股權(quán)集中型企業(yè)的盈利能力就比較強(qiáng)。這主要是因?yàn)榇蠊蓶|出于自己利益的考慮會(huì)盡力監(jiān)管經(jīng)營(yíng)管理層，嚴(yán)格審核經(jīng)營(yíng)管理層的跨國(guó)并購行為，這樣就能更有效的監(jiān)督和促進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理層進(jìn)行對(duì)企業(yè)有利的跨國(guó)并購活動(dòng)，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

4.利率和匯率。企業(yè)的跨國(guó)并購是需要大量資金的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。企業(yè)會(huì)在資本市場(chǎng)上籌措足夠的并購成本和運(yùn)轉(zhuǎn)資金。如果銀行利率發(fā)生變化，那么企業(yè)的儲(chǔ)備資金變動(dòng)就會(huì)很大，從而直接影響到企業(yè)的并購績(jī)效。由于跨國(guó)并購是由兩個(gè)國(guó)家或地區(qū)企業(yè)之間的收購兼并，涉及到兩個(gè)或者兩個(gè)以上國(guó)家的貨幣，因此匯率也是在跨國(guó)并購過程中必須考慮的問題。

三、文化因素

近年來，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購活動(dòng)的腳步遍布世界各個(gè)角落，已經(jīng)不再局限在周邊幾個(gè)發(fā)展中國(guó)家，而是把市場(chǎng)開拓到歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家。在實(shí)際并購過程中，文化是一個(gè)非常重要的影響因素，我國(guó)企業(yè)在并購前需對(duì)被并購企業(yè)所在國(guó)的文化和風(fēng)俗習(xí)慣有所了解，在并購后需要進(jìn)行文化整合?？v觀企業(yè)跨國(guó)并購失敗案例，很大一部分是因?yàn)槲幕鲜≡斐傻模粋€(gè)重要原因是雙方的文化差異過大，致使目標(biāo)企業(yè)難以接受我國(guó)企業(yè)的管理模式和規(guī)范。

1.國(guó)家文化差異。國(guó)家文化差異主要指不同國(guó)家或地區(qū)在語言、宗教、價(jià)值觀念、教育以及社會(huì)風(fēng)俗習(xí)慣等方面的差異。每個(gè)國(guó)家或地區(qū)都有自己獨(dú)特的文化，而這一文化又深深地影響著國(guó)家或地區(qū)中的每一個(gè)人的思考、感覺和行為。2004年，TCL收購當(dāng)時(shí)世界第一大電信基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)就是一個(gè)典型的文化整合失敗的案例。作為法國(guó)企業(yè)的員工，原阿爾卡特人受過良好的教育，享受著高薪，企業(yè)管理過程中充滿了人性化，面對(duì)軍事化管理、隨時(shí)準(zhǔn)備加班的TCL，很多員工紛紛離職，無奈之下合資企業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)外員工實(shí)行兩種待遇，但這又引起國(guó)內(nèi)員工的不滿，再掀離職潮，出現(xiàn)了人才大量流失、經(jīng)營(yíng)決策整合難、企業(yè)管理方式整合難、企業(yè)員工待遇整合難等等問題，最終致使TCL收購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)失敗。企業(yè)在并購過程中不要盲目的推行“文化強(qiáng)勢(shì)”，最終可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的跨國(guó)并購失敗。

2.企業(yè)文化差異。每個(gè)企業(yè)都有自己的文化，一般都與該企業(yè)的開創(chuàng)者有緊密聯(lián)系，如馬云是一個(gè)充滿創(chuàng)新精神極其敬業(yè)的人，從而造就了阿里巴巴“客戶第一，團(tuán)隊(duì)合作，擁抱變化、誠信、激情、創(chuàng)業(yè)”的企業(yè)文化；而歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家更注重人文，如IBM創(chuàng)始人老托馬斯·沃森提出“為顧客利益、為職工利益、為股東利益”的信條。

四、管理因素

管理因素是指在進(jìn)行跨國(guó)并購過程中由于管理方面的問題影響了企業(yè)并購績(jī)效。這里將影響并購績(jī)效的管理因素按照并購的各個(gè)階段劃為三個(gè)類型：并購前的管理因素、實(shí)施階段管理因素和并購后的管理因素。

1.并購前管理因素。在實(shí)行跨國(guó)并購前，企業(yè)管理層需要對(duì)整個(gè)跨國(guó)并購事件進(jìn)行分析研究，做好市場(chǎng)調(diào)研，收集有關(guān)資料，確定被并購企業(yè)的價(jià)值，制定收購計(jì)劃，安排被并購企業(yè)相關(guān)人員的后續(xù)工作等。企業(yè)管理層在此階段中，如果沒有對(duì)此次并購事件進(jìn)行系統(tǒng)的管理，易造成決策失誤。除文化因素外，TCL并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)失敗的另一因素就是并購前沒有足夠了解目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，其實(shí)，在并購的前三年阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)一直處于低迷狀態(tài)，2001年虧損26.65億元人民幣，阿爾卡特本就想甩掉這一包袱，但TCL經(jīng)營(yíng)管理層沒有做好充分的市場(chǎng)調(diào)研，匆忙并購加上營(yíng)銷策略失誤最終導(dǎo)致并購失敗。

2.實(shí)施階段管理因素。在實(shí)施階段，管理層主要是與被并購企業(yè)進(jìn)行談判、進(jìn)行融資和產(chǎn)權(quán)的交割。首先，需要針對(duì)交易價(jià)格進(jìn)行談判。并購企業(yè)當(dāng)然是希望并購的價(jià)格越低越好，而目標(biāo)企業(yè)希望價(jià)格越高越好。因此，談判是比較重要的過程，談判技巧、雙方經(jīng)濟(jì)地位實(shí)力、對(duì)市場(chǎng)資料掌控等都能影響最后的交易價(jià)格。其次，跨國(guó)并購對(duì)企業(yè)而言是需要大量的資金投入，因此需要企業(yè)從資本市場(chǎng)進(jìn)行融資。企業(yè)對(duì)于融資的管理要合理，由于金額較大，容易出現(xiàn)融資成本過高的情況。

3.并購后的管理因素。在實(shí)施跨國(guó)并購后，企業(yè)需要解決并購后的經(jīng)營(yíng)管理及整合問題?？v觀企業(yè)并購失敗案例不少是因?yàn)檎鲜∷隆Ｅ懦幕纫蛩?，?duì)企業(yè)的重新整合勢(shì)必要改變被并購企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的人事格局，同時(shí)，在拓展業(yè)務(wù)上也要對(duì)被并購企業(yè)重新安排，使其符合并購前制定的策略，企業(yè)管理層若是處理不好勢(shì)必導(dǎo)致人員浮動(dòng)，并購績(jī)效降低。

五、法律因素

我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購過程中大部分關(guān)注的是經(jīng)濟(jì)方面的問題，很少關(guān)注國(guó)界問題，但是，跨國(guó)并購這種商業(yè)活動(dòng)卻在很大程度上受到被并購國(guó)家法律部門的監(jiān)管。大部分國(guó)家都有《反壟斷法》和《并購法》針對(duì)國(guó)外的企業(yè)，而且國(guó)家之間的法律規(guī)范不同。所以有些企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購中有可能因?yàn)檫`反目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)家的法律而失敗，或者在并購后由于違反有關(guān)法律需繳納巨額罰金，這將損害企業(yè)的聲譽(yù)和降低跨國(guó)并購績(jī)效[5]。2004年1月，TCL多媒體（TMT）與法國(guó)湯姆遜達(dá)成協(xié)議，并購其彩電業(yè)務(wù)。7月，雙方合資成立TCL湯姆遜公司（TTE）。此次并購，TCL本想借助湯姆遜的品牌、技術(shù)和已經(jīng)形成的銷售渠道實(shí)現(xiàn)“18個(gè)月扭虧”的口號(hào)。然而在TCL在跨國(guó)并購后，法國(guó)當(dāng)局提出反傾銷，所以TCL要規(guī)避反傾銷法。同時(shí)，還需支付巨額的專利費(fèi)用，導(dǎo)致企業(yè)連續(xù)兩年虧損。

我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購時(shí)一定要認(rèn)真面對(duì)來自目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的法律風(fēng)險(xiǎn)，必要時(shí)組建自己的法律團(tuán)隊(duì)，避免出現(xiàn)并購計(jì)劃不合理和決策失誤。我們應(yīng)積極尋求投資保證和我國(guó)外交上的支持，為我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購鋪平道路，實(shí)現(xiàn)開拓國(guó)際市場(chǎng)和提高并購績(jī)效的目的。

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作者簡(jiǎn)介：徐靜霞（1971- ），女，沈陽理工大學(xué)，副教授