田惠香

摘 要：隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生改革的不斷深化，醫(yī)院參與市場經(jīng)濟活動的程度越來越深。在這種背景下，構(gòu)建科學(xué)的績效考核指標體系對于提升醫(yī)院經(jīng)營管理水平，提高市場競爭能力尤為必要?；谄胶庥嫹挚ǖ睦砟钆c方法，從財務(wù)指標、業(yè)務(wù)創(chuàng)新指標以及患者指標等角度來設(shè)計構(gòu)建醫(yī)院績效考核指標體系，并對其中存在的一些難點和問題進行探析。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；醫(yī)院；績效考核；指標體系

中圖分類號：F270.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）32-0264-02

績效考核是醫(yī)院人力資源管理工作的重要組成部分，構(gòu)建科學(xué)的績效考核指標體系有利于優(yōu)化醫(yī)院的人力資源配置，調(diào)動醫(yī)院員工的工作積極性，從而提升醫(yī)院的經(jīng)營管理效率，提高市場的市場競爭力，幫助醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營目標。隨著醫(yī)院參與市場經(jīng)濟活動的程度越來越深，醫(yī)院之間的分工越來越細化，傳統(tǒng)的績效考核已經(jīng)難以適應(yīng)新形勢的要求。在這種背景下，引入平衡計分卡這種先進的績效管理方法來構(gòu)建醫(yī)院的績效考核指標體系顯得尤為必要。

一、平衡計分卡的內(nèi)涵

平衡計分卡是一種新型的績效管理方法，這種理論方法誕生于20世紀90年代，由哈佛商學(xué)院的卡普蘭和諾頓首先提出和發(fā)明。平衡計分卡是一種全新的績效管理工具，其突破了傳統(tǒng)的依賴于財務(wù)指標的績效評價方法的局限，將績效管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，通過對戰(zhàn)略目標的層層分解，將企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標以一套互相聯(lián)系的績效指標體系反映出來。平衡計分卡從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習與成長四個角度出發(fā)，在開展績效評價的時候?qū)⒍唐谀繕伺c長期目標、財務(wù)與非財務(wù)指標、企業(yè)外部與內(nèi)部因素平衡考慮。它在對企業(yè)進行評價的時候，既重視結(jié)果性的分析，也重視動因性的分析，并隨著企業(yè)經(jīng)營發(fā)展環(huán)境的變化而不斷地完善和修正，彌補了傳統(tǒng)業(yè)績評價方法中事后性、片面性、滯后性等缺點，克服了企業(yè)行為短視化的傾向，最終幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的經(jīng)營目標。

引入平衡計分卡理念與方法來構(gòu)建醫(yī)院的績效考核評價體系有著重要意義。一方面，可以促使醫(yī)院從簡單的追求自身利益最大化向綜合平衡各方利益轉(zhuǎn)變；另一方面，可以促使醫(yī)院從單純追求財務(wù)指標向追求均衡發(fā)展轉(zhuǎn)變。

二、基于平衡計分卡構(gòu)建醫(yī)院績效考核指標體系的方法

平衡計分卡提出了財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習與成長四個綜合評價指標，醫(yī)院需要結(jié)合自身的經(jīng)營特點，兼顧戰(zhàn)略以及近期目標，將指標發(fā)展為財務(wù)指標、患者指標、內(nèi)部業(yè)務(wù)指標以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新指標四個方面，并以此來構(gòu)建績效考核指標體系。具體而言，醫(yī)院可以構(gòu)建三個層級的績效考核指標體系：第一層級是從醫(yī)院整體角度來制定考核指標；第二層級是醫(yī)院各科室的考核指標；第三層級是具體崗位的考核指標。其中，二、三層級的考核指標是由第一層級的指標分解和細化而來的。

1.從醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略角度來制定醫(yī)院整體考核指標

醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略是醫(yī)院長遠發(fā)展的目標與指導(dǎo)，對于的科學(xué)健康可持續(xù)發(fā)展有著重要意義。發(fā)展戰(zhàn)略一般由醫(yī)院的經(jīng)營目標、市場定位以及發(fā)展策略等組成，包含了醫(yī)院從經(jīng)營、管理到市場競爭等一系列綜合指標，醫(yī)院要從發(fā)展戰(zhàn)略角度來制定第一層級的績效考核指標?；谄胶庥嫹挚ǖ睦砟钆c方法，醫(yī)院可以結(jié)合自身的經(jīng)營特點將第一層級的指標分為四個維度：財務(wù)、患者、內(nèi)部業(yè)務(wù)以及學(xué)習與成長。其中，財務(wù)指標可以通過盈利性、效率性、償債能力等具體的指標來反映；患者指標主要應(yīng)以醫(yī)院患者的滿意度、忠誠度為評價標準；內(nèi)部業(yè)務(wù)指標包括門診量、年出院人數(shù)、病床使用率、平均住院時間等指標；學(xué)習與成長指標應(yīng)該包括科研成果、技術(shù)創(chuàng)新、項目獎勵等。醫(yī)院應(yīng)該成立由領(lǐng)導(dǎo)和各科室負責人組成的績效考核委員會，負責對全院的指標完成情況進行考核。

2.制定反映科室經(jīng)營狀況的考核指標

業(yè)務(wù)科室是執(zhí)行醫(yī)院經(jīng)營目標的主要單位，其既要為醫(yī)院患者提供服務(wù)，又是醫(yī)院運營成本的分中心，醫(yī)院需要通過各業(yè)務(wù)科室來完成經(jīng)營管理職能。業(yè)務(wù)科室的經(jīng)營狀況關(guān)系到醫(yī)院整體的經(jīng)濟效益以及戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，因此，醫(yī)院要制定科學(xué)的考核指標。醫(yī)院要結(jié)合平衡計分卡的理念與方法，以各個科室的具體職責為依據(jù)，將醫(yī)院的一級考核指標分解到各個科室中，形成更加細化的二級考核指標。二級考核指標包括門診量、手術(shù)量、科研成果、醫(yī)療業(yè)務(wù)收入、治愈率等。在二級指標的確定中，醫(yī)院要加強與各個科室單位的溝通，盡量保證指標的科學(xué)性與合理性；其次，醫(yī)院的績效考核委員會要對各科室履行職責的狀況進行監(jiān)督，要按月對各科室的績效完成資料進行搜集和匯總，并以此為依據(jù)來對各科室的績效進行考核；另外，績效考核委員會要聽取各科室對績效考核實施的意見，及時的對存在的缺陷和問題進行調(diào)整和完善。

3.制定反映員工個人業(yè)績的崗位考核指標

科室職責的履行最終還是要落實到各個員工的具體工作上面，因此，醫(yī)院要進一步將科室的二級考核指標予以細化，分解成三級崗位考核指標。三級指標主要包括醫(yī)護人員自身的門診量、手術(shù)量、科研成果等。在三級指標的制定方面，醫(yī)院要充分聽取員工的意見，采用定量指標與定性指標相結(jié)合的方法，并根據(jù)崗位的不同對指標設(shè)置不同的權(quán)重，從而確保崗位考核指標的科學(xué)、合理、客觀與公正。

三、構(gòu)建績效考核指標體系時的難點

1.科室考核指標的短期性可能與醫(yī)院戰(zhàn)略經(jīng)營目標相沖突

將醫(yī)院整體戰(zhàn)略經(jīng)營目標分解到科室二級指標以及崗位三級指標，其中最大的難點在于指標的制定是否充分結(jié)合了醫(yī)院的實際，各科室的指標能否與醫(yī)院戰(zhàn)略經(jīng)營目標相適應(yīng)。在構(gòu)建科室考核指標過程中，各科室往往會從自身利益出發(fā)，要求增加短期、局部考核指標的權(quán)重，降低長期考核指標，例如科研成果、患者滿意度等。如此一來，醫(yī)院引入平衡計分卡來構(gòu)建綜合平衡的績效考核體系的初衷難以實現(xiàn)，容易導(dǎo)致各科室單純追求自身利益最大化，給醫(yī)院帶來不良影響。一是各科室投入到科研創(chuàng)新的物力與人力不足，導(dǎo)致醫(yī)院缺乏長遠發(fā)展能力；二是忽視了醫(yī)院患者的滿意度，給醫(yī)院的形象和口碑帶來負面影響，甚至會造成醫(yī)患糾紛，不利于醫(yī)院的長遠可持續(xù)發(fā)展。endprint

2.績效考核指標難以適應(yīng)醫(yī)院的動態(tài)發(fā)展

近些年來，隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深化以及醫(yī)院參與市場經(jīng)濟活動的程度越來越深，醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)展變化非?？?，面臨著激烈的市場競爭。在這種背景下，績效考核指標難以適應(yīng)醫(yī)院的動態(tài)發(fā)展，無法發(fā)揮出其應(yīng)有的效果。由于市場競爭的日益激烈，醫(yī)院為了發(fā)展要求往往會對內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，將一些科室業(yè)務(wù)予以合并或調(diào)整。例如，有的醫(yī)院將關(guān)節(jié)外科從骨科中分離出來，原有的骨科科室績效考核指標無法應(yīng)用到新成立的關(guān)節(jié)外科科室，導(dǎo)致指標體系需要重新構(gòu)建。如果醫(yī)院的績效考核指標體系跟不上醫(yī)院發(fā)展的要求，很容易造成指標體系的作用大打折扣。

3.績效考核的執(zhí)行容易流于形式

基于平衡計分卡的績效考核指標體系是一項系統(tǒng)性較高、復(fù)雜程度較強的活動。目前，我國大多數(shù)醫(yī)院缺乏專業(yè)的人力資源管理人員來負責完成這項活動，很多醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)對績效考核這項工作的重要性認識不足，績效考核委員會的成員往往是由醫(yī)學(xué)專業(yè)人士組成，導(dǎo)致績效考核執(zhí)行容易流于形式。另外，在各科室的績效考核環(huán)節(jié)中，由于醫(yī)院科室業(yè)務(wù)繁忙，科室領(lǐng)導(dǎo)對績效考核缺乏重視，對待績效考核應(yīng)付了事，使得績效考核無法反映其科室職責履行的實際情況，導(dǎo)致績效考核體系最終流于形式。

四、醫(yī)院加強績效考核執(zhí)行的對策建議

1.績效考核指標要覆蓋醫(yī)院經(jīng)營管理全過程

醫(yī)院要基于平衡計分卡的理念與方法來構(gòu)建績效考核指標體系，使得指標體系能夠覆蓋醫(yī)院經(jīng)營管理的全過程，達到綜合平衡考核的效果。基于平衡計分卡醫(yī)院一般可以設(shè)計4個指標：財務(wù)指標、業(yè)務(wù)指標、患者指標以及學(xué)習與成長指標，從而對醫(yī)院的經(jīng)營情況進行全面反映。另外，績效考核委員會要組織協(xié)調(diào)醫(yī)院各個科室，將四個指標分解為更加細化的科室績效考核指標，兼顧醫(yī)院短期經(jīng)營目標與長期戰(zhàn)略發(fā)展目標，實現(xiàn)醫(yī)院的長遠可持續(xù)發(fā)展。

2.績效考核結(jié)果要與員工的個人利益掛鉤

醫(yī)院在科室績效考核指標的基礎(chǔ)上，還要將其分解為更加細化的崗位績效考核指標，從而將醫(yī)院整體經(jīng)營管理目標落實到員工個人。醫(yī)院要將績效考核的結(jié)果與員工個人利益掛鉤，一般的做法是將績效考核結(jié)果作為員工獎金發(fā)放、福利提高以及培訓(xùn)、晉升等依據(jù)。另外，為了提高醫(yī)院的業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力，醫(yī)院要將科研創(chuàng)新作為員工績效考核的重要組成部分，加大對科研創(chuàng)新的獎勵力度，從而促使員工投入更高的積極性。

3.績效考核過程中要加強溝通與協(xié)調(diào)

在執(zhí)行績效考核過程中，良好的溝通與協(xié)調(diào)非常關(guān)鍵，首先，醫(yī)院績效考核委員會要加強與各業(yè)務(wù)科室和員工個人的溝通與協(xié)調(diào)，在反復(fù)交流與反饋中形成一致意見，從而建立可操作強、便于獲取的績效考核指標。其次，要對績效考核的結(jié)果進行及時的反饋，定期的對績效考核結(jié)果進行分析，對于績效考核較差的科室和個人要發(fā)現(xiàn)并及時解決問題，從而提升績效考核的效果。另外，在溝通與反饋的過程中，醫(yī)院要及時發(fā)現(xiàn)績效考核指標體系中存在的缺陷，針對醫(yī)院科室合并和業(yè)務(wù)拓展等活動對其進行創(chuàng)新和完善，以便適應(yīng)醫(yī)院的動態(tài)發(fā)展。

4.要提高全院對績效考核的重視

醫(yī)院要加強對績效考核工作的重視，要引入專業(yè)的績效考核與管理人才，并由醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)和績效管理人員組成績效考核委員會，統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)醫(yī)院的績效考核工作。醫(yī)院在構(gòu)建績效考核指標體系之后，要強化績效考核力度，將績效考核嚴格落到實處，督促各科室嚴格按照績效考核的要求來完成資料搜集以及反饋工作。另外，醫(yī)院要在內(nèi)部加強績效考核工作的宣傳，讓員工認識到績效考核切實關(guān)系到其自身利益，從而配合完成績效考核工作。

參考文獻：

[1] 皮星.基于平衡記分卡的軍隊醫(yī)院績效考核指標體系構(gòu)建[J].衛(wèi)生經(jīng)濟研究，2009，（5）.

[2] 孫紐云，張宗久，梁銘會，鐘東波.我國公立醫(yī)院績效考核若干關(guān)鍵問題的研究分析[J].中國醫(yī)院，2012，（4）.

[3] 孫紐云，梁銘會，胡翔，劉君，蘭天，董丹丹.國內(nèi)外醫(yī)院績效評價的關(guān)鍵領(lǐng)域和指標研究[J].中國醫(yī)院，2012，（4）.

[4] 杜軍，杜勇，鄢波.基于BSC和KPI的績效考核人員績效測評指標體系的構(gòu)建[J].中國管理信息化，2010，（9）.

[責任編輯 王 莉]endprint