劉艷

摘要：文章結(jié)合當(dāng)前財(cái)務(wù)核算趨勢，從規(guī)范財(cái)務(wù)核算，提升綜合管控能力的角度出發(fā)，從財(cái)務(wù)信息一體化，資金預(yù)算及資金的籌集管理、運(yùn)用和財(cái)務(wù)決算和風(fēng)險(xiǎn)防控等四方面提出了財(cái)務(wù)管理的建議。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)核算;信息化;財(cái)務(wù)預(yù)算;資金管理;財(cái)務(wù)決算

文章所述集團(tuán)公司僅指由政府出資設(shè)立，具有獨(dú)立法人資格，并由政府授權(quán)對自身經(jīng)營范圍內(nèi)投資和組建的一系列經(jīng)營實(shí)體進(jìn)行投資和管理的機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司根據(jù)自身發(fā)展需要，可能會涉及到多渠道、多行業(yè)投資，這要求集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員具備較強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng)和具備較高的綜合素質(zhì)，為了及時掌握財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，科學(xué)的進(jìn)行財(cái)務(wù)決策分析，提升整體財(cái)務(wù)管控水平，現(xiàn)根據(jù)自身工作經(jīng)驗(yàn)，對加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控提出幾點(diǎn)簡單的思考。

一、強(qiáng)化信息化建設(shè)，建立項(xiàng)目管理一體化信息系統(tǒng)，引進(jìn)“ERP”財(cái)務(wù)集中核算系統(tǒng)

1建立項(xiàng)目一體化信息系統(tǒng)。列示集團(tuán)所轄企業(yè)的投資項(xiàng)目、投資方向、資金流，機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備、財(cái)務(wù)核算方法、審計(jì)、法律事務(wù)管理等全方位數(shù)據(jù)，開展不定期抽查，配套審計(jì)等工作，以利于強(qiáng)化公司領(lǐng)導(dǎo)層對加大對企業(yè)的管理力度。

2引進(jìn)“ERP”財(cái)務(wù)集中核算系統(tǒng)。為推進(jìn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，建議引進(jìn)和運(yùn)行“ERP”財(cái)務(wù)集中核算系統(tǒng)，建立能滿足會計(jì)信息收集、整理、分析、應(yīng)用等功能的內(nèi)部財(cái)務(wù)信息平臺，提高集團(tuán)會計(jì)信息的真實(shí)性和及時性。

3建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)所設(shè)企業(yè)特點(diǎn)，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，將企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行層層分解，并對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)設(shè)立預(yù)警區(qū)間值，建立不同管理級次的多級聯(lián)動的全面風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測預(yù)警體系。

二、加大預(yù)算管理力度。緊密圍繞集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合自身發(fā)展特點(diǎn)，促進(jìn)降本增效

1預(yù)算管理應(yīng)遵從目標(biāo)管理原則、績效導(dǎo)向原則、責(zé)任追究原則、信息公開原則。由集團(tuán)各部門及預(yù)算單位結(jié)合各環(huán)節(jié)、各工作，以績效為導(dǎo)向，將績效管理貫穿于預(yù)算管理全過程、各環(huán)節(jié)，實(shí)行績效問責(zé)制，對于無績效或低績效的部門或企業(yè)進(jìn)行問責(zé)到底。

2預(yù)算編制管理。集團(tuán)在編制預(yù)算本著“自下而上”的原則，預(yù)算單位及集團(tuán)各部門要根據(jù)年度工作計(jì)劃，申報(bào)績效目標(biāo)，集團(tuán)公司按預(yù)算單位申報(bào)的績效目標(biāo)進(jìn)行審核，符合要求的預(yù)算方案交由集團(tuán)公司經(jīng)營班子或董事會討論通過，并與各預(yù)算單位及集團(tuán)各部門簽訂相應(yīng)的目標(biāo)責(zé)任狀，將預(yù)算考核指標(biāo)以責(zé)任狀的形式進(jìn)行約定，集團(tuán)公司按編制的預(yù)算按項(xiàng)目優(yōu)先安排預(yù)算資金。

3集團(tuán)公司應(yīng)建立預(yù)算支出績效評價(jià)結(jié)果反饋和應(yīng)用制度，將績效評價(jià)結(jié)果及時整理、歸納、分析、反饋給預(yù)算執(zhí)行的具體單位，并將績效評價(jià)結(jié)果作為安排以后年度預(yù)算的重要依據(jù)，優(yōu)化資源配置。各預(yù)算單位應(yīng)嚴(yán)格按預(yù)算資金的用途申請使用預(yù)算資金，不得擠占和挪用，對預(yù)算年度內(nèi)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度尚未撥付使用的資金，在下個預(yù)算年度開始時需重新按資金用途申報(bào)資金預(yù)算，不得提前申請使用這筆資金。

對當(dāng)年預(yù)算單位處置資產(chǎn)收益或出租等形成的出租收益，如果涉及到是事業(yè)單位固定資產(chǎn)處置、出租形成的收益在扣除相關(guān)處置費(fèi)用后凈收入，應(yīng)上繳集團(tuán)公司財(cái)務(wù)，并由集團(tuán)上繳國庫，預(yù)算單位在編制預(yù)算時應(yīng)進(jìn)行單獨(dú)核算，并不得自行開支此部分收益。

三、強(qiáng)化資金管理，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，降低融資成本

如果說資金是企業(yè)的血液，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控體系則是企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的心臟。高效的財(cái)務(wù)管控，是保障集團(tuán)資金資產(chǎn)的有效使用，確保實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，集團(tuán)公司要深入發(fā)展，必須有良好的資金做保障，這就要從以下幾個方面入手：

1規(guī)范集團(tuán)資金使用、增強(qiáng)總部對成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制力，管好賬戶，用活資金。集團(tuán)作為資金集中管理的平臺，以“內(nèi)部銀行”的形式與各成員單位建立日常結(jié)算關(guān)系，通過辦理日常結(jié)算款項(xiàng)的收付，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)現(xiàn)金流內(nèi)化，從而實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易資金的“內(nèi)循環(huán)”。對集團(tuán)公司所有銀行帳戶應(yīng)做到“三統(tǒng)一”的管理模式，即統(tǒng)一審批、統(tǒng)一辦理、統(tǒng)一建立賬戶檔案，著重做好賬戶的跟蹤管理，在保證資金安全的同時，避免資金的閑置，通過集團(tuán)資金的集中管理，可以盤活集團(tuán)的資金存量，合理運(yùn)用、調(diào)配資金，促進(jìn)資金使用效率不斷提升，減少資金沉淀，同過在資金短缺企業(yè)和結(jié)余企業(yè)之間進(jìn)行資金的合理調(diào)配，加速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)資金使用效益最大化。

2優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)、降低融資成本，發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿作用。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，集團(tuán)公司應(yīng)通過整體預(yù)測，對集團(tuán)現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模需要多大的融資規(guī)?？蓪で蟮馁Y金來源有一個清楚的認(rèn)識，通過資金集中管理，提高集團(tuán)資金運(yùn)作資產(chǎn)、籌資能力和投資能力，為集團(tuán)擴(kuò)大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)改革和合理投資等重大決策提供依據(jù)。面對持續(xù)緊縮的信貸環(huán)境，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及年度預(yù)算，制定債務(wù)管理辦法和建立相應(yīng)的償債機(jī)制，結(jié)合集團(tuán)自身特點(diǎn)及發(fā)展速度擬定相應(yīng)的籌資方案，分析現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)，權(quán)衡資本成本，做到既要能保證企業(yè)發(fā)展所需現(xiàn)金流，又不能盲目借貸，增大企業(yè)融資成本，確定相應(yīng)的負(fù)債比重及相應(yīng)的股權(quán)激勵措施。

3積極利用政策，結(jié)合自身實(shí)際情況爭取相應(yīng)的減稅及各項(xiàng)補(bǔ)助資金及稅收、土地出讓金返還資金，為集團(tuán)公司發(fā)展?fàn)幦「嗟恼呒百Y金支持，減輕集團(tuán)公司發(fā)展資金壓力。

4投資方面集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)不同企業(yè)發(fā)展前景及對企業(yè)間投資項(xiàng)目進(jìn)行充分可行性論證，集團(tuán)整體討論決策。對投資項(xiàng)目運(yùn)用投資回收期，經(jīng)營性凈現(xiàn)金流量，凈現(xiàn)值及內(nèi)含報(bào)酬率等評估方法進(jìn)行評估分析，必要的可聘請中介機(jī)構(gòu)或?qū)＜覍?xiàng)目可行性進(jìn)行合理的估計(jì)和論證，選擇項(xiàng)目投資回收期短，內(nèi)含報(bào)酬率和凈現(xiàn)值較高的投資項(xiàng)目，在資金撥付使用時集團(tuán)公司可以采取相應(yīng)傾斜政策，而對凈現(xiàn)值為負(fù)數(shù)，投資回收期較大，企業(yè)負(fù)擔(dān)較重的資產(chǎn)，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，及時調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)或發(fā)展戰(zhàn)略，最大限度地盤活企業(yè)資產(chǎn)。

四、在夯實(shí)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作上深入開展調(diào)研培訓(xùn)、提升財(cái)務(wù)監(jiān)督和服務(wù)功能

1對現(xiàn)有財(cái)務(wù)從業(yè)人員根據(jù)所具備的專業(yè)技能進(jìn)行摸底調(diào)查，對不同崗位實(shí)行定期輪崗，定期輪崗培訓(xùn)，做到不相容崗位相互分離，同時對主要財(cái)務(wù)崗位負(fù)責(zé)人任免嚴(yán)格按相應(yīng)準(zhǔn)則選拔，同時財(cái)務(wù)經(jīng)理必須由具備會計(jì)專業(yè)，會計(jì)師以上職稱且與集團(tuán)公司主要負(fù)責(zé)人無親屬關(guān)系的人擔(dān)任，不得由其他專業(yè)的人員擔(dān)任或兼任財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。

2對主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人設(shè)立相應(yīng)的考核約束和獎懲機(jī)制，采取末位淘汰制及主要崗位競爭上崗的用人制度，充分調(diào)動其主觀能動性，促進(jìn)對本職工作的不斷改進(jìn)和提升。

3不定期對集團(tuán)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行抽查，掌握財(cái)務(wù)動態(tài)。定期開展財(cái)務(wù)審計(jì)工作，對發(fā)現(xiàn)的財(cái)務(wù)問題進(jìn)行分析定性，及時整改，并建立相應(yīng)的責(zé)任問責(zé)制。

4構(gòu)建財(cái)務(wù)管理能力評價(jià)體系，有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為促進(jìn)集團(tuán)管理自我優(yōu)化能力，應(yīng)通過加強(qiáng)理論討論、調(diào)研學(xué)習(xí)和內(nèi)部溝通等形式，構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理能力評價(jià)體系，形成財(cái)務(wù)管理能力評價(jià)辦法，尋求財(cái)務(wù)管理水平提升的路徑。

五、加大財(cái)務(wù)決算力度，注重集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制

1集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展情況，定期開展經(jīng)濟(jì)運(yùn)行會議，及時對經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況及財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析總結(jié)，根據(jù)預(yù)務(wù)執(zhí)行情況與年初財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行對照分析，明確財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行力度，為下一步的財(cái)務(wù)決策方案提供依據(jù)。年底應(yīng)根據(jù)相應(yīng)財(cái)務(wù)指標(biāo)對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分解評價(jià)，建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)評價(jià)體系及內(nèi)部控制制度，對當(dāng)年財(cái)務(wù)運(yùn)行情況作出客觀、合理、準(zhǔn)確的評價(jià)，并為來年預(yù)算的制訂提供科學(xué)的參考依據(jù)。

2集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制主要包括資產(chǎn)負(fù)債率控制、擔(dān)?？刂频戎饕矫妗＜瘓F(tuán)總部需根據(jù)行業(yè)特征、成長速度及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、盈利水平、資產(chǎn)負(fù)債間的結(jié)構(gòu)匹配程度等明確制定企業(yè)集團(tuán)整體“資產(chǎn)負(fù)債率”控制線。避免過度負(fù)債，財(cái)務(wù)成本上升，而投資收益緩慢不相稱的現(xiàn)象發(fā)生。另一方面集團(tuán)可能會出于多種原因?qū)ζ渌髽I(yè)提供擔(dān)保，如母子公司的擔(dān)?；?yàn)榧瘓F(tuán)外的長期客戶擔(dān)供信用擔(dān)保等，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理要求嚴(yán)格控制擔(dān)保事項(xiàng)，控制擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，明確擔(dān)保審批制度，明確擔(dān)保對象，必要時還可要求相應(yīng)的反擔(dān)保制度。

集團(tuán)公司如何實(shí)施對子公司的財(cái)務(wù)管控，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的重要問題。實(shí)施財(cái)務(wù)管控的主要目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，合理的企業(yè)財(cái)務(wù)管控將企業(yè)資源加以優(yōu)化重整，從而使資源配置最佳、企業(yè)價(jià)值最大。

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