王洋

摘要：成本控制是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息化的發(fā)展，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)已在很大程度上轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)在不同的經(jīng)營(yíng)管理模式下需要不同的成本管理方法，在企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理之后，必然需要進(jìn)行供應(yīng)鏈成本管理來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)，如何有效地對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上的成本進(jìn)行管理將成為未來(lái)企業(yè)成本管理發(fā)展的重點(diǎn)和難點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理已引起理論界和實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注。本文主要對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制存在的問(wèn)題與對(duì)策進(jìn)行研究。

關(guān)鍵詞：企業(yè)供應(yīng)鏈成本;采購(gòu)成本控制;目標(biāo)成本管理

一、供應(yīng)鏈成本

供應(yīng)鏈成本包括企業(yè)在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售過(guò)程中為支撐供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)所發(fā)生的一切物料成本、勞動(dòng)成本、運(yùn)輸成本、設(shè)備成本等。供應(yīng)鏈成本管理可以說(shuō)是以成本為手段的供應(yīng)鏈管理方法，也是有效管理供應(yīng)鏈的一種新思路。供應(yīng)鏈成本管理是一種跨企業(yè)的成本管理，其視野超越了企業(yè)內(nèi)部，而是將成本的含義延伸到了整個(gè)供應(yīng)鏈上企業(yè)的作業(yè)成本和企業(yè)之間的交易成本，其目標(biāo)是優(yōu)化、降低整個(gè)供應(yīng)鏈上的總成本。供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，在供應(yīng)鏈上生產(chǎn)和提供有關(guān)服務(wù)，開(kāi)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，必然要占用和消耗一定的活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)，這些活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)，就是供應(yīng)鏈成本，也稱為供應(yīng)鏈費(fèi)用。

二、供應(yīng)鏈成本管理

供應(yīng)鏈成本管理是供應(yīng)鏈管理和成本管理整合的產(chǎn)物，是當(dāng)代成本管理發(fā)展的必然趨勢(shì)，是當(dāng)今企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新突破點(diǎn)。供應(yīng)鏈成本管理研究應(yīng)該是在現(xiàn)有的研究成果的基礎(chǔ)上，對(duì)相關(guān)理論、方法、工具進(jìn)行進(jìn)一步的整合和完善，最終朝著綠色供應(yīng)鏈成本管理方向發(fā)展。而國(guó)內(nèi)學(xué)者則首先應(yīng)該把有中國(guó)特色供應(yīng)鏈成本管理經(jīng)驗(yàn)與理論研究結(jié)合起來(lái)，為企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供可操作性理論框架

（一）供應(yīng)鏈成本控制 成本控制的時(shí)間延伸與空間擴(kuò)展的統(tǒng)一

成本的發(fā)生存在于一定的時(shí)間和空間內(nèi)，并構(gòu)成了成本核算與控制的時(shí)空域。供應(yīng)鏈成本，與傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本和企業(yè)成本、部門(mén)責(zé)任成本相比，具有將成本核算的時(shí)間和空間統(tǒng)一起來(lái)的優(yōu)點(diǎn)。從時(shí)間上看，成本的產(chǎn)生和控制與產(chǎn)品的壽命周期一致，即經(jīng)歷了研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、營(yíng)銷、配送、售后服務(wù)以及回收等過(guò)程，這個(gè)過(guò)程不僅包括了企業(yè)內(nèi)部的完整的供應(yīng)鏈，而且跨越企業(yè)邊界，涉及供應(yīng)商、制造企業(yè)、分銷商、顧客、以及社會(huì)公眾，成本核算只有將范圍擴(kuò)展到整個(gè)時(shí)間鏈條，才能真正完整的核算和控制成本，否則只能是成本在供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，即某個(gè)環(huán)節(jié)的成本降低以其他環(huán)節(jié)成本的上升為代價(jià)。

從成本控制的空間來(lái)看，成本的發(fā)生地與引起成本發(fā)生的主體往往不一致，比如供應(yīng)商的行為引起制造商成本的改變，或者反之，制造商的行為改變引起供應(yīng)商成本的增加，即成本發(fā)生的原因和結(jié)果不僅在時(shí)間上產(chǎn)生滯后或提前，而且在空間上相互分離，這給責(zé)任成本的追溯和控制帶來(lái)了新的難點(diǎn)。傳統(tǒng)的部門(mén)責(zé)任成本核算以職能作為歸集和分?jǐn)偝杀镜幕A(chǔ)，在成本控制上必然以部門(mén)為界，力求部門(mén)內(nèi)部效率的提高和成本降低，而對(duì)部門(mén)間和企業(yè)間的作業(yè)協(xié)調(diào)持消極態(tài)度，在縱向?qū)蛹?jí)組織結(jié)構(gòu)的配合下，成本轉(zhuǎn)嫁、預(yù)算松弛和預(yù)算游戲等逆功能現(xiàn)象必然不可避免，這些都不利于整個(gè)供應(yīng)鏈成本的降低和競(jìng)爭(zhēng)能力的提高①。而供應(yīng)鏈成本核算的基礎(chǔ)是流程管理的理念，流程不僅穿越部門(mén)之間的壁壘，而且跨越企業(yè)邊界的限制，從最初的供應(yīng)商的起始流程開(kāi)始，經(jīng)過(guò)制造商的全部流程，到最終消費(fèi)者完成消費(fèi)乃至產(chǎn)品生命周期結(jié)束的所有作業(yè)和資源消耗。顯然，這種成本核算與供應(yīng)鏈管理的橫向動(dòng)態(tài)組織特征是相適應(yīng)的，而且實(shí)現(xiàn)了基于流程的點(diǎn)到點(diǎn)（ from end to end）的成本核算與控制。

（二） 供應(yīng)鏈成本計(jì)算與管理 作業(yè)優(yōu)化與關(guān)系協(xié)調(diào)的兩個(gè)維度

1跨組織成本管理的基本框架。 供應(yīng)鏈包括產(chǎn)品從原材料階段到到達(dá)最終客戶的過(guò)程中與產(chǎn)品流動(dòng)和轉(zhuǎn)換相關(guān)的所有作業(yè)，以及相關(guān)的信息流。物資和信息都是沿著供應(yīng)鏈自上而下流動(dòng)。供應(yīng)鏈管理通過(guò)建立和完善供應(yīng)鏈企業(yè)之間的關(guān)系將這些作業(yè)整合起來(lái)，從而獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 因此，供應(yīng)鏈管理的精髓可以概括為三點(diǎn)：一是從最初的原材料的獲取到最終產(chǎn)品的交付為止的產(chǎn)品整個(gè)生命周期的作業(yè)管理和流程管理，這就是供應(yīng)鏈管理的流程視角，這與供應(yīng)鏈協(xié)（ supply chain council） 1997年發(fā)布的供應(yīng)鏈參考模型（ supp ly chain reference mode，lSCOR） 是一致的;二是強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系，尤其是企業(yè)與供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系;三是供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息流動(dòng)與共享。應(yīng)該說(shuō)這三個(gè)方面都與成本管理密切相關(guān)。C ooper& Slagmu-lder （ 1999） 基于供應(yīng)鏈管理的上述思想將供應(yīng)鏈成本管理劃分為產(chǎn)品和關(guān)系兩個(gè)維度，并根據(jù)生命周期成本管理的思想將每個(gè)維度具體劃分為構(gòu)建和運(yùn)營(yíng)兩個(gè)階段，這樣便形成了圖1所示四個(gè)區(qū)域的供應(yīng)鏈成本管理矩陣。

2跨組織成本管理的基本方法。

對(duì)于各個(gè)決策區(qū)域需要解決的具體問(wèn)題和有關(guān)的成本決策工具，Cooper和Slagmulder （ 1999） 在跨組織成本管理（ IOCM ） 的框架下給出了具體的分析方法。具體來(lái)說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)選擇主要解決的問(wèn)題是網(wǎng)絡(luò)協(xié)議的建立和維持，其核心思想是建立和改善精益型采購(gòu)供應(yīng)關(guān)系。 3供應(yīng)鏈成本管理的三維分析模型。

S tefen Seuring （ 2004） 進(jìn)一步將成本的三個(gè)組成部分加入到上述產(chǎn)品） ） ） 關(guān)系二維分析框架中，得到供應(yīng)鏈成本管理的三維分析模型。從直接成本到作業(yè)成本、交易成本體現(xiàn)了成本劃分層次的進(jìn)一步拓展，按照Seuring的觀點(diǎn)交易成本主要是企業(yè)之間的作業(yè)和活動(dòng)產(chǎn)生的成本，因此，交易成本跨越了不同企業(yè);而傳統(tǒng)ABC 法下的作業(yè)成本，主要是企業(yè)內(nèi)部支持性作業(yè)產(chǎn)生的間接成本，作業(yè)成本不構(gòu)成產(chǎn)品的直接內(nèi)容，因此，作業(yè)成本局限于本企業(yè)內(nèi)部，但可以跨越不同的部門(mén)，而且一般發(fā)生在生產(chǎn)輔助部門(mén)和企業(yè)管理部門(mén);直接成本主要包括直接材料和直接人工，構(gòu)成產(chǎn)品價(jià)值的直接內(nèi)容，直接生產(chǎn)成本局限于生產(chǎn)部門(mén)內(nèi)部。

三、我國(guó)企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈成本管理存在的問(wèn)題

（一）缺乏成本整體效益觀念。

長(zhǎng)期以來(lái)，一些企業(yè)成本管理的指導(dǎo)思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評(píng)企業(yè)業(yè)績(jī)的重要依據(jù)。這種片面追求成本降低而忽略提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)產(chǎn)品款式與包裝的方法，雖然節(jié)省了成本開(kāi)支，但造成產(chǎn)品積壓，不能實(shí)現(xiàn)價(jià)值。供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)成本管理在謀求成本降低的同時(shí)，還應(yīng)重視系統(tǒng)整體效益的提高。

（二）成本管理只是本企業(yè)內(nèi)部專業(yè)成本管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)，缺乏全員成本意識(shí)。

由于企業(yè)的成本表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程中的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的耗費(fèi)，因而成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各環(huán)節(jié)的各項(xiàng)要素與各項(xiàng)活動(dòng)共同作用的結(jié)果，成本控制的主體應(yīng)該包括對(duì)企業(yè)成本的形成負(fù)有責(zé)任的影響者和參與者。因此，成本管理與控制不單是企業(yè)內(nèi)部專業(yè)成本管理機(jī)構(gòu)的工作，供應(yīng)鏈上的每一企業(yè)、部門(mén)和員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實(shí)施者。

（三）沒(méi)有建立用戶服務(wù)和合作伙伴的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)機(jī)制，沒(méi)有有效的市場(chǎng)協(xié)調(diào)機(jī)制。本位主義思想使激勵(lì)機(jī)制以部門(mén)目標(biāo)和企業(yè)自身的目標(biāo)為主，孤立地評(píng)價(jià)部門(mén)和企業(yè)業(yè)績(jī)，造成部門(mén)和企業(yè)片面追求自身利益。物流、信息流經(jīng)常扭曲變形，產(chǎn)供銷系統(tǒng)沒(méi)有

形成鏈。

四、企業(yè)加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本控制對(duì)策

（一）供應(yīng)鏈目標(biāo)成本管理的保障機(jī)制———成員企業(yè)間合作關(guān)系

供應(yīng)鏈合作伙伴之間的關(guān)系會(huì)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的成本縮減提供機(jī)會(huì)。事實(shí)上，供應(yīng)鏈成員間的關(guān)系和協(xié)調(diào)機(jī)制是影響在整個(gè)供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本管理的重要因素。供應(yīng)鏈中的各個(gè)企業(yè)之間具有委托代理關(guān)系，其中上游企業(yè)扮演代理人角色，下游企業(yè)扮演委托人角色。委托人和代理人之間可以形成非合作關(guān)系或者合作關(guān)系。在非合作關(guān)系框架下，由于所有企業(yè)都試圖轉(zhuǎn)嫁責(zé)任和壓力給供應(yīng)商，損害了供應(yīng)商的利益，妨礙了整個(gè)供應(yīng)鏈目標(biāo)成本節(jié)約潛力的開(kāi)發(fā)。在合作關(guān)系下，委托人設(shè)定共同的目標(biāo)成本，并為所有供應(yīng)鏈上的合作企業(yè)制定激勵(lì)措施，所有的分歧和問(wèn)題都在供應(yīng)鏈中進(jìn)行協(xié)商和解決。只有供應(yīng)鏈成員企業(yè)間處于合作關(guān)系下，目標(biāo)成本管理與供應(yīng)鏈管理的思想才一致，擁有激勵(lì)和信任等協(xié)調(diào)機(jī)制的合作關(guān)系是保障供應(yīng)鏈目標(biāo)成本管理實(shí)施效果的重要保障機(jī)制。供應(yīng)鏈目標(biāo)成本管理都是基于在合作關(guān)系下進(jìn)行的。

（二）建立、完善采購(gòu)制度，做好采購(gòu)成本控制的基礎(chǔ)工作。

采購(gòu)活動(dòng)涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業(yè)不制定嚴(yán)格的采購(gòu)制度和程序，不僅采購(gòu)活動(dòng)無(wú)章可依，還會(huì)給采購(gòu)人員提供暗箱操作的溫床。建立嚴(yán)格、完善的采購(gòu)制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)、提高效率、杜絕部門(mén)之間扯皮，還能預(yù)防采購(gòu)人員的不良行為。采購(gòu)制度應(yīng)規(guī)定物料采購(gòu)的申請(qǐng)、授權(quán)人的批準(zhǔn)權(quán)限、物料采購(gòu)的流程、相關(guān)部門(mén)（特別是財(cái)務(wù)部門(mén)）的責(zé)任和關(guān)系、各種材料采購(gòu)的規(guī)定和方式、報(bào)價(jià)和價(jià)格審批等。比如，可在采購(gòu)制度中規(guī)定采購(gòu)的物品要向供應(yīng)商詢價(jià)、列表比較、議價(jià)，然后選擇供應(yīng)商，并把所選的供應(yīng)商及其報(bào)價(jià)填在請(qǐng)購(gòu)單上;還可規(guī)定超

過(guò)一定金額的采購(gòu)須附上三個(gè)以上的書(shū)面報(bào)價(jià)等，以供財(cái)務(wù)部門(mén)或內(nèi)部審計(jì)部門(mén)稽核。

（三）與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系

戰(zhàn)略關(guān)鍵產(chǎn)品的可獲性和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、成本結(jié)構(gòu)和營(yíng)利性的影響對(duì)企業(yè)的成功至關(guān)重要，這些產(chǎn)品的管理重點(diǎn)在于開(kāi)發(fā)和管理與供應(yīng)商的長(zhǎng)期、緊密的關(guān)系，通過(guò)協(xié)作行為，尋求雙方利益的最大化。對(duì)于研發(fā)型企業(yè)，供應(yīng)商參與產(chǎn)品研發(fā)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，共同承擔(dān)資金風(fēng)險(xiǎn)等，能夠有效促動(dòng)供應(yīng)商合作的積極性。對(duì)有限競(jìng)爭(zhēng)或獨(dú)家壟斷的市場(chǎng)，需要采取戰(zhàn)略合作的方式，以獲得更好的品質(zhì)、更好的排產(chǎn)、更多的技術(shù)支持。對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)估中高信用等級(jí)的供應(yīng)，積極推進(jìn)戰(zhàn)略協(xié)議采購(gòu)，采取以中長(zhǎng)期框架協(xié)議、年度采購(gòu)協(xié)議的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略資源的控制，努力改革傳統(tǒng)的一料一單式的商務(wù)談判業(yè)務(wù)模式，減少重復(fù)勞動(dòng)，降低采購(gòu)成本。

（四）充分發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)的作用

控制采購(gòu)成本的一個(gè)有效的方法是實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)，通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)或邀請(qǐng)招標(biāo)等方式，使?jié)撛诘墓?yīng)市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)，從而獲得最優(yōu)勢(shì)的價(jià)格和服務(wù)。

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